绩效管理驱动理论与绩效管理方法

绩效管理驱动理论与绩效管理方法第一页，共一百零六页，2022年，8月28日CompanyLogoContents第一节绩效驱动理论1第二节基于工作分析的绩效管理2第三节以目标管理为基础的绩效管理3第四节以平衡计分卡为基础的绩效管理4第二页，共一百零六页，2022年，8月28日CompanyLogo第一节绩效驱动理论一、企业竞争优势理论（一）企业竞争优势的内涵及其分类（二）竞争优势的外部理论1、从企业外部市场结构中寻求企业竞争优势2、从企业外部集群(集聚)与区位环境中寻求企业竞争优势（三）竞争优势的内部理论——企业能力理论1、静态内生论（1）资源基础理论。（2）核心能力理论。（3）知识基础理论。2、动态内生论：动态能力理论（四）运用企业竞争优势理论促进企业绩效第三页，共一百零六页，2022年，8月28日CompanyLogo（一）企业竞争优势的内涵及其分类竞争优势的概念由英国经济学家张伯伦(Chamberlin（1939）所提出，而后由霍弗和申德尔把它引入战略管理领域。许多学者对企业竞争优势做出了不同的解释，但其基本内涵大体是一致的：企业竞争优势是指企业在特定的市场、特定的阶段、特定的地域，在为消费者提供有价值的产品或服务的过程中所具有的超越主要竞争对手、获得超过行业平均利润的能力或潜能。企业具备竞争优势实际上就是具备了取得高绩效的能力。第四页，共一百零六页，2022年，8月28日CompanyLogo经济学与管理学最本质的区别就在于:而经济学的视角是以市场为核心(钱得勒Chandler，1992)，管理学的研究视角是以企业为核心。以市场为中心，管理者则侧重于从企业外部———市场发掘企业的竞争优势(但它也并不排除经济学家从企业内部寻求企业的竞争优势)；以企业为核心，管理者侧重于从企业内部发掘企业的竞争优势(它并不排除企业战略管理者从企业之外寻求企业的竞争优势)。这种外部与内部竞争优势的发掘，可以用科斯的理论(1937)来加以解释。第五页，共一百零六页，2022年，8月28日CompanyLogo竞争优势的外部理论1、从企业外部市场结构中寻求企业竞争优势亚当·斯密AdamSmith从国际贸易的角度，提出了有关企业绝对成本优势理论。大卫·李嘉图DavidRicardo认为由于资源稀缺性的存在，实际发挥作用的不是绝对成本优势，而是比较成本优势。布朗德J·Brander和斯宾塞B·Spencer也提出了类似的观点，认为由于市场的不完全性与规模经济的存在，一个国家可以通过生产、出口补贴与保护国内市场等手段，扶持本国战略性产业的发展，增强其在国际市场上的竞争力，抢占别国市场份额与经济利润。第六页，共一百零六页，2022年，8月28日CompanyLogo海默Hymer，垄断优势论是大型跨国公司凭借其垄断优势从事对外直接投资的一种理论，其优势的获取主要依赖于跨国公司总部利用其垄断优势控制市场自由的竞争行为，追求高额垄断利润。邓宁Dunnning提出的国际生产折衷理论。他认为一国企业对外直接投资必须具备三种优势，即资产所有权优势(即别国企业所无法取代的优势)、内部化优势(即通过内部市场建立起来的节约市场交易成本，并使企业所有权优势得以充分发挥的优势)与区位优势(即东道国所具备的吸引外资与人才的综合条件等)。第七页，共一百零六页，2022年，8月28日CompanyLogo波特为代表的产业结构理论，基于产业选择这一出发点，强调竞争战略必须首先分析有吸引力的行业及其周围环境，而后制定与选择企业竞争战略，使企业尽量避免栖身于无吸引力的行业，认为企业的竞争优势主要来源于企业的外在环境，企业能否获得竞争优势，取决于企业的战略定位及其价值链上的活动。第八页，共一百零六页，2022年，8月28日CompanyLogo2、从企业外部集群(集聚)与区位环境中寻求企业竞争优势马歇尔Marshall认为外部经济性包括由于企业集聚所产生的外部经济性。企业集群有助于集群内企业间技术信息和新思想的传播与共享。此外，企业集群的发展有助于集群内人才市场的建立，同时为辅助工业的发展创造了条件。韦伯AlfredWeber在1909年出版的《工业区位论》一书中，从经济区位论的观点出发，把区位因素分为区域因素(Regionalfactor)和集聚因素(Agglomeration)。集中化可以使基础设施共享；降低“一般经常性开支成本”第九页，共一百零六页，2022年，8月28日CompanyLogo巴顿的企业集聚理论的独到之处是讨论了企业群落与创新的关系。他认为，企业在地理上的集中将有助于对企业变革的激励。熊彼特JosephAloisSchumpeter也发现了企业发展的集群现象，并在此基础上提出了企业的集群理论，集群现象有多种表现，它有时表现为非相关产品的集群，有时又表现为相关产品的集群。波特MichaelPorter在其著名的《国家竞争优势》中，进一步发挥了企业集群的思想。他通过对国家竞争优势的考察发现，绝大多数国家成功的产业都是由企业集群组成的，而非孤立的个体组成。第十页，共一百零六页，2022年，8月28日CompanyLogo帕鲁FrancoisPerroux提出的增长极的概念，他认为经济空间是“各种不同关系的集合”，是一个抽象关系的集合体。他把经济空间分成三大类:即工厂占有由计划所定义的空间；工厂占有作为力场的空间；以及工厂占有同质体的空间。第十一页，共一百零六页，2022年，8月28日CompanyLogo3、从企业生态系统中为企业寻求竞争优势种群生态学（PopulationEconogy)要回答的是哪一类组织能够最好地适应环境并维持自身的生存与发展。企业竞争优势的获得依赖于他们获取充足资源的能力。在资源稀缺的条件下，企业通过对有限资源的争夺，经过优胜劣汰，最能适应环境的企业才能够建立与维持竞争优势。种群生态学的核心思想就是竞争与对环境的适应。其不足是忽略了企业对环境的能动作用。第十二页，共一百零六页，2022年，8月28日CompanyLogo组织生态学(OrganizationlEcology)与种群生态学理论不同，它强调组织之间的合作。它认为组织不是孤立生存的，相反，组织生存于复杂的组织生态系统之中；整个组织生态系统由组织与环境的关系的集合构成，组织与环境是互动的；“进化是相互适应者生存（thesurvivaloftheftting)，而不是最适者生存（thesurvivaloftheftttest)”，组织的生存与发展依赖于组织生态系统中不同组织之间的相互适应。该理论框架下，企业的竞争优势来源于企业之间的合作。它的一个致命弱点是忽视了企业之间的竞争。第十三页，共一百零六页，2022年，8月28日CompanyLogoAdamM．Brandenburger和BarryJ．Nalebuff在其《合作竞争》（co-opetition)一书中提出的合作竞争的观点与组织生态学中单纯强调合作不同，合作竞争的观点认为企业之间既不可能是单纯的合作，也不可能是单纯的竞争，它们之间既合作又竞争。一个企业相对于其竞争对手而言，它同时扮演着多种重要角色。微软公司相对IBM公司而言，既是供应商、客户，又是竞争对手和合作伙伴等。企业的竞争优势来源于在不同的条件下，在竞争与合作之间作出正确的战略选择。该理论的不足在于其考察范围的相对狭窄，它主要研究企业与顾客、供应商、互补者以及企业竞争对手之间的竞争与合作的关系。至于不同类型行业的企业及其关系并不在其考察的视野之内。第十四页，共一百零六页，2022年，8月28日CompanyLogo摩尔JaesF．Moore在1993年发表于《哈佛商业评论》的《一种新的竞争生态》(ANewEcologyofCompetition，)一文中，他首次提出了商业生态系统(BusinessEcosystem)的概念。在1996年，摩尔JaesF．Moore出版的《竞争的死亡》（TheDeathofCompetition)一书中，详细阐述了企业生态系统的观点。在企业生态系统战略理论的框架下，企业不再仅仅把自己看作是单个的企业或扩展的企业，更重要的是把自己当作一个企业生态系统(BusinessEcosystem)的成员，这个企业生态系统成员主要包括行业内外的生产者、供应商、竞争者和其他利益相关者；该生态系统与传统的行业界限没有直接关系，它既可以在传统的行业界限内，也可以在传统的行业界限之外。第十五页，共一百零六页，2022年，8月28日CompanyLogo企业优势的内部理论——企业能力理论1、静态内生论资源基础理论资源基础观打开了企业的“黑箱”，认为企业是由一系列独特的资源所组成的，而大多数资源都不可能在短期内迅速完成积累，因而企业间才会产生差异；并提出企业的竞争优势来源于其拥有或能支配的资源。资源基础论有两个假设：一是某个产业内的某个企业根据所控制的资源是异质的；二是企业所控制的资源不能完全流动，而且资源的异质性能维持较长的时间(Barney，1991)。第十六页，共一百零六页，2022年，8月28日CompanyLogo核心能力理论核心能力理论认为，积累、保持和运用核心能力是企业开拓产品市场的决定性因素。其核心能力的不同造成了企业间的效率差异，这种差异又使不同的企业产生不同的收益；企业获取竞争优势的关键是核心能力，它来于企业在长期的发展过程中积累的各种技能的有机融合。第十七页，共一百零六页，2022年，8月28日CompanyLogo知识基础理论知识基础理论认为，企业的规模效应的实现取决于企业管理者拥有的知识和管理能力，所以组织的知识以及相应的企业能力是企业获得竞争优势的重要因素。企业的知识存量决定企业培植资源等创新活动的能力，从而在企业最终产出及市场力量中体现出竞争优势。知识又具有难以模仿性，具有很强的路径依赖性。所以知识是企业竞争优势得以持续的重要原因，是竞争优势的根源。由企业知识决定的企业认知学习能力是企业开发新竞争优势的不竭源泉。第十八页，共一百零六页，2022年，8月28日CompanyLogo2、动态内生论：动态能力理论动态能力理论认为，企业获取持续的竞争优势的根本在于：一是开发企业现有能力；二是开发新的能力。现存的企业独特能力是内隐的，存在于企业的技术和知识优势、日常事务的处理流程、企业惯例中。这种内隐的能力是难以复制和模仿的。而开发新的能力要求企业在面对变化的市场环境时，能够迅速整合和重构其内外部资源和能力，形成新的竞争优势。第十九页，共一百零六页，2022年，8月28日CompanyLogo运用企业竞争优势理论促进企业绩效从竞争优势的外部理论到企业能力理论再到超竞争理论的演化发展过程，企业竞争优势理论成为一系列具有特定密切联系的理论集合体，并且不断向前发展和完善。竞争优势的外部理论相对于传统的战略管理理论有几个明显的突破，强调市场结构对企业经营绩效的影响，指出行业、区位、企业生态的选择是企业战略的关键。需要指出的是，从外部获得竞争优势是政府和企业共同努力的结果。有目的性的主导产业的培育、良好行业竞争环境的规范、产业聚集地的培育、市场秩序的维护等是政府部门不可松懈的职责。而在既定市场环境下的行业选择、地点选择，则是企业战略的选择方向。第二十页，共一百零六页，2022年，8月28日CompanyLogo资源基础论、核心能力论、知识基础论、动态能力论等企业能力理论，作为目前竞争优势的主流学派，将研究的重点从企业的外部转移到了企业的内部，强调了企业内在因素，弥补了外生论的不足。不过静态内生论的分析是以企业环境稳态为前提的，资源的消耗、能力的刚性以及知识的老化都会使企业丧失竞争优势。动态能力理论作为静态内生论的补充，强调不局限于利用现有能力而是构造新的能力。企业能力理论说明，企业不仅要注意目前的盈利能力，还要培育可持续发展能力。可持续发展能力的培育，关键在于形成学习型的组织氛围。第二十一页，共一百零六页，2022年，8月28日CompanyLogo第一节绩效驱动理论二、激励理论及其应用（一）激励内容理论1、层次需要理论。2、奥尔德弗Clayton.Alderfer的ERG理论。3、赫茨伯格FrederickHerzberg的双因素理论。4、麦克利兰McClelland的成就需要理论。5、哈克曼和奥德海姆Hackman和Oldham的工作特性模型。（二）激励过程理论1、弗洛姆的期望理论2、亚当斯的公平理论3、目标管理理论（三）激励强化型理论第二十二页，共一百零六页，2022年，8月28日CompanyLogo第一节绩效驱动理论二、激励理论及其应用（四）综合激励理论1、波特和劳勒Porter和Lawler的综合激励模型。2、麦格雷戈DouglasM·McGregor的X理论—Y理论。3、超Y理论4、Z理论（五）运用激励理论提高绩效的几种模式1、物质激励2、工作激励3、目标激励4、典型激励5、组织文化激励第二十三页，共一百零六页，2022年，8月28日CompanyLogo二、激励理论及其应用激励内容理论1、层次需要理论。美国行为科学家马斯洛AbrahamHMaslow把人的各种需要归纳为五大类，这五类需要互相有关，按照其重要性和发生的先后次序，可排成一个需要层次。第一级，生理上的需要，第二级，安全上的需要，第三级，感情和归属上的需要，第四级，地位或受人尊敬的需要，第五级，自我实现的需要，这是最高层次的需要。人们的这些需要并不是都能得到满足。一般来讲，层次越低者越易得到满足，层次越高者得到满足的比率越小。需要层次论是一种递进式需求，具有直观性和简易性。在工作激励中要根据个体的心理特征和需求差异，考虑员工需求差异，并根据员工的不同需要，采取不同的激励措施。但是这种理论缺乏实证资料的支持，不具有普遍使用性，未满足的需要不一定就没有激励作用，已满足的需要也不一定会产生激励作用。第二十四页，共一百零六页，2022年，8月28日CompanyLogo2、奥尔德弗Clayton.Alderfer的ERG理论。行为科学家奥尔德弗Clayton.Alderfer修正了马斯洛AbrahamHMaslow理论。他在大量调查研究中指出，人的基本需要不像马斯洛AbrahamHMaslow讲的那样有五种，而是三种，即:1)生存。这是最基本的，指人在饮食、住房、衣服等方面的基本需要，这种需要一般只有通过金钱才能满足。只有这项最基本的需要得到满足以后，才能谈到其他需要。2)关系。指与其他人(同级、上级或下级)和睦相处、建立友谊和有所归属的需要。3)发展。指个人在事业、能力等方面有所成就和发展。奥尔德弗认为，这三种需要并不完全都是生来就有的，有的需要(如关系的需要和发展的需要)是通过后天学习才形成的；而且，人的需要并不一定严格地按照由低到高的次序发展，可以越级出现。例如，人可以在关系方面的需要没有得到充分满足的情况下，产生发展方面的需要。每个职工的需要各不相同，如有的职工是生存的需要占主导地位，有的职工是关系的需要占主导地位，管理人员应该了解每个职工的真实需要，然后采取适当措施来满足职工的不同需要，以便激励和控制职工的行为，实现组织和职工的目标。第二十五页，共一百零六页，2022年，8月28日CompanyLogo3、赫茨伯格FrederickHerzberg的双因素理论。美国行为科学家赫茨伯格FrederickHerzberg提出激励因素—保健因素理论。赫茨伯格FrederickHerzberg在进行了大量的调查之后，发现使职工产生积极情绪的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工产生消极情绪的都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素或维持因素。所谓保健因素是指某些满意感对员工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用一样。卫生保健不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果。激励的保健因素不一定能产生满意感，但是，能消除不满意。属于激励因素的有成就、赏识、工作本身、责任、进步等，这些因素能使人产生内部满足，真正地引发工作积极性。第二十六页，共一百零六页，2022年，8月28日CompanyLogo4、麦克利兰McClelland的成就需要理论。成就需要理论由美国行为科学家麦克利兰McClelland提出。这一理论侧重于社会动因的研究。人的基本需要有成就需要、权力需要和情谊需要。成就需要对一个人、一个企业、一个国家的成长和发展起着特别重要的作用。由于企业的成长和国家的发展同人们成就需要的高低有密切的关系，所以必须通过教育来培养和提高人们的成就需要。5、哈克曼和奥德海姆Hackman和Oldham的工作特性模型。哈克曼和奥德海姆Hackman和Oldham认为具有较高激励性的工作应具备以下五个特征：1)技能的多样性；2)工作的完整性；3)任务的重要性；4)主动性；5)反馈性。此工作特性模型对工作设计有较大的指导价值。第二十七页，共一百零六页，2022年，8月28日CompanyLogo激励过程理论1、弗洛姆Vroom的期望理论：美国心理学家弗洛姆Vroom认为，人们从各项活动得到的满足，与他对自己能否胜任这项任务，以及任务成功可能性的评价有极大关系。根据这一观点，可以得出人们在工作中的积极性或努力程度(Motivation)是效价（Valence）、条件（Instrument）和期望值（Expectency）的乘积：M=V×I×E。期望理论指出，当行为者对某项活动及其结果的效用评价很高，完成活动的条件具备，而且估计自己获得这种效用的可能很大时，领导者用这种活动和结果来激励他就可取得良好的效果。期望理论阐述了个人目标以及努力与工作绩效、绩效与奖励、奖励与个人目标满足之间的关系，为我们进行奖励实践并评估组织的奖励政策提供了基础。第二十八页，共一百零六页，2022年，8月28日CompanyLogo2、亚当斯JohnStaceyAdams的公平理论。美国心理学家亚当斯JohnStaceyAdams对奖酬公正性进行了深入研究。他从报酬与其贡献的比例关系出发，提出了公平理论。这一理论认为，一个人对他所得的报酬是否满意不能只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，看其相对值。所以，公平理论也叫社会比较理论。公平理论主张每个人不仅关心由于自己的工作而得到的绝对报酬，而且还关心自己的报酬与他人报酬之间的关系。他们会对自己和他人付出与所得之间的关系作出判断。比较的结果如果是均衡的，就会产生公平感，有助于维持或进一步激发其工作热情；反之，如果是不均衡的，则会出现不公平感，从而影响其绩效的稳定或提高。公平理论为我们认识员工的激励问题提供了又一思路，能有效预测缺勤和流动行为。第二十九页，共一百零六页，2022年，8月28日CompanyLogo3、目标管理理论。目标管理理论由管理学家德鲁克PeterDrucker于20世纪50年代中期提出来，主要思想是通过目标设置来激励人们的动机，指导人们的行为，使个人的需要、期望与组织的目标挂钩，调动人的积极性。德鲁克PeterDrucker认为，组织的目的和任务，必须转化为目标，如果一个领域没有特定的目标，则该领域必然会被忽视。组织的各级管理人员只有通过这些目标对下级进行管理，并以目标的达成情况衡量组织成员贡献的大小，才能保证一个组织的整体目标的达成。目标管理的过程是将目标逐层分解到组织的各个单位或部门，最后是个人，通过每个个人目标的达成，使组织的整体目标得到体现和完成。目标管理理论虽然在许多方面能够很好地起到激励的作用，但是，该理论仍存在许多不足之处。(1)在有些情况下，很难设置具体目标。(2)固定的目标可能给整个体制带来僵化性。(3)管理人员往往嫌它太费时间，而且需要大量文字工作。（4)由于目标管理重视的只是具体的、定量化目标，这就容易忽视一些定量性不明显的指标，如只奖励高生产率而损害创造性等。(5)需要各级领导对实行这个办法有一致的看法，不然实行起来效果不大。第三十页，共一百零六页，2022年，8月28日CompanyLogo激励强化型理论该理论最早由著名心理学家斯金纳BurrhusFredericSkinner提出，他认为人的行为是由外界环境决定的，外界的强化因素可以塑造行为。人们的行为是对其以往所带来的后果进行学习的结果。如果一个人因为他的某种行为而受到了奖励(正强化)，那么他很可能重复这一行为，如果没有人认可这一行为，那么这种行为便不太可能再发生。当人们因为某种行为而招致负面后果(惩罚或忽视)时，他们通常会减弱这种行为。强化理论为行为的控制因素提供了有力的分析工具。但是该理论忽视了人的情感、态度、期望和其他已知的会对人的行为产生影响的认知变量。第三十一页，共一百零六页，2022年，8月28日CompanyLogo综合激励理论1、波特和劳勒Porter和Lawler的综合激励模型。他们将激励分为内激励和外激励两种。内激励的内容包括：劳动报酬、工作条件、企业政策等。外激励包括社会、心理特征的因素，如认可、人际关系等。那么激励过程就成为外部刺激、个体内部条件、行为表现、行为结果的相互作用的统一过程。2、麦格雷戈DouglasM·McGregor的X理论—Y理论。1、X理论：人天性懒惰，尽可能逃避工作；人大都明哲保身，不愿承担责任；人们重视安全与安稳，反对变革，对人应采取严格的控制与监督。在此观点指导下，管理学上曾产生了“大棒加胡萝卜”的管理方法。针对X理论，麦格雷戈DouglasM·McGregor提出了Y理论，他认为：人不是天生懒惰的，正常条件下他们都愿意承担责任，人们更愿意发挥自己的才能和创造性，控制和威胁并不是使人努力工作的最佳方法。X、Y理论的差别在于对人性的不同看法，从而采取的管理方法也不同。X理论主张以严格的强制的控制方式，Y理论则更注重工人的需要，努力创造一个能多方面满足工人需要的环境。第三十二页，共一百零六页，2022年，8月28日CompanyLogo3、超Y理论：尽管许多人不赞同X理论，更支持Y理论，但事实上并非所有企业采用Y理论在效率都优于X理论。Y理论受人欢迎，然而其在某种情况下的低效性又让人产生了困惑。基于此，美国的乔伊，洛尔施和约翰莫尔斯JoyLorsch和JohnMorse提出了超Y理论。该理论认为：一些不愿参与决策和承担责任的人，更愿意以正规化的规章条例指导自己的工作，这种情况可用X理论作为管理的指导原则；而对一些更有自制力、需要发挥个人创造性的人，Y理论有更大的指导作用。4、Z理论：20世纪80年代，日本经济迅速崛起，整个国际经济形势发生了重大变化，美国企业界感到倍受威胁，开始纷纷研究日本企业的管理之道，其中比较著名的是威廉大内WilliamOuchi的Z理论。Z理论认为：应激励职工参与企业的管理工作，对其进行全面培训；对职工进行长期考察与稳步提拔，采用含蓄的控制和正规的检测手段。此理论更加注重职工的社会需要和个人发展需要，更加尊重人，给人以一定的发挥个人才能与创造力的机会。Z理论使管理更加人性化，体现着以人为本的管理思想，它使管理由钢性阶段迈向柔性的发展阶段。第三十三页，共一百零六页，2022年，8月28日CompanyLogo运用激励理论提高绩效的几种模式1、物质激励。主要指工资、奖金、福利等基本待遇。每个人都有自己的物质追求和经济利益，这是人们生存和生理需要的基本条件，也是保健因素中的一个基本因素，所以是永远不能忽视的。对此，应注意以下几点：第一，确保物质激励的相对公平。一方面确保人们在相应级别上可以获得相同或大体相同的报酬；另一方面即使级别相当，薪水和奖金也必须能反映他们个人的工作业绩，体现多劳多得。第二，不同的人对物质的需求程度是不同的，“金钱对那些抚养一个家庭的人来说要比那些已经功成名就的、在金钱的需要方面已不再那么迫切的人重要得多。”第三，物质激励只有当预期得到的报酬与目前个人收入相比差距较大时，才能起到激励作用。第三十四页，共一百零六页，2022年，8月28日CompanyLogo2、工作激励。指稳定的工作关系和良好的工作环境，以及员工能积极参与到工作管理中去，体会到工作的乐趣。参与是一种信任和赏识的手段，它能满足归属需要和尊重需要，尤其是给人一种成就感。让员工积极参与工作，实现工作激励的关键就是使工作丰富化，使人们体验到工作的意义和被赋予的责任。具体要做到三点：第一，工作的完成需要多方面的技能和才干；第二，员工拥有完成工作的各种必要权力，能独立自主并完整地完成某一项工作；第三，员工应能认识到工作的积极性，工作结果有健全的反馈机制。第三十五页，共一百零六页，2022年，8月28日CompanyLogo3、目标激励。目标是人的一种期望，有了明确具体的目标，才能激发出人们奋发努力的动力。过程型激励理论提示我们：第一，确立目标要适宜。目标的价值越大，实现的可能性越大，动力也就越大。第二，要让员工参与目标的制定。由于人们的学识、能力、经验及自信心的不同，对目标的期望率也是不同的。因此，让员工参与目标的制定，协调不同人的期望值，既有利于合理调动人们的积极性，又有利于目标的实现。第三，要处理好成绩与奖励的关系，根据结果对员工履行职责的情况进行评估，奖惩分明，奖罚适度。第三十六页，共一百零六页，2022年，8月28日CompanyLogo4、典型激励。榜样的力量是无穷的，一个良好的典型就是一面旗帜。把抽象的道理转化为具体的典型，通过典型激发员工的行动，可以激励斗志鼓舞士气，起到潜移默化的作用。实行典型激励要注意：第一，要善于发现典型，特别是身边的典型，于细微之处见精神，从平凡的人中发现不平凡的事。第二，对典型不能求全责备，更不能神化典型。第三，要保护典型，对那些中伤打击典型的错误言行要进行批评教育，坚决制止，以防止狭隘心理和嫉妒心理的产生和蔓延。第三十七页，共一百零六页，2022年，8月28日CompanyLogo5、组织文化激励。组织文化是通过组织文化的塑造，培养成员的共同规范、共同信仰和共同追求，使组织成员从内心深处自觉产生为本组织拼搏的精神。组织文化具有强大的心理激发力、精神感召力和能量诱放力，并弥漫于组织群体之间，犹如一道无形的力量，把每个个体的行为整合起来，引导他们朝着既定目标去奋斗。第三十八页，共一百零六页，2022年，8月28日CompanyLogo第一节绩效驱动理论三、能力素质模型及其应用（一）胜任特征的结构研究1、胜任特征是个体的潜在特征2、胜任特征是个体的行为（二）胜任特征模型的构建1、胜任特征模型的构成要素2、建立胜任特征模型的方法（二）胜任特征和人力资源管理1、基于胜任力的选任机制。2、基于胜任力的绩效管理。3、基于胜任力的培训设计。4、以能力为基础的薪酬体系。第三十九页，共一百零六页，2022年，8月28日CompanyLogo能力素质模型及其应用1、胜任特征是个体的潜在特征胜任特征可以分为五个种类或层次，由低到高为：动机（个体想要的东西）、特质（个体的生理特征和对情景或信息的一致的反应）、自我概念（个体的态度、价值观或自我形象）、知识（个体所拥有的特定领域的信息、发现信息的能力、是否能用知识指导自己的行为）和技能（完成特定生理或心理任务的能力）。其中，知识和技能胜任特征是可以看见的、相对较为表层的个人特征，而自我概念、特质和动机等胜任特征则是个体较为隐蔽、深层和中心的部分。该观点认为，所有的个体特征，不管是生理的还是心理的，也不管是潜在的还是外显的，只要能将绩效优异者和绩效一般者区分开，都可以界定为胜任特征。第四十页，共一百零六页，2022年，8月28日CompanyLogo2、胜任特征是个体的行为从行为上界定胜任特征，提供了一个将胜任特征与特质和动机分开的机会，可以将胜任特征（行为）看作是特定情景下对知识、技能、态度、动机等的具体运用，有利于人们对胜任特征准确理解和统一认识。胜任特征是能把某职位中表现优异者和表现平平者区别开来的个体潜在的、较为持久的行为特征（BehavioralCharacteristics）。这些特征可以是认知的、意志的、态度的、情感的、动力的或倾向性的等等。第四十一页，共一百零六页，2022年，8月28日CompanyLogo胜任特征模型的构建1、胜任特征模型的构成要素由于人们对胜任特征的界定不同，构成胜任特征模型的要素不同，得到的胜任特征模型的差别较大。针对具体工作职位的胜任特征模型，会因组织、职位类别、职位水平不同而不同。这样的胜任特征模型受情景限制较大，不适合推广使用。所以，人们通常都是建立一般（或通用）胜任特征模型。Spencer和Spencer总结了他们20年中研究胜任特征的成果，提出了五个通用胜任特征模型，包括专业技术人员、销售人员、社区服务人员、管理人员和企业家，每一个模型都由十多个不同的胜任特征组成。其中，企业家的胜任特征模型包括以下胜任特征：（1）成就：主动性、捕捉机遇、坚持性、信息搜寻、关注质量、守信、关注效率；（2）思维和问题解决：系统计划、问题解决；（3）个人成熟：自信、具有专长、自学；（4）影响：说服、运用影响策略；（5）指导和控制：果断、监控；（6）体贴他人：诚实、关注员工福利、关系建立、发展员工。第四十二页，共一百零六页，2022年，8月28日CompanyLogo2、建立胜任特征模型的方法第一，确定绩效标准。理想的绩效标准是“硬”指标，如销售额或利润、获得的专利和发表的文章、客户满意度等。如果没有合适的“硬”指标，可以采取让上级、同事、下属和客户提名的方法。第二，选择效标样本，即根据已确定的绩效标准，选择优秀组和普通组，也就是达到绩效标准的组和没有达到绩效标准的组。第三，获取效标样本有关的胜任特征的数据资料。收集数据的主要方法有行为事件访谈（BEI）、专家小组、360°评定、问卷调查、胜任特征模型数据库专家系统和直接观察。目前采用的最主要的方法是行为事件访谈法。第四十三页，共一百零六页，2022年，8月28日CompanyLogo第四，分析数据资料并建立胜任特征模型。通过对所得到的数据进行分析，鉴别出能区分优秀者和普通者的胜任特征。这一步具体包括假设产生、主题分析或概念形成等环节。第五，验证胜任特征模型。一般可采用三种方法来验证胜任特征模型：（1）选取第二个效标样本，再次用行为事件访谈法来收集数据，分析建立的胜任特征模型是否能够区分第二个效标样本（分析员事先不知道谁是优秀组或普通组），即考察“交叉效度”；（2）根据胜任特征模型编制评价工具，来评价第二个样本在上述胜任特征模型中的关键胜任特征，考查绩效优异者和一般者在评价结果上是否有显著差异，即考察“构念效度”；（3）使用行为事件访谈法或其它测验进行选拔，或运用胜任特征模型进行培训，然后跟踪这些人，考察他们在以后工作中是否表现更出色，即考察“预测效度”。第四十四页，共一百零六页，2022年，8月28日CompanyLogo胜任特征和人力资源管理1、基于胜任力的选任机制。科学招聘要根据拟应聘岗位胜任特征模型，对包括性格、态度、价值观、行为方式等的能力特征和技能进行评估，预测应聘者在该应聘岗位的未来表现，做出是否录用的决策。选择过程中经常采用心理测验、情景模拟等评价中心技术。2、基于胜任力的绩效管理。公司使用评价中心或基于胜任力的360度评估等方式，对员工的能力素质进行评估，了解员工的能力状态，并分析妨碍员工获得更好绩效的能力障碍，以及员工的事业目标和他们的愿望。根据这些信息，为员工制定出绩效和能力发展目标及行动步骤，从而在工作中不断改变自身的行为，取得个人和公司期望的绩效成果。第四十五页，共一百零六页，2022年，8月28日CompanyLogo3、基于胜任力的培训设计。企业以胜任特征模型为基础，分析员工的素质和能力特点、知识水平等不足，有针对性地开发培训课程。这样保证培训有的放矢，有利于提升关键员工和经理们的能力素质，提高员工的绩效。4、以能力为基础的薪酬体系。随着组织结构弹性化和扁平化，工作小组或团队将成为组织结构的基本单位。相应地，薪酬体系将经历以职位为基础到以个人能力为基础的变化，具有不同能力结构的公司员工应设计不同的薪酬结构。例如，从事结构化工作，能力结构较为稳定的员工应以固定报酬为主；对于从事非结构化工作，能力结构不稳定，潜在能力较大的员工则应以非固定报酬作为其报酬的主要组成部分。第四十六页，共一百零六页，2022年，8月28日CompanyLogo第二节基于工作分析的绩效管理一、工作分析及其发展历史工作分析，又叫岗位分析或职务分析，是通过观察法、访谈法、工作写实法或问卷调查等方法，对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，对该职务的职责作系统的描述和做出规范化记录，并确定完成该工作所需要的行为、条件、人员的过程。工作分析产生两个结果:工作描述和任职资格，可以提供与工作有关的信息，包括该工作的任务、性质、权限、工作中与组织内外的他人的关联关系、对任职者的基本要求等。第四十七页，共一百零六页，2022年，8月28日CompanyLogo系统的工作分析却来自于早期的管理学家的贡献，并先后经历了三个阶段。一是与科学管理理论相适应的早期工作分析。二是与行为科学理论相适应的工作分析。三是与人本主义相适应的工作分析。第四十八页，共一百零六页，2022年，8月28日CompanyLogo二、基于工作分析的绩效考核概述在基于工作分析的几种绩效考核中，以劳动结果为评价指标的方法简单明了，但是由于指标过于单一，应用已较少。关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察评价法（第五章将详细介绍这几种考核方法）是在工作分析的基础上，对工作成果驱动因素理念的早期探索，目前仍在在很多中小企业中应用。关键事件法是客观评价体系中最简单的一种形式。在应用这种评价方法时，负责评价的主管人员把员工在完成工作任务时所表现出来的特别有效的行为和特别无效的行为记录下来，形成一份书面报告。评价者在对员工的优点、缺点和潜在能力进行评论的基础上提出改进工作绩效的意见。行为锚定等级评价法是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评分级的考评办法。第四十九页，共一百零六页，2022年，8月28日CompanyLogo行为锚定等级评价法实质上是把关键事件法与评级量表法结合起来，兼具两者之长。行为观察评价法是行为锚定等级评价法的一种变异形式。与行为锚定等级评价法一样，行为观察评价法也是从关键事件中发展而来的一种绩效评价方法。但是，随着实践的推进，这几种方法的两个主要缺点也表现的越来越明显。第一个缺点是确定某一具体工作岗位的关键行为的难度较大；第二个缺点是考核使用的多是定性的评价，而缺少可用客观数值衡量的定量指标。在强调人本管理和战略管理的背景下，一些中小企业出于开始尝试基于工作分析的关键绩效指标考核法，希望通过简易地、低成本地实现基于企业战略的绩效考核。但是，随着基于目标管理的KPI绩效管理方法和从20世纪90年代初出现的基于战略的平衡计分卡技术越来越成熟，基于工作分析的关键绩效指标考核法受到了很大的挑战。第五十页，共一百零六页，2022年，8月28日CompanyLogo三、基于工作分析的绩效考核的实施根据前述相关内容以及一些企业的实践，我们设计了一种基于工作分析的绩效考核体系。该体系具有三个要点：一是运用工作分析的原理对员工工作进行分析，将考核分为可量化工作考核和不可量化工作考核，使绩效考核更易操作，使考核结果更客观；二是采用“业绩绩效+表现绩效”的绩效考核模式，可以很好地反映该企业员工的工作能力、工作表现、工作态度和工作任务等情况，也客观地反映了该企业的业绩要求；三是设定岗位系数，使得不同工作岗位间的考核分值具有可比性，增加了考核的公正性和实用性。第五十一页，共一百零六页，2022年，8月28日CompanyLogo该体系的具体过程包括以下步骤（如图2-1所示）：1、明确部门绩效考核的目标，并与员工沟通，使每个被考核者都理解、接受这一目标；2、按照工作分析的原理分析并确定每个职位的工作性质；3、根据部门绩效考核目标和工作分析的结果，制定详细的绩效考核指标和相应的绩效考核标准；4、考核业绩绩效；5、考核表现绩效；6、依据考核标准，汇总得出综合成绩；7、分析考核结果，并将其作为员工薪资调整、职位升降、培训等的依据；8、将考核结果反馈给员工，根据反馈意见对考核指标、标准进行修订，制定新的绩效计划。第五十二页，共一百零六页，2022年，8月28日CompanyLogo图2-1员工绩效考核体系流程图第五十三页，共一百零六页，2022年，8月28日CompanyLogo（一）明确绩效考核目标企业管理部门将战略目标层层分解(见图2-2)，最终明确员工个人目标，确认自身权限内的工作重点及需要达到的工作目标，这些工作重点及工作目标必须是可衡量的、可控制的、可达到的。第五十四页，共一百零六页，2022年，8月28日CompanyLogo（二）进行工作分析对每个员工一定时期内的工作进行分析，尽可能地分解为一个个具体的工作任务，并且根据历史数据对每项工作任务设定工作定额。在无定量指标的情况下，应尽量采用相对指标进行分析，可以与历年同期水平比较，或者与工作计划比较，以增强客观性，避免主观、模糊、笼统的评价。每个部门的工作都有其各自的特点，衡量标准也不可能采用同一标准。对不同部门的工作进行分析，将工作分为可量化和不可量化两种。可量化的工作包括一些常规性的工作，如编制报表、编写工作计划和工作报告、生产销售活动等。经过分析，可量化工作可以根据同行业的平均水平或历年同期水平，对每项工作设定工作定额，用定量的指标进行考核。不可量化的工作主要是一些临时性的工作，比如撰写报告以及提交、审批之类的工作，这类工作在企业管理部门中是很常见的，并且工作量非常大，而且很难用定量的指标来考核。由于不可量化的工作也有明确的完成时间，即时间节点，对此类工作考虑从时间进度方面进行考核。第五十五页，共一百零六页，2022年，8月28日CompanyLogo（三）绩效考核指标设计基于工作目标分解及工作分析的结果，采用“业绩绩效+表现绩效”的绩效考核指标体系，绩效综合得分由业绩绩效分值和表现绩效分值组成，根据实施企业的实际，业绩分可占70%，表现分占30%。业绩考核是对分配给员工的工作任务完成情况进行考核，表现考核对员工的工作能力、个人品质、工作纪律和创新能力等进行评定，考核指标如图2-3所示。第五十六页，共一百零六页，2022年，8月28日CompanyLogo第五十七页，共一百零六页，2022年，8月28日CompanyLogo（四）业绩绩效考核方法及考核标准业绩绩效考核分为可量化工作考核和不可量化工作考核。通过一定的标准和分值计算，分别得出可量化工作和不可量化工作的得分总值，再将得分总值乘以岗位系数，即可得到员工业绩绩效的最终得分。可量化工作考核由考核标准确定和分值计算两部分组成。考核标准确定是根据该企业的实际需求，对于可量化的工作制定了考核指标(见表2-1)和考核标准(见表2-2)。第五十八页，共一百零六页，2022年，8月28日CompanyLogo第五十九页，共一百零六页，2022年，8月28日CompanyLogo分值计算是考评人对员工每一个可量化工作，根据上述指标及标准进行考核，然后可依据下面的公式计算分值。说明:i—第i项可量化工作任务；m—考核期内每个员工所有可量化工作任务数。不可量化工作考核是指对那些无法用工作定额来衡量，但是都有明确的完成时间的工作的考核。此类工作的考核可以从工作进度方面进行，依据式(2)可计算出考核成绩。第六十页，共一百零六页，2022年，8月28日CompanyLogo说明:i—第i项不可量化工作任务；n—考核期内每个员工所有不可量化工作任务数；其中日期的差额不包含法定休息日期。将(1)、（2)式计算的成绩求和，可得出该考核期内员工的业绩绩效成绩。得出业绩绩效成绩之后，就要去确定岗位系数。由于员工所处的岗位不同，因此工作的难易程度不同，工作的贡献度也不同，从而不同岗位间的业绩考核分值无法比较。为了使各部门员工业绩考核分值具有可比性，增加考核分值的科学性和公正性，按照岗位性质，给每个工作岗位分配以岗位系数ξk。员工业绩绩效的最终成绩就为(1)、(2)式求和后再乘岗位系数ξk（k为第i个人所在的岗位)。第六十一页，共一百零六页，2022年，8月28日CompanyLogo（五）表现绩效考核方法员工表现绩效考核的参照标准是一般管理人员担当职务的能力、公司部门的各项规定以及员工平时工作的表现和个人品质。表现考核是从被考核对象自身所为出发，属于一种客体行为考察，所以采用行为性的描述来进行评价。这里，基于实用性、易考察、可操作性的原则，设计工作能力、学习创新、个人品质、工作纪律为一级考核指标。然后将一级考核项目细分为具体的行为，这样就使得表现考核公正客观且简单易行。第六十二页，共一百零六页，2022年，8月28日CompanyLogo（六）综合绩效评定业绩绩效和表现绩效考核完成后，将业绩绩效最终成绩和表现绩效成绩求和即为员工在给定考核期内的综合成绩。然后根据综合绩效成绩，给出评定等级及绩效考核评语，并提出员工工作努力的方向(见表2-3)。第六十三页，共一百零六页，2022年，8月28日CompanyLogo（七）绩效考核结果的应用绩效考核结束后，要将考核结果直接反馈给被考核者，并且部门领导与被考核者进行面谈与沟通。同时依据考核结果，部门领导与被考核者共同修订今后的工作目标及工作方法，讨论并制定个人发展计划等，也就是制定新的绩效计划。当然，员工的绩效考核成绩会用于薪资调整、培训、轮岗、晋升、奖金等方面，也会用于转岗和辞退。第六十四页，共一百零六页，2022年，8月28日CompanyLogo第三节以目标管理为基础的绩效管理一、目标管理理论概述目标管理概念及其发展目标管理(managementbyobjectives，MBO)是德鲁克PeterDrucker提出的最重要、最有影响的概念之一，并已成为现代管理学理论体系的重要组成部分。“经理人应以其客观职责为基础”，这是德鲁克PeterDrucker从福特汽车公司濒临倒闭的案例中得出的结论。“经理人必须实施目标管理”，这是德鲁克PeterDrucker给经理人的忠告。德鲁克认为，管理的原则是能让个人充分发挥特长，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立团队合作，调和个人目标和共同福祉的原则。第六十五页，共一百零六页，2022年，8月28日CompanyLogo德鲁克PeterDrucker(1954)认为:“目标管理和自我控制是惟一能做到这一点的管理原则。”目标管理一方面强调管理的目标导向，德鲁克PeterDrucker认为，“每个职务都要向着整个企业的目标，才能有所成就。特别是，每个管理人员必须以整个企业的成功为工作中心。管理人员预期取得的成就必须与企业成就的目标相一致。他们的成果由他们对企业成就所做的贡献来衡量”。另一方面，德鲁克PeterDrucker强调目标管理的内部控制，即管理中的员工自我控制。德鲁克PeterDrucke指出:“(目标管理)能让追求共同福祉成为每位管理者的目标，以更加严格、精确和有效的内部控制取代外部控制。”第六十六页，共一百零六页，2022年，8月28日CompanyLogo目标管理的特点目标管理的一个鲜明特点，就是运用了行为科学理论。目标管理具体运用的行为科学理论主要有两个方面:自我控制（self-control)和参与式管理(participativemanagement)。在目标管理体系中，每个人都可以通过比较实际结果和目标来评估自己的绩效，以便进一步改进自己的工作。这就是自我控制的原则。这种自我控制可成为更强烈的动力，推动他们尽自己最大的努力把工作做好。上下级间的沟通因此会得到改善，双方的困难和期待也会变得更加清晰。目标管理的中心思想是引导管理者从重视流程、管理制度等细节问题转为重视组织的目标。目标管理达到目的的手段是过程激励。德鲁克注重管理行为的结果，而不是对行为的监控，这是一个重大贡献，因为它把管理的整个重点从工作努力(即输入)转移到生产率(即输出)上来。第六十七页，共一百零六页，2022年，8月28日CompanyLogo目标管理强调高层、中层、基层管理者职责的不同。目标管理的核心是，每一个经理人的工作目标，应该由他们对自己所属的上级单位的成功应做的贡献来规定。上级管理当局当然必须保留是否批准下级制定的目标的权力。但是，制定自己的目标，却是每一个经理人的责任，而且是他们的首要责任。目标管理还意味着每一位经理人应该认真参与他们所属的上一级单位的目标制定工作。做一个经理人就意味着承担责任。德鲁克PeterDruck（1954）指出:“每位管理者必须自行发展和设定本单位的目标。当然高层管理者仍然需要保留最终的目标批准权，但提出这些目标则是管理者的职责所在。”“企业的宗旨和任务必须转化为目标，管理者必须通过这些目标来领导下层并以此来保证企业总目标的实现。”在高层管理者控制目标的前提下，操作层面的管理者可以“发展目标”，但不能逾越高层对管理的终极控制。第六十八页，共一百零六页，2022年，8月28日CompanyLogo目标管理的优点控制有效形成激励有效管理明确任务自我管理目标管理的优点第六十九页，共一百零六页，2022年，8月28日CompanyLogo二、基于目标管理的KPI绩效管理概述关键绩效指标的概念及特征关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator）思想认为，企业运营中会有若干关键的绩效驱动因素，这些驱动因素对企业整体的战略目标实现至关重要，关键绩效指标即是将这些业绩驱动因素进行目标式量化管理的指标。关键绩效指标（KPI）是伴随着目标管理而产生的，但是现在它已经不是单纯和目标管理联系在一起了。也就是说，当我们根据适用性原则，采取其他绩效考核指标设计方法的时候，我们构建的绩效指标其实都是关键绩效指标。第七十页，共一百零六页，2022年，8月28日CompanyLogo关键绩效指标构建具有五个特征二是横向联系。保证员工、部门的绩效与内部其他单元、外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务，最终保证企业整体价值的实现。三是整体考虑。关键绩效指标的设计是基于企业的发展战略与业务流程的通盘考虑，而非仅仅从单个岗位的职责出发。兼顾长期和短期的指标，既有数量型也有质量型的指标，既有结果性指标也有过程性指标。四是简洁精炼。与一般业绩评估指标相比，关键绩效指标可以更加简洁精炼地反映实际的业绩，直观性和可控性更强，便于评估和管理，导向性也更强。五是重点突出。在一个企业的价值创造过程中，在在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。一是纵向分解。关键绩效指标将每一岗位的工作、部门职能与企业远景、战略相连接，既有团队指标，也有个人指标。自上而下，目标层层分解，层层支持，相互具有因果关系。第七十一页，共一百零六页，2022年，8月28日CompanyLogo建立明确的切实可行的关键绩效指标体系，是做好绩效管理的关键。它有以下几层含义：第一，关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系。也就是说，关键绩效指标是一个标准体系，它必须是定量化的，如果难以定量化，那么也必须是行为化的。如果定量化和行为化这两个特征都无法满足，就不是符合要求的关键绩效指标。第二，关键绩效指标体现了对企业目标有增值作用的绩效指标。这就是说，关键绩效指标是针对对企业目标起到增值作用的工作产出而设定的指标，基于关键绩效指标对绩效进行管理，就可以保证真正对企业有贡献的行为受到鼓励。第三，通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。关键绩效指标是进行绩效沟通的基石，是企业—中关于绩效沟通的共同辞典。有了这样一本辞典，管理人员和员工在沟通时就可以有共同的语言。通常来说，关键绩效指标主要有4种类型：数量、质量、成本和时限。表2-4列出了常用的关键绩效指标的类型、一些典型的例子以及获得验证这些指标的证据来源。第七十二页，共一百零六页，2022年，8月28日CompanyLogo指标类型举例证据来源数量设备正常运行时间生产记录销售额财务数据利润财务数据质量故障率生产记录独特性客户评估信令接通率生产记录成本百元人工成本创造的收入财务数据用户欠费率财务数据时限及时性上级评估上市时间客户评估第七十三页，共一百零六页，2022年，8月28日CompanyLogo关键绩效指标体系的建立1、确定工作产出。所有不同层次的任务目标都是由组织总体的目标层层分解而形成的，因此在设定不同层次的关键绩效指标时首先要回顾一下组织整体的目标和各个业务单元的工作目标。由于关键绩效指标体现了绩效对组织目标的增值部分，关键绩效指标是根据对组织绩效目标起到增值作用的工作产出来设定的。因此，要想设定关键绩效指标，首先要确定组织内各个层次的工作产出。应该遵循这样几个基本原则：（1）增值产出的原则。（２）客户导向的原则。（３）结果导向的原则。（４）确定权重的原则。第七十四页，共一百零六页，2022年，8月28日CompanyLogo2、建立评估指标。在确定了工作产出后，我们需要确定应分别从什么角度去衡量各项工作产出，从哪些方面评估各项工作产出。KPI在设定指标以及指标标准值，即解决“评价什么”和“被评价者做多少”的问题时有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体（specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量（measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现（attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表实现性（realistic），指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限（timebound），指完成绩效指标目标应该有特定限期。一般来说，我们可以用以下几种方法来提炼评估指标：（1）以战略为导向设计评估指标；（２）以工作分析为基础设计评估指标；（３）综合业务流程设计评估指标。第七十五页，共一百零六页，2022年，8月28日CompanyLogo3、确定指标标准（期望值）。指标体系确定后，还需要设定评价标准，绩效考核标准是对员工绩效的数量和质量进行监测的准则。ＫＰＩ的指标值在确定的时候要分为定性和定量两类指标分别进行标准设定。对于数量化的绩效指标，设定的评估标准通常是一个范围。如果被评估者的绩效表现超出标准的上限，则说明被评估者做出了超出期望水平面的卓越绩效表现；如果被评估者的绩效表现低于标准的下限，则表明被评估者存在绩效不足的问题，需要进行改进。定量的指标一般有两种制定评价标准的办法：加减分法和规定范围法。采用加减分法的方式确定指标标准，一般适用于目标任务比较明确，技术比较稳定，同时鼓励员工在一定范围内作出更多贡献的情况。而对于任务目标不是非常的明确，技术进步速度比较快的情况，一般采用规定范围法来制定标准。此类标准只需设立一个评价范围即可，而不必确立准确的数字来衡量。对于非数量化的绩效指标，即定性的指标来说，设定绩效标准时往往从客户的角度出发，需要回答这样的问：“客户期望被评估者做到什么程度?”行为指标的标准则可以直接从任职资格的行为标准中抽取或转换得出。第七十六页，共一百零六页，2022年，8月28日CompanyLogo4、审核绩效指标。当我们确定了工作产出并且设定了评估指标之后，还需要对这些指标进行审核。这是为了确认这些ＫＰＩ是否能够全面客观地反映被评估对象的工作绩效，以及是否适合于评估操作，从而为适时调整工作产出、绩效评估指标和具体标准提供所需信息。一般地，审核ＫＰＩ可以从以下几个主要方面进行。（1）产品是否为最终产品？由于通过ＫＰＩ进行评估主要是对工作结果的评估，因此在设定ＫＰＩ的时候也主要关注的是与工作目标相关的最终结果。（2）多个评估者对同一个绩效指标进行评估，结果是否能取得一致？（３）是否从客户的角度来设定ＫＰＩ？在界定ＫＰＩ的时候，应充分体现组织内外客户的意识。（４）ＫＰＩ必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。要优先考虑流程的输入和输出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控制。第七十七页，共一百零六页，2022年，8月28日CompanyLogoKPI绩效管理流程绩效计划：即主管经理与员工一起就员工下一年度应履行的工作职责、应完成的任务、授权水平、绩效的衡量、所需帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识的过程，是整个绩效管理体系中最重要的环节。动态、持续的绩效沟通：即经理与员工双方在计划实施的全年随时保持联系，全程追踪计划进展情况，及时排除遇到的障碍，必要时修订计划。这是绩效管理体系的灵魂与核心。绩效评价：即对绩效计划以及后续沟通阶段设定的工作任务完成情况的评价。在绩效计划和绩效沟通有效开展的情况下，经理已从"考核者"转变为"帮助者"和"伙伴"，这就使得绩效评价可在融洽和谐的气氛中进行。绩效诊断与辅导：帮助绩效水平低的员工找出原因，改善工作方法和行为，提高未来绩效。绩效不佳的因素可以分成两类：一类是个体因素，如能力与努力不够等；一类是组织或系统因素，如工作流程不合理、官僚主义严重等。绩效诊断应当先找出组织或系统因素，再考虑个体因素。员工是查找原因的重要渠道，但要努力创造一个以解决问题为中心的接纳环境，必须确保员工不会因为吐露实情而遭惩罚。一旦查出原因，经理和员工就需要齐心协力排除障碍，此时，经理充当了导师、帮助者的角色，称之为辅导。绩效再计划：即在完成上述过程之后，新一轮绩效管理的开始。第七十八页，共一百零六页，2022年，8月28日CompanyLogo三、以目标管理为基础的绩效管理容易出现的问题及其对策（一）注重形式，思想不变目标管理下的绩效考核系统建立在平等沟通的理念基础上。绩效考核系统的短期收益是希望使得目标更贴近企业实际，避免企业发展计划流于形式。长期收益则是激发员工自我管理、参与企业经营的积极性，真正实现企业的民主决策，转变领导思路和工作作风，在工作中建立平等协商的关系。（二）设置目标，不重实效绩效考核中的工作目标设置环节容易发生以下问题：一是目标设置太多，主次不清；二是定性目标偏多；三是长、短期目标搭配不合理。这些现象最终都导致工作目标考核困难。为解决以上问题工作中，目标设置应遵循如下原则：一是目标不能多于6条；二是可量化目标不应少于4条；三是本期完成的目标不应少于4条。在设置目标时，还要为目标赋权重，从而进一步让被考评人明确了解工作重点。第七十九页，共一百零六页，2022年，8月28日CompanyLogo（三）抓小放大，层级混乱绩效考核中体现的是一级考核一级，一级对一级负责，每个考评人的考评对象不应太多，否则就做不到对被考评人关注、了解与沟通。工作中，尤其系统运行初期，有的考评人往往直接关注间接下级的工作绩效，理由经常是对工作的完成不放心，然而实际原因则是不愿放权。这种做法的后果是考核层级混乱，处于中间层级的考评责任人不能发挥作用。为解决这一问题，要求考评人从关注业务的历史转变为关注业务的发展。从发挥自我的能力转变为发挥所有人的能力。从单纯对事的管理转变为对做事的人的关注与管理。从管理者的角度去容忍、鼓励下属的工作进步，以达到企业整体绩效的提升以及企业的可持续发展。第八十页，共一百零六页，2022年，8月28日CompanyLogo（四）强调速度、忽视沟通绩效管理系统要求各级严格遵守时限要求，特别是上一轮总结和下一轮目标制定工作，要求考评人集中时间精力，按时完成。然而，一些考评人由于主客观原因，在工作不能及时完成的情况下，为了提高速度，对工作偷工减料。这时，最容易受到忽视的是沟通工作。实践证明，工作目标的沟通至少应两轮，每一轮的沟通结果都必须得到考评人、被考评人的认同。（五）二级目标，目的混淆绩效考核中设置有两类工作目标：一是部门工作目标，二是员工工作目标。部门工作目标的设置有两重意义：一是考核部门工作，按完成比例核发部门所有员工的绩效工资；二是考核部门主管，同领导能力的测评共同核算主管平均月薪的发放比例。员工工作目标的设置目的只有一个，就是同员工素质的测评一起作为员工绩效排队的依据。两类目标设置的目的不同，部门目标的完成比例直接同部门收入挂钩，而员工工作目标的完成则只是同级间绩效排序的依据，同个人收入没有直接关系。第八十一页，共一百零六页，2022年，8月28日CompanyLogo（六）只顾两头，不顾中间绩效考核的关键时点是期初、期中及期尾，期初的工作是下一轮目标设置；期尾的工作是上一轮目标完成情况的考评及素质、能力的测评；期中的工作是跟踪、管理、记录。绩效考评中，考评人对被考评人要体现出关注、帮助，这就要求考评人要缩短同被考评人间的距离，平时细心关注被考评人，将其工作中的微小的进步、不当的地方以及重大事项都记录下来，这样在对被考评人的考评沟通中就有事实作为依据。（七）素质考核，标准不一在绩效考核系统中，素质考评部分是最不容易评级的，经常犯的错误是评级标准不一。为避免这种情形，考评时应遵循比较原则，即考评人对每一项考评内容，横向比较所有被考评对象，排定次序。这要求考评人必须通过日常的工作观察与记录，掌握有说服力的资料，给出员工被定位在某一档次的理由。第八十二页，共一百零六页，2022年，8月28日CompanyLogo第四节以平衡计分卡为基础的绩效管理一、平衡计分卡的起源和发展1990年，美国复兴全球战略研究所的CEO大卫·诺顿首席执行官DavidP.Norton与美国商学院的教授罗伯特·卡普兰RobertS.Kaplan共同主持“企业未来绩效平衡方法”的研究项目，他们提出了平衡计分卡理论框架，从财务、客户、内部流程、学习与发展四个维度来关注企业业绩。平衡计分卡的目的是在公司实力、为客户创造的价值和由此带来的未来财务业绩之间建立联系，对公司的业绩进行全面衡量。卡普兰和诺顿Kapla和Norton（1992）于哈佛管理评论上指出，平衡计分卡系将企业制定的战略与关键性绩效评估指标相结合，并在长期与短期目标下，在财务性与非财务性、外部与内部、滞后与领先，及主观与客观等具体绩效指标间取得平衡的战略管理工具。平衡计分卡的特色，在于它能将组织的战略、使命及愿景三者连接在一起，同时结合战略性的绩效评估指标，协助企业将长期的战略与创新客户价值等目标转换为组织内外的具体活动。从1992年在《哈佛商业评论》上发表的第一篇关于平衡计分卡的文章到2000年的《战略中心型组织》，卡普兰和诺顿Kaplan和Norton已经把平衡计分卡的概念从业绩衡量工具发展为一种战略执行工具。2000年之后到2003年《战略地图：化无形资产为有形成果》一书问世，他们继续致力于改进平衡计分卡管理体系，更进一步向无形资产的测量和管理以及组织流程方向深入，同时把平衡计分卡的应用范围向新的组织形式拓展，其中包括非赢利组织、公共事业、卫生保健、风险投资和董事会。在2006年出版的《统一：利用平衡计分卡创造公司的协同效应》一书中，他们强调利用平衡计分卡促进组织各个层次员工工作目标与组织的战略形成统一体，从而提高因组织统一而产生的协同效应。第八十三页，共一百零六页，2022年，8月28日CompanyLogo二、平衡计分卡的特征和意义平衡计分卡的主要特征平衡计分卡提供了将战略转化为行动的架构。平衡计分卡系以公司的愿景与战略为出发点，通过财务、顾客、企业内部流程、学习与成长四个维度来考核一个组织的绩效。它通过澄清并诠释愿景与战略、沟通并连接战略目标与指标、设定指标并校准战略行动方案，以及强调反馈与学习等四个基本环节，把组织的使命和战略转化为有形的可以衡量的具体目标、绩效指标和行动计划。这样，不但可以让员工更具体的了解企业的愿景，形成组织战略与每个员工的目标之间的统一，创造组织协同效应，同时也可让管理者更易追踪战略执行的成果，从而确保企业战略的高效执行。第八十四页，共一百零六页，2022年，8月28日CompanyLogo平衡计分卡强调目标之间的因果关系。平衡计分卡特别强调组织战略与各指标之间的关系，以及各指标间的因果关系。“平衡”观念是平衡计分卡系统的关键。平衡观念使得管理者全面地考虑可能影响公司绩效的组织能力、经营过程、工作行为及最终的财务结果，避免了短视行为和窄视行为，从而保障组织可持续的健康发展。平衡计分卡是一种有效的组织沟通工具。企业可以借助平衡计分卡澄清及转化公司之愿景与战略，加强部门与部门间对战略意义的沟通，使全体员工了解企业愿景与经营战略，故可改善与促进企业对目标的设定，并通过设定组织和个人绩效目标将公司战略与各业务单元或个人目标联结起来。第八十五页，共一百零六页，2022年，8月28日CompanyLogo平衡计分卡的作用与意义正因为平衡计分卡具有上述这些特征，使得平衡计分卡成为一种有效的战略执行工具和非常强大的绩效管理工具，它可以帮助企业建立战略管理和战略实施的基础框架。实施平衡计分卡进行企业管理，可以通过引进“平衡”的观念克服财务评估方法的短期行为；通过澄清并向组织各层级沟通公司战略，建立员工对公司战略的共识