2019年自考00147《人力资源管理(一)》重点笔记小抄版

①根据职务分析的结果来确定职务编制和人员配置计出人员的缺编、超编及是否符①根据职务分析的结果来确定职务编制和人员配置计出人员的缺编、超编及是否符求二、二、人力资源的特点(多选)⑤⑥⑦职业生涯设计工作质量三，工作丰富化与流程与流程体，可以增加技术的多样性和任务的同一性①根据组织发展规划，确定各部门的工作量总，如成本、质量、产量、组织结构、消费费者专报评怨估法。是一种定性预测技术，一般采用问卷调查的方式第三章：人力资源规划预测筹划工作首轮预测工复预测工述预测结果组织决定提高产品质量或服务质量，或决定进入新市场，招募与甄选调查方法高水平管理人员可能获得新的财力资源年中的雇佣需求，产业模式(世纪年代)任职人员的知识水平要求高，不易唤起调查对象的兴趣与组织战略结合起来的方法开始投入使用比例的大小通常来源于组织的历史数据或本行业的经验数，参与模式(世纪年代)作分析目的的一种方法广义上，人力资源规划就“据变化的环境对组织的人力资⑤源散点分析法——该方法借助于散点图，即把组织经济活，高灵活性模式(世纪年代后)分为：工作日志法、主管人员分析法需求进行分析，并为满足这些需求而设计必要的活动”中的某种变量与人数之间的关系和变化趋势，，第二节人力资源管理的发展阶段⑥参与法：指由工作分析人员亲自参加工作活动，了人，力资源规划是指根据组织的战略目标和外部环在相关关可，根据未来组织业务活动量的估计值来预①地区性因素(组织所在地区的就业水平、就业观念和邻是备技术性的能力，同时在同事间有良好的人际关系最大特点是可以利用计算机对工作的信息进行定量分析④与组织中的业务规划相联系，保持人力资源的合理未，来人力资源新需求的基础，是人力资源供给的内部来源战略的特征①职位分析问卷法()由麦考密克、珍纳尔与查姆设优化业务规划提供支持人力资源内部供给预测的常用方法：的战略目标提供保障马尔科夫法，人力资源战略与其他企业中的战略一样，一般也要务关系、其他方面中各层级人员对人力资源管理重要性的认识，组织外部人力资源供给预测：主要是指在未来一段时期注意：一、人力资源管理面临的现实挑战是否需要对信息进行加工④如何来弥补组织人力资源理想与现状之间的差距②外部人力资源供给会因为经济形势波动，人员离职退，信息技术的全面渗透项目括：人力资源规划、财务规划、产品规划、市场规划等③那些适用于人力资源需求预测的德尔菲法，计算机模拟划是组织适应动态发展需要的重要条件回归预测等方法，同样适用于组织外部人力资源供给的预节：分长期、中期、短期规划稀缺性人才当中，，二，基本概念执行工作时所要求的口头及语言表达如何描述和任职资格要求等内容，旨在解决组织定岗定编的问，题建立人力资源信息的收集、整理、分析、评价等各个子务、职业、职业生涯工作说明书——以“工作“为主角规划、招聘规划、退休解聘规划)，运用人力资源信息系统和数据库进行各项人力资源规划容条件十分相似的所有职位的集合工作联系、工作环境条件等方面内容，职业生涯规划(个人层次的职业生涯与组织层次的职，业析组织战略、经营目标以及常规经营计划信息，确定人源信息①工作分析是一个过程③工作说明书应该清楚明确、具体且简单三、人力资源规划的流程三、人力资源信息系统的功能和建立定提供人力资源数据地表达出工作描述和工作规范的内容他的一些个性特征()的目录清单析组织现有人力资源状况为组织人事管理效果的评估提供反馈信息薪酬、培训和发展①预测人力资源需求建立人力资源信息系统应注意的事项：组织整体发展战略及其现有的规模②通过对人员能力、个性等条件的分析达到“人尽其四“工作设计员补充规划、教育培训规划、薪酬激励规划、职业生涯规力)资源管理部门对该人力资源信息系统的期望值和运效果一，工作轮换(交叉培训法)人力资源规划的评估阶段(包括人力资源规划的调整评估)其他组织人力资源信息系统的建立和运行情况效果同一水平，技术要求相近的另一个岗位上去的方法一人力资源需求预测第五节弹性人力资源规划②招聘与甄选处理这些人际关系的问题②组织内部因素，评估一，人员招募的概念：，诊断性测评——是以了解素质现状为目的的测评，强制分布法，关键事件法，行为描定等级评价法，评价结果回顾，线束后将结果综合在一起评论，以确保一致性，各工作的评价结果应进行比较，在评价初期先进行标杆提高社会劳动力的合理配置，鉴定性测评——以考核与验证是否具备某种素质以描述性的语言来对考核标准加以界定作评价级业在中长期内能够合理有地目、标地将企业所需数质和结原则：全面性、充足性、权威性其他方面都评价偏高或偏低工资曲线反映每个点集中各职位的当前工资率同各职位的构的人员补充到可能产生的职位空缺上第三节人员测评的指标体系对考核者进行适当的培训或序列等级之间的关是系工，作评价点值与工资之间关系的线性四、提高招募的有效性：一，测评的内容，居中趋势表达。即将工资与工作评价的点数直接挂钩，吸引足够多的求职者是指测评所要获取信息的具体对象与范围，它具有相对用等级评定法五确定薪酬浮动幅度，选择适宜的招募渠道常用的内容维度：，偏松或偏紧倾向六，设计等级重叠，组建一支称职的招募队伍身体素质：强度、速度、耐力、灵活性，评价者的个人偏见重叠是指一个薪酬等级的最低工资水平比与之相邻的低一五人员招募的基本流程：心理素质：智力、个性、观念，员工过去的绩效状况酬等级的最高工资水平要低的情况，对空缺职位进行职位分析文化素质：结构、水平、品行绩效考核的结果主要可以用于三个方面：七，管理薪酬体系，确定基本的招募方案(应该考虑方案的适用范围、质：种类、技能、效果，用于人力资源管理的各环节，作为薪资支付、职务节、薪酬模式性、预测功能及经济值)能力素质：种类、水平、效果培训计划等依据一，职位工资制，拟定招募简章，发布招募信息原则：相关原则、明确原则、科学原则、独立原则、实用，原于绩效改进计划的制定，明确员工今后的工作改重，能工资制第四节绩效反馈面谈四，计时工资制第四节绩效反馈面谈四，计时工资制平性划第二节人员甄选测评要素——测评内容的分解现实型——偏好需要技能、力量、协调性的体力活动设计步骤：工作分析——理论归纳——调查评判——预示修订确定性，其有足够大的倾斜力度，一定要有预留机制企业型——偏好能够影响他人和获得权力的活动测试：”③设计面试提纲于测试者兴趣和现场被试者的回答⑤面试过程的控制确定面试的测评要在素每，一个测评的维度上预先编制好面试第题七章⑥面试结果的处理目并制定相应的评分标面，时把预先确定的标准化问题按第一一节薪酬概述七其他(风险工资计划、平衡计分卡)⑦常见的面试错误定顺序提问应试者一薪酬——组织对自己的员工为组织所做出贡献的一种第回章员工培训第三节人员录用特点有：固定的程，价的标准和评分方法也是严格规定好二的，，薪酬的作用第一节员工培训概述一，背景调查不能随意变动，因而面谈中的主观较小，结果的偏差也、维系、激励优秀员工是现代薪酬制度设计的战略，目训的概念信用状况工作经历学历从业许可是否有犯罪记录内容：语言表达能应、速度与应变能析、判断与综合概，补偿劳动消耗，吸引和留住人才培训就是向新员工或现有员工传授其完成本职工作的必需二，体检括能力、实践经验与专业特长、仪表风度、知识的广度与，深保度持、员工良好的工作情绪，合理配置人力资本关知识、技能、价值、观念、行为规范的过程，是由企业安，确定求职者是否符合空缺职位的身体要求事业进取心、工作态度与求职动机、兴趣爱好与活力三，薪酬管理的原则对本企业员工进行的有计划有步骤的培训和训练，建立求职者健康记录，以服务于未来保险或雇员的偿境面试——在面试过，请者提出一种假定情况，，公平性原则(内部公平外、部公平员、工公平)，培训的两个新目的：求请他们做出相应回答竞争性原则，激励性原则，从实际出发的原则，向员工传授更为广泛的技能，包括解决问题的技能，沟，通过确定健康差状况，可以降低缺勤率和事故发生行为描述面试——请应聘者回答在面试中就既定情做，酬组成的部分的技能以及团队建设的技能等三，做出录用决策的反应，基本工资——反映的是员工所在岗位或所具备技能的，价多的企业利用培训来增强组织的吸引力，强化员工四，通知应聘者⑤系列式面试中较为固定的价值身精神四，签订试用合同或聘用合同⑥小组面试——由一组面试官对一位候选人进行询问和，观效工资——变动部分，反映不同员工或不同群体间，训的内容和种类第五章人员测评方法的面试绩效水平的差异内容：第一节人员测评方法概述⑦压力面试，激励工资职业技能——包括基本知识技能和专业知识技能一什么是人员测评：⑧计算机辅助面试，福利——固定劳动成本，又叫间接薪酬，包括国家质——包括职业态责度任、感职、业道德职、业行为习惯人员测评是建立在现代心学、行、为科学计、算机技术、三，心理测验利和组织自愿福利等测量技术等基础上的一种综合方特，定的人力资源是通过观察人的具有代表性的对行于为贯，穿在人的行为活动中国家法定福利包括养老保险、失业保险、工伤保险、医险：、管理的目的运，用多种科学的方法收集被测评者在主要活动的领心域理特征依，据确认的原则进行推论和数量化分析的一种住科房学公积金、法定节假日，岗前培训的表征信息对，个体进行多方面的系统为，人力资源管手段组织自愿福利包括法律咨心询理、咨询员、工服务教、育补助等，在岗培训：指员工在不脱离工作岗位的情况下，由部理与开发提供参考依据，标准化测验、投射测验五，薪酬体系的影响因素理、业务主管或其他经验丰富技术过硬的员工在日常工作过二，人员测评的发展四，基于模拟的面试，战略(直接决定薪酬支付的总体水平结构和方式)对员工进行的定期或不定期的业务传授和指导，西方发达国家最早在教育和医疗两个方面展开研究，公文处理、无领导小组讨论企业发展阶段：创业阶段、快速成段、、衰退阶段步骤：①解释工作程序世界上第一个智力测量表——比奈—西蒙量表、角色扮演、管理者游戏组织薪酬战略选择：市场领先、市场滞后、市场匹配②给员工演示整个过程世界上第一职业兴趣测验量表——期特朗男性职业兴趣表，管理评价中心，职位(一组工作职责，任职资格相类似的岗位)③演示结束后，要鼓励员工提问，我国人员测评的发展：，管理技能、人际技能、认知能力，资质(反映的是可以通过不同方式表现出来的员工识让、员工自己动手做心理测验从世纪二三十年代已开始使用，主要应用于教育、作与职业动机、个性特征、领导能力、绩效特征技能、个性与内驱动力等)⑤继续观察员工的工作，并提出反馈意见，直到双方满学这种变化应该是相对持久的理论：复苏阶段(第一节绩效考核与管理概述出记录量员工在职务上的工作行为和工作效果预测功能使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程件反射理论——俄国生物学家伊万。巴甫洛夫进件反射理论——俄国生物学家伊万。巴甫洛夫进，调查哪些工作，调查几次②操作条件反射理论——哈佛大学心理学家斯金纳创始人场价格直接确定工资，学习理论在培训中的作用：值确定工资榜样的示范分析——确定企业绩效方面的偏差是否可以通培训得以矫正进对组织的重要性程度确定其权重分配方案对组织的重要性程度确定其权重分配方案方法：价值评定：优点：简单、易于理解和操作①绩效评估，以确以绩效偏差存在与一项工作有关的各要素总分值来确定该工作的相对价绩效偏差的原因分析析一，计划(标准的设定需注意：要明确、要可衡量、优点：要素计点法通用性好、比较客观、稳定性强④开始解决“不能做”的问题优点：要素计点法通用性好、比较客观、稳定性强④开始解决“不能做”的问题，培训实施机构(企业内部培训\企业外部培训)三，安排场地，培训实施机构(企业内部培训\企业