白云铁矿绩效管理的现状研究

摘要绩效管理作为一个课题，一直是企业管理人员研究的主要对象，也是强化企业根底管理的重要方式，被世界范围内众多的企业所采用，也成为了充分利用资源、培育核心竞争力的重要手段，对企业实现可持续开展有着显著的支持作用。在具体实践中，由于管理的方式存在一定的缺陷，导致绩效管理不能发挥应有的作用。同时，企业的绩效管理也有其自身的特点，甚至在企业开展的不同阶段，绩效管理也有不同的特点。本文通过对绩效管理相关理论的深入研究，进一步了解了白云铁矿绩效管理的现状，查找白云铁矿在绩效管理中存在的缺陷和缺乏，并运用人力资源管理、管理学、心理学、绩效管理等学科的知识，对白云铁矿绩效管理体系作了进一步的完善，建立了完善的白云铁矿一般管理人员和专业技术人员绩效管理体系，弥补了白云铁矿绩效管理上的缺点，并创新地把人性化管理沟通应用到绩效管理中，起到了鼓励员工行为，提高员工主动性的重要目的，为白云鄂博铁矿实施有效的绩效管理，建立一套适合本企业的绩效管理体系，提供了一定的借鉴依据。本文的创新点在于突破了传统的绩效考核等同于绩效管理的认识误区，更注重人性化管理，把心理学应用于绩效管理全过程，更注重调发动工的积极性，是员工主动针对实际工作，提出问题、解决问题，提高工作效率，促进企业的快速开展。关键词:人力资源绩效管理鼓励机制AbstractPerformancemanagementasanimportantmethodtostrengthenmanagement.Thoughtsandmethodsofperformancemanagementisadoptedbymanyworld-wideenterprises,andbecomesanimportantmethodtomakefulluseofresourcesandcultivatecorecompetitivenessinHumanresourcemanagement,whichhassignificantsupportingfunctionforenterprisetorealizesustainabledevelopment.However,inpractice,therearevariousproblemstoimpedeandweakentheeffectofperformancemanagement.Meanwhile,enterpriseperformancemanagementhasitsowncharacteristicsanddifferentcharacteristicsindifferentstages.ThroughfurtherstudyofBaiyuneboIronMineperformancemanagement,thispaperprovidessomereferencesonhowtoexecuteeffectiveperformancemanagementandsetupanadaptiveperformancemanagementsysteminenterprise.Thecreationinthispaperisthatchangedthetradionalrecoganizeonperformancemanagement,paymoreattentiononculturemanagement,andmakeworkerstoslovetheprobleminthedevelopmentofthecompany.Keywords:humanresourcesperformancemanagemententerprisestaff第一章导论1.1选题的目的和意义选题的目的企业如果要实现快速的开展，不断提高核心竞争力，就必须充分调动所有员工的积极性，鼓励员工主开工作、创造性地工作，这样就需要完善的管理体系建设，到达人性化管理，鼓励员工工作热情的重要目的。绩效管理最直接的目的是对员工的工作业绩进行评价，科学的绩效管理系统，能够有助于实现企业目标和提高员工的业绩，并且通过对从业员工的能力发挥度、对业绩奉献度等方面加以把握。绩效管理是战略实施的有效工具，绩效管理系统将员工的工作活动与企业的战略目标联系在起，在绩效管理系统的作用下，组织通过提高员工的个人绩效提高企业的整体绩效，从而实现企业的战略目标。选题的意义〔1〕理论意义绩效管理在国外已经有70余年的研究历史，取得了而一定的成果，建立了很多绩效管理的模型，如亨特(Hunter)的绩效评估模型、波曼模型亨特模型等绩效管理模型，但是不同的企业有自身的实际情况，甚至同一企业在开展的不同阶段也存在着差异，因此，针对某一企业或者企业开展的某一阶段深入进行绩效管理研究，制定适合企业现状和具体情况的绩效管理体系，具有很重要的理论意义。〔2〕实践意义随着经济的全球化和信息时代的到来，企业面临着越来越剧烈的国内和国际市场竞争。为了提高自己的竞争能力和适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，科学的绩效管理可以解决这些问题。首先绩效管理可以提高各级管理者的管理水平，绩效管理的制度性要求部门主管必须制定工作方案目标，必须对员工的工作做出评价，通过制度化方法来标准每一位管理者的行为，从而有效提升管理者管理技能。通过目标的层层分解，实现压力有效的向下传递，从而使得员工的努力与公司的开展相协同，促进企业目标的实现。其次可以查找企业存在的问题，针对问题进行改良。绩效管理过程中可以查找出许多问题，如评估数据的获得、管理者的沟通技巧、目标制定的有效性等，而问题的暴露也会使企业找到其管理的方向，并找出差距，分析原因，以利于对管理的改善。第三，强化企业的聚焦能力、执行能力，提高企业快速反响能力。绩效管理与目标管理相结合，通过确定公司、部门和员工个人的工作目标，确定公司、部门和个人的聚焦主题，并对绩效目标实施过程进行有效的控制，以强化企业的聚焦能力和执行能力，并进而提高企业整体快速反响能力。因此，针对具体的企业，建立科学的绩效管理体系，有重要的现实意义。国内外相关研究综述国外研究现状在国外，绩效管理研究已有七、八十年的历史，取得了丰硕的成果。尤其是近十多年来，绩效考核一直是世界工业管理心理学家研究的热门领域，推出了大量的研究著作和实验报告。兰迪和法尔于1981年所撰写的“绩效评定〞一文，将该领域的研究划分为前后两个时期。此前，绩效评估研究主要集中在开展有效可信的评定量表以及训练评定者增强观察技能和减少评定误差上。此后，绩效评定研究的重心转向了注重评定者认知加工过程、评估精度以及绩效本身机构的探讨。20世纪80年代以来特别是进入到90年代，有两个方向的研究取得了积极的效果：(1)绩效评估因果模型①亨特(Hunter)的绩效评估模型亨特于1983年通过对以往4个军队研究和10个民间研究的相关数据的分析，提出了下级的一般心理能力、职务知识、工作样本绩效三者影响职务绩效的上级评估的因果模型。②亨特模型的扩展施密特和亨特(SchmidtandHunter)等人于1986年又在原模型中增加了下级的职务经验变量，提出了两个假设：1．职务经验和一般心理能力对职务知识的直接效应要比它们对工作样本绩效的直接效应大的多，职务经验对工作样本绩效的影响非常小。2．职务经验对上级评估没有直接的效应，它只是通过职务间接影响上级评估。③波曼(Borman)等人的模型波曼等人于1991年在上述模型根底上增加了四个变量，包括被评估者的成就导向、可靠性、获奖以及违规受罚情况。④波曼模型的扩展波曼等人于1995年在以往研究的根底上构思了一个由评估者、被评估者、被评估者特征以及同事评估产生影响的因果模型。(2)绩效的分类和界定在绩效本身的分类和界定方面，最根本的理论框架之一是凯兹和凯恩(Katz＆Kahn)于1978年提出的三维分类。他们认为，绩效包括三个方面：①参加组织并留在组织中②到达或超过组织对员工所规定的绩效标准③自发地进行组织对员工规定之外的活动1990年坎贝尔(Campbell)等人提出了一个建立在3个参数上的绩效模型：陈述性知识、程序性知识和技能、动机。他们进一步提出有8种绩效成分来自于这3个方面，这些成分是职务特定任务绩效、职务非特定任务绩效、文字和口头沟通、努力、遵守纪律、为团队和同事提供便利、监督与领导、管理。摩妥威德罗和司科特于1994年以美国空军人员为样本进行了研究，发现任务绩效(TaskPerformance)和周边绩效(ContextualPerformance)独立地对整体绩效起作用，从而实证地区分了任务绩效和周边绩效。1996年，他们再次进行研究，将周边绩效分为职务奉献(jobdedication)和人际促进(interpersonalfacilitation)两个方面。在此项研究根底之上，康威(Conway)于2021年又将摩妥威德罗和司科特对非管理职务的研究扩展到对管理职务的研究。国内研究现状国内绩效管理研究方面取得了一定的成果，在绩效结构方面的研究主要有：杨杰、方俐洛和凌文铨等人提出了组织雇员绩效评价的三类指标：特质评价指标、行为评价指标和结果评价指标。孙健敏和焦长泉提出了管理者工作绩效的三维结构模型：任务绩效、人际绩效和个体特质绩效。目前，这方面研究得较前沿的韩翼和廖建桥将工作绩效划分为四个别离的结构：(1)技术核心(任务绩效)；(2)公民气候(关系绩效);(3)学习过程(学习绩效)；(4)创新行为(创新绩效)。而后，又有学者将人的个性特质纳入绩效结构。这方面研究代表如杜晶,赵黎明那么从结果〔R〕、素质〔C〕、动机〔M〕、工作匹配度〔F〕来进行构建绩效结构。赖瑞星、王宏胜认为绩效应由工作业绩、态度、能力等决定等。对于绩效考评方法，几种现有的先进的绩效考核方法主要有：KPI关键业绩指标、360度绩效考核指标、6σ管理法、平衡计分卡BSC。此外还有目标管理法、关键事件法、行为锚定法、量表测评法等。综观国内的研究状况，发现研究的重点仍是侧重于对一个类型的员工或是一个类型的企业进行考核方法应用方面的研究。第二章绩效管理的根本理论绩效管理的含义绩效〔Performance〕，也称业绩、绩效、成效等，反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。尼科尔斯〔Nickols〕把绩效定义为“行为的结果〞。“行为是个人的活动，由于个人活动的实施，促使行为者的环境产生某些变化，而这种变化的程度便是行为的结果〞。吉尔伯特〔T.F.Gilbert〕在1974年论述绩效概念时，把它与对企业组织有价值的“成就、业绩〞相提并论。根据对国外相关文献的查阅，“performance〞这一英文术语与汉语的“绩效〞的术语根本上表达的是同一概念，指成绩、成效或业绩。绩效的概念包含行为和价值两个方面。目前存在一种典型的认识误区是将绩效等同于行为，习惯于把工作忙碌的程度与奉献大小直接等同。吉尔伯特于1978年指出：在评价业绩时，要对行为和绩效加以区别。他认为：一个人可以忙忙碌碌地工作，但成效可能很小，甚至结果相反。在绩效的理念中，只能用业绩来衡量工作行为。价值作为绩效概念的属性之一，要求工作行为取得企业所期望的、符合企业开展总体目标要求的成效。针对那些注重行为而忽略业绩的思维习惯，吉尔伯特〔1992〕讨论了一个非常关键的命题，即我们这门学科的对象是什么？他提出：人们易于将人的行为作为对象来研究，但实际上绩效并不能从根本上改变人的行为，它关注的焦点是行为所产生的有价值的“输出〞，即工作业绩。而绩效管理在企业中还面临一定的困难。按系统论的观点，一个企业组织是一个系统，该系统由假设干职能部门组成，横贯于各部门之间的是作业流程，称过程；而一个作业流程又由假设干工作岗位组成。据此，从系统的层次性上看，绩效又分为组织层次的绩效、过程层次的绩效和工作岗位层次，即员工个人的绩效。这些层次的绩效必须是一致的，才能产生整体效应。绩效管理的根本目的是为了持续改善企业和个人的绩效，最终实现企业战略目标。为改善企业绩效而进行的管理活动都可以纳入绩效管理的范畴。应该说绩效管理作为一种管理思想，渗透在企业管理的整个过程，涉及企业文化、战略和方案、组织、人力资源、领导、鼓励、统计与控制等各个方面。因此给绩效管理下个定义并不容易。目前，关于绩效管理的观点有三种。〔1〕绩效管理是管理组织绩效的一种体系。〔2〕绩效管理是管理员工绩效的一种体系。〔3〕绩效管理是把对组织的管理和对员工的管理结合在一起的一种体系。第三种观点可以看作是前两种的结合。这种观点认为有必要对各个层次的绩效进行管理，也是对绩效管理理解比拟全面的一种观点。绩效管理作为一种管理思想，主旨有两个：系统思考和持续改良。它强调动态和变化、强调对企业或者组织全面、系统的理解、强调学习性、强调不断的自我超越。孤立地、片面地、静止地看待绩效管理，很容易导致绩效管理的机械和僵化。绩效管理与传统绩效评价的区别从绩效管理系统来看，传统的绩效评价仅仅是含义更为广泛的绩效管理过程的一个组成局部。在传统意义上，绩效评价系统一直被看成是对员工绩效进行管理的手段；绩效评价是管理人员所承当的一项管理职责，并由企业的人力资源管理职能部门负主要责任。绩效管理与绩效评价相比，具有很大的差异，主要表现在：(1)从涵盖的内容看，绩效管理的内容更丰富。传统的绩效评价更多的是强调员工考核的结果，而绩效管理不仅包括上述内容，还着重强调了绩效信息的分析、员工绩效的改良与提升。(2)从实施过程上看，绩效管理更加完善。传统的绩效评价也包括评价标准的制定、标准的衡量与绩效信息的反响，注重员工的绩效结果；但绩效管理在实施上更是一个循环往复的过程，作为一种管理模式贯穿于企业动作的始终，具有延续性、灵活性，更注重员工的行为与结果的评价。(3)从实施结果上看，绩效管理更为广泛。传统绩效的结果更强调权威性，管理者利用其结果更多地与员工的薪酬挂钩；但绩效管理的结果更多地是用于开发员工潜能、培养员工技能，以提高绩效。(4)从实施的角度上看，绩效管理更强调从组织的战略整体出发。传统绩效评价标准更多地是以单个员工为根底，强调“衡量〞或考核员工的工作绩效；但绩效管理更多强调整体、战略角度出发，强调“衡量〞的过程——员工与管理者之间的沟通。有效绩效管理的特征有效的绩效管理体系应具备战略一致性、准确性、可靠性、可接受性和明确性等五个特征。(1)战略一致性绩效管理必须是组织战略、目标和文化一致的工作绩效系统。它强调的是绩效管理系统需要为员工提供一种引导，从而使得员工能够为组织的成功做出奉献。这就需要绩效管理系统具有充分的弹性或敏感性来适应企业的战略形势所发生的变化。(2)准确性绩效管理的准确性指将工作标准和组织目标联系起来，把工作要素和评价内容联系起来，明确一项工作成败的界限。工作绩效标准是就一项工作的数量和质量要求，具体规定了员工行为是否可接受的界限。工作分析描述一项工作的要求和对员工的素质要求，而工作绩效标准规定工作绩效合格与不合格的标准，实际的工作业绩的评价那么是具体描述员工工作中的优缺点。绩效评价的准确性要求对工作分析、工作标准和工作绩效评价系统进行周期性的调整和修改。(3)可靠性绩效评价体系的可靠性指的是评价者判定评价的一致性，不同的评价者对同一员工所作的评价应该根本相同。当然，评价者应该有足够的时机观察工作者的工作情况和工作条件。(4)可接受性可接受性是指运用绩效考核系统的人是否能够接受它。许多经过精心设计的绩效考核系统具有很高的可靠性和效度，但是这些方法要消耗管理者们太多的时间，他们拒绝接受。因此绩效评价体系只有得到管理人员和员工的支持才能推行。因此，绩效评价体系经常需要员工的参与。绩效评价中技术方法的正确性和员工对评价系统的态度都很重要。组织使用绩效评价系统的收益必须要大于其本钱。(5)明确性明确性是绩效考评系统在多大程度上能够为员工提供一种明确指导，即员工知道企业对他们的期望是什么以及如何才能到达这些期望的要求。明确性对绩效管理的战略目标和员工开发的目标都是有关的。如果一个绩效考评系统没有能够确切地告诉员工，他们必须做什么才能帮助企业实现其战略目标，那么，这个绩效考评系统就没到达其战略目标；如果绩效考评系统不能让员工知道其在绩效中存在的问题，那么员工改善其绩效几乎是不可能的。绩效管理的作用绩效管理作为企业单位人力资源管理的根底工作，它在企业中具有十分重要的地位和作用。具体来说，它在以下管理活动中发挥着重要的作用：〔1〕人员培训与开发绩效管理信息的重要用途，是对员工提供反响，让他们了解自己的工作情况，从而改良工作中由于个人的原因而产生的缺陷和缺乏，为人员的培训提供可靠的依据。为此，绩效考评可以说是一种方式，通过科学的、公正的、积极可靠的考核评价，使员工了解和发现自己的缺点，从而有针对性地开展工作，促进员工整体素质的不断提高。〔2〕劳开工资与报酬绩效管理，能够按照“效率优先、兼顾公平〞的分配原那么，用考核评价的结果公平合理地确定员工的工资报酬。企业单位应该尽可能使绩效考核评价系统与报酬升降之间有比拟直接的联系，即按照考核结果断定工资报酬的升降幅度，从而充分调发动工的积极性。在实际工作中，可以从以下两个方面运用绩效管：①在全面调整工资时，由人力资源部门对员工的绩效进行全面的考核与评定，并结合薪资调整的政策与其他具体要求(如工龄、职务等)，确定其应调整的幅度和工资量；②在日常工作中，定期进行考核与评定，用以确定奖金的数额，这种考核已被企业普遍使用。〔3〕员工的岗位调配绩效管理是员工工作岗位调配决策的重要前提和依据。许多企业单位对被录用或选拔的人员实行试用期的制度，建立试用期的目的十清楚确，即通过不同岗位工作的锻炼，以考察评估其综合素质状况，以及工作的适应性、岗位的适合度。同时，通过对在工作岗位上职工的绩效考核，确定员工与岗位的适合程度，如果不适合，可以根据实际情况调节岗位，到达最大限度优化人力资源的目的。〔4〕员工提升与晋级绩效管理还可以作为人员提升与晋级的依据。在企业中，每一个工作岗位所要求的专业知识和技能水平都不同，而每个员工又都各具特色，既有自己的长处和优势，又有缺乏和劣势。企业单位用人要扬长避短，合理利用人力资源。对于工作岗位的客观要求，可以通过工作岗位分析来衡量和确定。对于员工的特点，那么可以运用两种测量评定的方法，一是人员素质测评技术，直接对员工的素质和能力进行考察；二是绩效考评技术，即通过对员工的工作行为、工作过程及工作业绩、成果进行考察。通过绩效管理活动，可以掌握员工各种相关的工作信息，如劳动态度、岗位适合度、工作成就、知识和技能的运用程度等等。根据这些信息，企业单位可以正确地做出人事决策，有效地组织员工提升、晋职、降职、降级等人力资源管理工作。〔5〕人力资源管理的专题研究绩效管理是人力资源部门开展工作研究的重要途径。当人力资源管理部门需要确定新的员工测评指标时，可以借用绩效管理的各种成果，如绩效考评的指标体系和评价标准，作为制定新的测评标准的依据。因此，绩效管理可以用来进行各种人力资源管理的专题研究，如设计各类人员的招收录用、中高层人员竞聘上岗等人力资源管理方案；检验人力资源管理政策的效用；制定人力资源的长期规划；编制人力资源培训与开发中短期方案等等。〔6〕根底管理的健全与完善绩效管理工作涉及企业单位管理的各个部门、各个方面。首先，绩效考评的标准要通过工作岗位分析来制定，并以此作为考评工作的根底，因此，加强绩效管理有利于促进企业各项根底工作的健全和完善；其次，在考核中不但要考核评估个人的绩效，而且还要考核评估班组、科室和部门的绩效，乃至整个企业的业绩。因此，绩效管理具有全员性和全面性，能够对企业单位各种管理信息有效地进行反响和控制，对企业总体管理具有重要的推动和促进作用。绩效管理的特点有效的绩效管理具有如下根本特征：符合企业开展水平现状、制度化、动态维护、可操作性、可接受性、可靠性。符合企业开展水平现状是指企业选择的考核方法适应企业的开展现状要求，考核的复杂程度适应企业管理水平，考核不会成为企业的一种负担，绩效管理提升的效益大大超过绩效考核的本钱。制度化是指企业在制度上标准绩效管理的各个环节工作，明晰企业高层、人力资源管理部门以及各级直线领导者在绩效管理方面所担负的职责；在流程上明晰考核各个环节进行的时限，以催促各相关人员及时完成绩效考核工作，同时在制度上明确组织及个人的考核方式、考核周期、考核内容、考核结果应用等各个方面。动态维护是指企业一旦建立起比拟标准的绩效管理系统后，人力资源部门以及各级领导要对绩效管理系统进行动态维护。绩效管理的根底是目标管理，企业应及时调整组织和个人的业绩目标，使目标具有挑战性，同时经过努力后可以到达；在企业开展战略或企业经营重心发生变化的情况下，要及时调整组织及个人的绩效考核方式、对绩效考核的内容、绩效考核周期、绩效考核者、绩效目标等做出必要的调整，促使组织和员工的行为符合企业开展目标。可操作性是指企业现有人力资源管理人员以及各级领导者能清楚的理解绩效考核体系各个环节的逻辑关系，能掌握各个环节所需要的工作方法，能做好每一环节的具体工作，能化解绩效考核面临的压力，保证绩效考核顺利推行。可接受性是指绩效考核各个环节，尤其是绩效考核的方式、绩效考核的内容、考核周期、评价标准、绩效目标等要能让被考核的组织和个人所接受，取得被考核对象的理解和支持，这样绩效考核实施过程才不会遇到太大的阻力。因此在绩效管理过程中，必须重视被考核对象的参与和支持。可靠性是指组织或员工的绩效考核结果和实际绩效表现是一致的，这样才能保证绩效好的组织或个人可以得到好的评价，受到鼓励继续提升绩效；使业绩较差的组织或个人受到鞭策，转变工作态度或工作方法进而改善绩效。对于有效的绩效管理系统，可靠性是非常关键的，因为他能够让员工之间的竞争更加公平，坚信只要努力就会有回报，鼓励员工积极向上，促使个人和组织的绩效得以提升。绩效管理方法的选择绩效管理的方法很多，但从大的方面来看，主要是从三个方面进行考核：品质导向型、行为导向型和结果导向型。(1)品质导向型品质导向型是一种以评估员工品质为主的考核方法，主要是看被评估员工品质如何，如员工忠诚度、责任心、诚信道德水准等。这是一种传统的评估方法，在现代企业管理中，这种评估方法往往会和其他的方法结合起来使用。如大多数企业会评估员工的工作态度，这虽然也是在某种程度上考核员工的品质，但往往也是通过员工行为去考核的。(2)行为导向型行为导向的评估方式是由企业建立工作中的行为标准或标准，强调在完成工作目标过程中的行为必须符合这种标准或标准，通过对员工行为与企业行为标准或标准的比拟和评估，推断出员工的工作业绩。行为导向的评估方式相信行为最终必然导致结果，只要控制了行为就能够控制结果，而且大多数企业的员工行为标准或标准都会深刻地带上企业文化的烙印。(3)结果导向型结果导向的评估方式是由上级和下级建立共同的工作目标，考核重视结果，而不是过程和被考核的品质。结果导向，是强调结果，关注员工最终的业绩。这是一种普遍被接受的绩效评估方式，尤其是对业绩的评估，更是广泛地采用这样的方式。在使用这种方式的过程中应该确定以下因素：①被评估者完整的工作描述：职位说明书必须明确，工作范围与职员也必须清楚，否那么连工作内容都不清楚，就无法界定工作目标。②目标必须加以详细说明，使上下级双方都对目标是否完成的标准达成一致。③同常的工作反响和辅导必不可少。虽然最终关注的是工作结果，但如果缺少了工作反响和辅导，肯定会得不到想要的结果。绩效管理工作流程绩效管理过程是一个完整的系统，如图表示这个系统中不同环节之间的关联。绩效反响：绩效反响：①活动：主管人员就评估的结果与员工讨论②时间：绩效期间结束时绩效方案：①活动：与员工一起确定绩效目标，开展目标和行动方案②时间：新绩效期间的开始绩效实施与管理：①活动：观察、记录和总结绩效，提供反响，与员工探讨，提供建议②时间：整个绩效期间组织目标分解工作单元职责绩效评估：①活动：评估员工的绩效②时间：整个期间结束时绩效结果使用：员工开展方案培训薪酬调整奖金发放人事变动图2.1绩效管理工作流程绩效管理过程中的各个环节绩效管理的过程通常被看作一个循环。这个循环的周期通常分为4个步骤，即绩效方案、绩效实施与管理、绩效评估与绩效反响。(1)绩效方案关于绩效方案，可以有两种理解。一种是可关于工作目标和标准的契约，另一种是管理人员和员工共同沟通，对员工的工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。绩效方案是绩效管理流程中的第一个环节，发生在新的绩效期问的开始。制定绩效方案的主要依据是工作目标和工作职责。在绩效方案阶段，管理者和被管理者之间需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共识。在共识的根底上，被管理者对自己的工作目标做出承诺。管理者和被管理者共同的投入和参与是进行绩效管理的根底。绩效管理是一项协作性活动，由工作执行者和管理者共同承当。并且绩效管理的过程是连续的过程，而缺乏在一年内只进行一两次的活动。制定了绩效方案之后，被评估者就开始按照方案开展工作。在工作的过程中，管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并对绩效方案进行调整。绩效方案并不是在制定了之后就一成不变，随着工作的开展会根据实际情况不断调整。在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工进行指导和反响。所以说，绩效实施与管理是一个重要的过程，这个过程做得怎么样直接影响着绩效管理的成败。然而绩效实施与管理的过程往往容易被人们无视，在这个过程中存在着一些误区。误区一：绩效管理重要的是方案和评估，中间的过程是员工自己工作的过程。误区二：对员工绩效的管理就是要监督、检查员工的工作，要时刻关注员工的工作过程。误区三：认为花费时间做记录是一种浪费。在绩效实施的过程中不做记录，一方面在绩效评估时对工作表现的记忆力不够清晰，容易造成对事实的歪曲；另一方面，在与员工进行沟通时，没有足够的事实依据在手中，容易引进争议。所以，在制定了绩效方案后，绩效实施与管理的过程中主要需要做的事情有两个：一是持续的绩效沟通；二是对工作表现的记录。〔2〕绩效评估在绩效期结束的时候，依据预先制定好的方案，主管人员对下属的绩效目标完成情况进行评估。绩效评估的依据就是在绩效期间开始时双方达成一致意见的关键绩效指标，同时，在绩效实施与管理过程中，所收集到的能够说明被评估者绩效表现的数据和事实，可以作为判断被评估者是否到达关键绩效指标要求的依据。在确定评估目标、对象、标准后，就要选择相应的评估方法。常用的评估方法有以下几种：①业绩评定表：业绩评定表就是将各种评估因素分优秀、良好、合格、稍差、不合格(或其他相应等级)进行评定。其优点在于简便、快捷、易于量化。其缺点在于容易出现主观偏差和趋中误差。等级宽泛，难以把握尺度。大多数人高度集中于某一等级。②工作标准法：把员工的工作与企业制定的工作标准相对照，以确定员工业绩。其优点在于参照标准明确，评估结果易于做出。缺点在于标准确定，特别是针对管理层的工作标准制定难度较大，缺乏可量化衡量的指标。此外，工作标准法只考虑工作结果，对那些影响工作结果的因素不加反映，如领导决策失误，生产线其他环节出错等。目前，此方法一般与其他方法一起使用。③强迫选择法：评估者必须从3—4个描述员工在某一方面的工作表现的选项中选择一个(有时两个)。其优点在于用来描述员工工作表现的语句并不直接包含明显的积极或消极内容，评估者并不知评估结果的上下。其缺点在于，评估者会试图猜测人力资源部门提供选项的倾向性。此外，由于难以把握第一选项的积极或消极成分，因而得出的数据难以在其他管理活动中应用。④排序法：把一定范围内的员工按照某一标准由高到低进行排列的一种绩效评估方法。其优点在于简便易行，完全防止趋中或严格／宽松的误差。但缺点在于标准单一，不同部门或岗位之问难以比拟。⑤硬性分布：将限定范围内的员工按照某一概率分布划分到有限数量的几种类型上的一种方法。例如：假定员工工作表现大致服从正态分布，评价者按预先确定的概率，比方共分五个类型，优秀占10％，良好占20％，合格占60％，不合格占10％，把员工划分到不同类型中。这种方法有效地减少了趋中或严格／宽松的误差，但问题在于假设不符合实际，各部门中不同类型员工的概率不可能一致。⑥关键事件法：指那些对部门效益产生重大积极或消极影响的行为。在关键事件法中，管理者要将员工在考核期间内所有的关键事件都真实记录下来。其优点在于针对性强，结论不易受主观因素的影响。缺点在于基层工作量大。另外，要求管理者在记录中不能带有主观意愿，在实际操作中往往难以做到。⑦表达法：评估者以一篇简洁的记叙文的形式来描述员工的业绩。这种方法集中描述员工在工作中的突出行为，而不是日常每天的业绩。不少管理者认为，表达法不仅简单，而且是一种最好的评估方法。然而，表达法的缺点在于评估结果在很大程度上取决于评估的主观意愿和文字水平。此外，由于没有同一的标准，不同员工之问的评估结果难以比拟。a绩效评价的原那么●明确化、公开化原那么员工绩效评价标准、程序和评价的责任都应有明确的规定，而且在评价中应当严格遵守这些舰定。同时，评价标准、程序和对评价责任者的规定在组织内部都应当对全体员工公开。这样，才能使员工对绩效评价工作产生信任感，对评价结果持理解、接受的态度。●客观评价原那么绩效评价应当根据明确规定的评价标准，针对客观评价资料进行评价，尽量防止掺入主观性或感情色彩。也就是说，要做到用“事实说话’’，评价一定要建立在客观事实的根底上。其次，要做到把被评价者与既定标准比拟，而不是人与人之间作比拟。●单头评价原那么对各级员工的评价，都必须由被评价者的“直接上级〞进行。直接上级相对来说最了解被评价者的实际工作表现，也最有可能反映真实情况。间接上级对直接上级作出的评价评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对评价结果的调查修正作用。单头评价明确了责任所在，并且使评价系统与组织指挥系统取得一致，有利于加强组织的指挥机能。●反响原那么评价的结果一定要反响给被评价者本人，否那么就起不到绩效评价的教育作用。在反响评价结果的同时，应当向被评价者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明缺乏之处，提供今后努力的参考意见等。●差异原那么考核的等级之间应当有鲜明的差异界限，针对不同的评价评语在工资、晋升、使用等方面表达明显差异，使评价带有刺激性，鼓励和激发员工的上进心。2．9绩效管理的鼓励理论〔1〕亚当斯的公平理论亚当斯在公平理论中的结论是，每个员工不但关心自己工作所得的绝对报酬，而且更关心自己的相对报酬。口1他经常会把自己所得到的报酬与付出的劳动之间的比率同他人的比率进行横向比拟，也会把自己目前所得到的报酬与付出劳动之间的比率同自己过去的比率进行纵向比拟。如果他认为，自己的这个比率和他人的以及自己过去的比率是相同的，那么会产生公平感。〔2〕佛隆姆的期望理论期望理论最早是由美国心理学家佛隆姆在1964年出版的?工作与激发?一书中首先提出来的。其根本内容主要是佛隆姆的期望公式和期望模式。佛隆姆认为，人总是渴求满足一定的需要并设法到达一定的目标。这个目标在尚未实现时，表现为一种期望，这时目标反过来对个人的动机又是一种激发的力量，而这个激发力量的大小，取决于目标价值(效价)和期望概率(期望值)的乘积。用公式表示就是：M=ΣV×E。M表示激发力量，V表示目标价值(效价)。这个公式说明：假设一个人把某种目标的价值看得很大，估计能实现的概率也很高，那么这个目标激发动机的力量越强烈。期望理论的核心是研究需要和目标之间规律的。期望理论认为，一个人最正确动机的条件是：他认为他的努力极可能导致很好的表现：很好的表现极可能导致一定的成果；这个成果对他有积极的Igt引力。研究证明，尽管『F面和负面的期望成果都会影响个人的工作动机，但它对两个成果的处理方式也许是不同的。专家建议，如果成果是肯定的，那么重要性很大：如果成果是否认的，那么重要性可以不予考虑。〔3〕麦格雷戈的Y理论在麦格雷戈的Y理论中，假设人们能够自我管理，如果员工对某项工作做出承诺他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务：一般而言，．每个人不仅能够承当责任，而且会主动寻求承当责任；绝大多数人都具备做出正确决策的能力，而不仅仅管理者才具备这一能力。据此，麦格雷戈建议：让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作。因而，我们在设计绩效考核及其管理制度时，应该让员工参与工作方案和绩效指标的制定，使员工的工作任务具有挑战性和责任感，以激发员工的工作动机。另外，近年兴起的管理公平(OrganizationalJustice)理论对绩效管理制度的制定实施也具有较大的参考价值。管理公平理论认为，管理公平包括分配公平和程序公平，而程序公平更加重要，分配公平、管理方法的公正性对人的积极性的影响更大。程序公平能提高员工的满意感、组织承诺、对管理者的信任，有助于改善员工的行为表现。n1我们在绩效管理制度的制定和实施中，需特别注意“程序公平〞和“分配公平〞的实现程度，注重员工的参与，防止企业内耗。〔4〕其它相关鼓励理论马斯洛需求层次理论。美国行为科学家马斯洛(AbrahamMaslow)从人类行为的动机出发，提出了著名的需求层次理论，指出人的需求有五个层次，并且这五个层次的需求是逐步增加，先满足了低层次的需求后，人们才会去追求更高层次的需求。这五个层次的需求依次是：生理需求、平安需求、社会需求、尊重需求、自我实现需求。该理论从对人的心理研究出发，根本上符合人的心理需求变化规律，对调动的人的工作积极性具有很大的指导意义。马斯洛需求层次理论对绩效管理的指导意义在于它启示我们在员工绩效管理过程中，要考虑到员工需求的层次性，对不同层次的员工采取不同的鼓励方式，对员工需求的不同阶段采取不同的鼓励手段。〔5〕双因素理论。美国管理学家赫茨伯格在大量问卷调查的根底上，提出了著名的双因素理论。他把影响人们工作绩效的因素分为两类：保健因素和鼓励因素。保健因素又称维持因素，主要有企业政策和行政政策管理、工资水平、人际关系、工作条件等，它们没有鼓励人的作用，但有预防、保持人的积极性，维持工作现状的作用；鼓励因素是那些与人们满意情绪有关的因素，这些因素处理得好会使人们产生满意情绪，否那么顶多也只是没有满意情绪而不会产生不满，这些因素包括工作表现时机、工作带来的快乐、工作成就感等。斯金纳对强化理论的研究说明，当人们囚采取某种理想行为而受到奖励时，他们最有可能重复这种行为，当这种奖励紧跟在理想行为之后，那么奖励最为有效；当某种行为没有受到奖励或者是受到惩罚时，其重复的可能性那么非常小.按照强化理论，管理者应努力发现员工的成绩和优点，及时地予以反响、奖励，通过强化有利的行为来影响员工的活动。第三章白云鄂博铁矿绩效管理的现状及问题白云鄂博，蒙语意思为富饶的神山。白云鄂博铁矿位于内蒙古自治区达尔罕茂明安联合旗境内，矿区属包头市管辖，北距蒙古人民共和国边境106公里，南距包头市区149公里，东南距自治区首府呼和浩特市212公里。矿区面积350平方公里，平均海拔。白云鄂博铁矿是包钢〔集团〕公司的主要原料基地，1957年2月27日正式建矿。以矿床类型奇特，矿物种类繁多，稀土、铌蕴藏量大而著名中外。1927年中国著名地质学家丁道衡先生发现了白云鄂博铁矿床，1935年何作霖教授首次从白云鄂博矿石中发现稀土元素。现已发现175种矿物，71种元素，具有或可能具有综合利用价值的元素有26种。探明铁矿石储量14亿吨，形成主矿、东矿、西矿、东介格勒4个工业矿床，全区矿化范围达48平方公里。稀土资源居世界第一位，铌资源居世界第二位，此外在矿体的上盘，还蕴藏着1.5亿吨的富钾板岩，平均品位达氧化钾12.14%。的历史沿革方案经济时期的绩效考核管理从20世纪50年代起，国家实行方案经济体制，即按照产品经济方式组织社会再生产。在这种环境下，白云铁矿与全国企业一样，目的和使命是完成上级交办的任务，执行上级指令：一切生产要素，人、财、物都纳入方案分配的渠道，人员的管理根本沿战争年代的方式和做法，从中央到企业，自上而下，分两个系统管理干部和工人，从组织上保证政治路线的贯彻执行。职工的收入采取职级管理制度，每年分单位按1%确定职级增长人数，职级增长人员确实定主要考虑工作年限和工作性质，有限考虑工作年限长和工作性质艰苦的岗位和职工，中层领导干部的收入执行与普通职工相同的待遇，主要一开思想发动调动干部职工的工作积极性。这种管理制度有两个方面的特点：一是干部职工收入没有来开档次，因为职工基数大，增长职级职工的比例小，所以大多数职工没有增长工资的资格和时机，主要还是以平均分配的方式为主。二是职工的工作积极性不高，在这种分配体制下，造成的结果是对大多数人来说，干与不干一个样，干得好与干的坏一个样，职工的工作积极性不高，存在消极懈怠的情绪和工作方式。改革开放以来白云铁矿的绩效管理从20世纪70年代未80年代初期，我国开始推行改革开放政策，原有的经济环境发生了实质性的变化，开始实行政企分开。白云铁矿与全国的大中型企业同步，依照中央精神，以自主经营责任制的方式，确定企业经营权力、经济责任和经济利益，即责、权、利，确立企业与职工的经济权益与经济责任关系。由于自主经营改变了原来外部经济环境对企业的约束方式，即变原来主要是行政权力约束为经济责任和经济利益约束，与此相应的把工资、资金与责任挂钩，调动全体职工的工作热情。在这种条件下，白云铁矿的绩效管理，主要考核各基层单位的工作完成情况，资金使用情况，并按承当的责任和义务情况进行考核，为工资和奖金的发放提供依据，这就是经济责任考核。这是一种按承包经营责任制方式建立起来的职工考核职能。这种粗放型的考核职能并不能真实、全面地表达出职工的知识水平、工作能力和个人价值之间的差异，没有科学的、标准的考核体系。这样的考核虽明文规定了考核标准、考核对象、考核组织者、考核程序、考核方法以及考核结果的应用等内容，但在形式上没有表达考核对象的特点和个性，没有完善的考核制度，尚未建立起一个比拟客观公正和有效的绩效考核管理系统。市场经济初期白云铁矿的绩效管理从20世纪90年代初起，我国开始实行社会主义市场经济，这就从根本上改变了我国社会主义的生产方式和经济形态。在市场经济环境下，作为包钢的二级单位，公司逐渐放宽了对白云铁矿的约束和控制，在这样的情况下，白云铁矿的自主经营权相对独立，主要根据公司的需求和市场环境谋求开展的空间和策略。由于在市场经济初期，铁矿石的进口价格相对较低，同时由于在当时的条件下，矿山的设备相对落后，人员素质相对较低，矿石质量与进口矿相对较差，所以在公司内部普遍存在“开矿不如买矿〞的思想，导致白云铁矿的矿石开采量下降，职工收入水平降低。在这样的情况下，白云铁矿为充分调动广阔职工的积极性，共同想方法，解决问题，开始引入“人性化管理〞的思想，并将此列入生产经营战略的一个组成局部。其主要任务和目的是公正合理地解决工资、奖励、晋升、调配、教育培训等方面的待遇，最大限度地调动广阔中层管理人员的积极性和创造性，开掘其潜能，激发其热情与干劲，创造出成果和业绩，为实现白云铁矿的生产经营目标做出努力。在此阶段，白云铁矿的绩效管理发生了而根本性的变化，这种变化主要表现在以下几个方面：(1)中层管理人员绩效考核的根底发生了根本性的变化。绩效考核主要由原来建立在干部的选拔和任用根底上，转变为建立在具有推动技术进步，促进企业生产经营开展的方针目标根底上。(2)白云铁矿作为包钢的二级单位，没有完全独立的经营权，以追求生产经营的最优化为目的。这就要求对系统内各种活动进行观察、记录、分析和评价，即要求全体职工工作绩效的考核形成完整的和科学的体系；这个考核体系中包括系统一贯的考核宗旨和目的、考核组织和考核者。实施动态而持久的考核，推动人才竞争，需要改变过去那种经验式、相对静态的、手段和方法比拟单一的考核。(3)企业的开展离不开人才的储藏，白云铁矿为职工提供了公平竞争的平台，职工在公平竞争中，都有晋升、提薪的资格，都有获得奖励、接受教育培训的时机。因此，绩效考核必须依据其工作职能分类，实行职工的绩效考核，使之成为约束、引导、鼓励、指导和帮助职工为实现白云铁矿生产经营目标做出努力的重要手段，从根本上改变了过去相对平均的分配制度。目前，白云铁矿的绩效管理仍然沿用市场经济初期的管理模式和方法，这种方法和手段虽然相对于方案经济时期有了很大的改良，但是仍然存在着很大的缺陷，主要表达在以下几个方面：〔1〕具体考核管理指标不够细致，没有完全的量化，一定程度上存在粗放的现象。如果要实现对全体职工的科学化管理，在绩效管理的过程中，就必须有细致、量化的指标作为依据。目前白云铁矿的绩效管理体系还存在着指标不够细致、没有完全量化的缺陷。如对职工的考核管理中最重要的一项为哪一项职工对企业的奉献度，但是在奉献上没有如技术创新、合理化建议、降本增效等方面的考核管理，仍然存在考核制度相对模糊，没有量化、细致的缺陷。〔2〕缺少对职工工作态度的考核。作为职工，必须端正良好和积极的工作态度，才能够完成各项工作，目前白云铁矿的绩效管理体系中缺少对职工如迟到早退、工作态度不积极、上班期间干私活等工作态度上的考核管理。〔3〕缺乏绩效管理沟通。绩效管理作为管理的一种方式，应该有与职工相互沟通交流的平台，同时为职工对考核管理不满意的地方提供申诉和沟通的时机。但是目前白云铁矿的绩效管理仍然坚持自上至下管理，强制考核的方式，不利于充分调动职工的积极性。〔4〕缺乏对职工技术管理创新的鼓励。企业如果要实现开展，就必须不断地创新。目前白云铁矿对创新的鼓励仅仅存在于在奖金发放的过程中，针对矿山开展的难点问题和重大技术创新上给予适当的奖励，没有把全体职工的技术创新与薪酬分配有效结合，不利于充分调动全体职工不断创新的积极性，形成创新的良好气氛。第四章白云鄂博铁矿绩效管理新制度的指导原那么明确绩效考核目标与原那么考核目的应包括了解工作绩效,考核目标体系的可实施性,为知人、用人、鼓励人提供依据完善组织工作,为岗位变动提供依据、为分配体系的落实提供依据、为人力资源规划、财务预算和经营提供信息、为改革和开展的决策提供依据,同时监督检查改革和开展的进程与成效。绩效考核要做到客观、公正、科学、准确，定性与定量相结合，考核方法要科学、考核周期要适当、考核计分要合理，考核过程要标准化制度化。4.2注重绩效沟通绩效管理的过程，也是绩效沟通的过程。对管理者来说，绩效沟通有助于管理者及时了解员工的工作状况，针对员工问题进行相应的辅导和支持。对员工来讲，通过沟通能及时了解自己的工作情况，不断地改良缺乏。通过沟通，管理者与员工能够进一步加深理解，绩效管理的流程会更加顺畅、作用更加明显。绩效沟通也是一个发现人才，区分人才的过程。绩效沟通主要表达在四个方面：目标制定沟通、绩效实施沟通、绩效反响沟通、绩效改良沟通。四个方面相互配合，层层递进，共同构成了企业的沟通系统。首先，在制定绩效方案之前，应该认清目标，分析工作，然后制定绩效标准。其次，在进行考核的过程中，应与员工双方就方案的实施随时保持联系，全程追踪方案的进展情况，并及时为员工排除所遇到的障碍，必要的时候还要进一步修订方案。这是绩效管理体系的灵魂和核心。考核结束后，上下级之间也应该对考核结果进行沟通，以便找出每个员工工作的优点和差距，并确定员工今后改良的方向和措施，然后再设定新的目标。总之，通过沟通，企业要让员工很清楚的了解到绩效考核制度的内容、制定目标的方法、衡量的标准、努力方向与奖酬的关系、工作业绩与收入的关系。4.3加强绩效管理的培训管理者是绩效管理得以顺利推动和实施的中坚力量。认真组织管理者参加有关绩效管理的培训,赋予他们相关的知识,技巧和能力,使他们真正掌握绩效管理的涵义和方法。通过培训进一步使管理者了解到员工绩效管理系统将会起到的作用,而在这个过程的最大受益者是他们,即首先是其自身的管理水平的提高,同时将会使他们从繁忙日常的事务中解放出来,去关注更为重要的方案与开展工作。员工是绩效管理的主人,拥有绩效并产生绩效的主体。通过培训让员工了解绩效管理系统的知识,大致流程,改良企业绩效的目的以及成功的绩效管理给他们带来的好处,让员工了解到绩效管理系统所追求的是帮助员工发现问题,解决问题,而不是抓住员工的错误来进行责备和惩罚。并告知员工绩效管理过程实质上是鼓励员工积极参与和管理者一道就工作责任、目标、到达的目标的标准等问题达成共识,在绩效实施过程中,在实事的根底上评价员工并及时反响员工,制定绩效改良方案,帮助员工改良绩效中的缺乏。4.4通过绩效管理企业文化员工绩效管理系统的运行过程,实际上也就是企业文化的灌输过程,它是企业高层表达和宣扬企业文化的一种途径,向员工说明企业领导所推崇的做事之道。通过绩效管理,建设高绩效的企业文化,培育和开展企业的价值观,整合企业价值理念,强调人力资本的不断增值的目标应优先于财务资本的增值目标,根据自身的情况把财务和非财务指标结合起来进行业绩考核,通过绩效评估指标的设计乃至指标的权力设计来表达企业鼓励学习与创新文化,从而提高核心竞争力。第五章构建白云鄂博铁矿绩效管理的新制度5.1对基层单位和管理人员的绩效管理制度①对生产车间实行生产经营目标责任制对生产车间实行以产量、本钱费用、平安、质量、能耗、设备技术状态等指标为核心的生产经营目标责任制，财务指标考核本钱。各单位的本钱超降按超降额的30％嘉奖或扣除，财务指标季考核、年底结清。生产单位矿岩产量未完成方案按照吨矿岩效益工资含量降低效益工资，降低效益工资的上限为当月效益工资的50%，对超产给予奖励。全矿矿石超产根据奖励情况，按季度对各单位进行奖励。②对职能部门实行管理目标责任制对职能部门实行管理目标责任制进行考核，将效益工资与各职能部门所分解、承当的目标完成情况及对一线生产车间的效劳情况考核。考核的主要内容包括下达的各项任务、各项经济技术指标、主要经营目标、经济技术指标及影响车间生产问题的解决时限，各专业方案规定任务及指标的综合完成情况。对部室的费用实行包干制。费用超，按超出额的30%扣除；费用降，按降低额的15%嘉奖。③对各级管理人员实行经营业绩目标责任制加大对各级管理人员的考核力度。各单位领导在年度内要完成和超额完成铁矿下达的产量指标、财务指标及其它主要生产经营目标。通过考核，表达领导者的努力目标，明确领导者承当的责任，促进经营创新与管理创新。④在全矿范围内实行科技创新目标责任制大力加强对新技术、新工艺、新材料应用和新产品开发为核心的科技创新管理。对科技创新成果、合理化建议、技术改良实施成果以及TQC成果给予奖励。加强对一线工程技术人员的考核力度，对奉献突出的一线骨干工程技术人员给予奖励，以吸引人才、留住人才，提高科技对铁矿经济开展的奉献率。对专业技术人员的绩效管理制度专业技术人员绩效管理的目的在于通过考核，全面准确评价考核对象的工作表现，使其了解本人工作表现与取得薪酬待遇、职务升降等方面的关系，获得积极进取的动力。专业技术人员的绩效管理分为日常管理和年终考核两个局部，日常考核结果，作为核算考核对象月份薪酬待遇以及其年度考核记分的依据。年度考核结果，作为评定考核对象聘期当年工作表现和下年度是否解聘以及下年度职级档次调整的依据。聘期考核结果，作为评定考核对象在聘期内工作表现以及其下一聘期申报竞聘岗位职级资格的依据。未受聘且在岗协助他人从事专业技术工作的人员，年度考核结果通过组织反响给本人，作为其以后参加岗位竞聘资格审查以及任职资格审核的依据。未转正定级本科毕业生年度〔即见习期〕考核结果，作为评定其在见习期内工作表现、是否按期转正定级以及是否不再续签〔或解除〕劳动合同的依据。月考核每月进行一次，每半年日常工作业绩考核，分别在每年六月份和十二月份分两次进行，年度考核在每年十二月份进行，聘期考核与聘期期满当年的年度考核在聘期结束当年的十二月份合并进行。年度目标完成情况考核只在聘期内每年12月份进行，聘期目标完成情况考核只在聘期结束当年12月份进行，未转正定级本科毕业生，其年度考核在每年六月份进行。具体绩效管理内容表3-1工程技术系列专业技术人员日常工作业绩评议表单位名称:〔盖章〕被评议人姓名机构及岗位评价工程评价标准工作态度20分责任心消极被动不负责任责任心一般有一定责任心并敢于对自己的工作负责责任心强，并勇于负责具有强烈的责任心得分分值5012—345积极性工作积极性差工作积极性一般有一定的工作积极性求知欲强，努力提高自身素质勇于挑战，为实现目标努力工作得分分值5012—345协作精神协作精神差协作精神一般有一定的协作精神有较强的协作精神，群策群力为工作目标努力通力协作得分分值5012—345遵章守纪不遵守规章制度有时违反规章制度遵守规章制度遵守规章制度，能以身作那么遵章守纪，原那么性强得分分值5012—345工作能力30分专业知识专业知识欠缺对本专业知识有所了解，但缺乏深度懂得本专业知识，并有一定广度和深度本专业知识扎实，接受新技术较快，运用合理具备全面的专业知识，掌握前沿学科得分分值5012—345技术工作经验十分缺乏技术工作经验缺乏有一定技术工作经验，工作成绩一般有较好技术工作经验，工作成绩良好技术工作经验丰富，成绩不菲得分分值5012—345续表3-1工程技术系列专业技术人员日常工作业绩评议表技术研究能力不具备技术研究能力技术研究能力一般有一定的技术研究能力有较强的技术研究能力并有一定的成果有很强的技术研究能力得分分值5012—345创新能力无创新创新能力一般创新能力较强创新能力强，能提出新观点、改良新技术创新能力强，可行性强得分分值5012—345工作成绩45分任务目标完成情况没有完成规定任务或目标根本完成规定任务或目标完成规定任务或目标超额完成规定任务或目标规定任务或目标完成得相当好得分分值2001—56—1011—1516—20技术成果未参与过技术工程或提出合理化建议合作的技术工程中有一般性成果较大工程的主要参与者科研工程的主要完成者科研工程完成的组织者，技术工作中有创新得分分值1501—34—78—1112—15工作质量工作质量低劣能根本完成工作能够胜任本职工作按期完成工作，工作质量较高工作质量很高得分分值501—22—33—44—5工作效率工作效率低下工作效率一般工作效率较高工作效率高，工作质量较高高标准、高效率、高质量完成工作得分分值501—22—33—44—5身体状况５分身体素质状况身体素质不能适应现工作岗位身体素质勉强能适应现工作岗位身体素质能适应现工作岗位身体素质能够胜任现工作岗位身体素质充分胜任现工作岗位得分分值5012—345总分值单位名称：〔盖章〕被评议人姓名单位及岗位名称评价工程评价标准技术经济指标两项或多项指标未能及时完成有一项指标未能及时完成能够根本完成各项指标能够较好完成各项指标能够很好完成各项指标得分分值200—45—89—1213—1617—20技术管理工作不具备技术管理能力，根本不能按时完成工作技术管理能力一般，完成工作情况一般有一定技术管理能力，能够根本完成工作技术管理能力较强，能够较好完成工作有很强技术管理能力，能够很好完成工作得分分值250—56—1011—1516—2021—25重点工作不能按时完成重点工作重点工作完成情况一般能够根本按时完成重点工作能够较好完成重点工作能够很好完成重点工作得分分值300—67—1213—1819—2425—30岗位职责履行岗位职责能力很差履行岗位职责能力一般能够根本履行岗位职责能够较好履行岗位职责能够很好履行岗位职责得分分值250—56—1011—1516—2021—25总分值评议时间：年月日表3-2专业技术职务人员聘期〔年度〕目标完成情况评议表考核结果，由党工部根据考核情况，出具考核结果，考核结果须由本人签字确认，半年考核结果、年度考核结果和聘期考核结果，均须经白云铁矿专业技术职务新序列工作领导小组审核批准后，由党工部在铁矿OA网上公示一周，并将考核结果留存于专业技术人员考核档案。年度考核结果=日常考核结果×X1+年度目标考核结果×X2日常考核结果=科级单位提供的日常考核结果×50%+党工部提供的日常评议结果×X3+专家组提供的日常评议结果×X4+铁矿领导提供的日常评价结果×X5科级单位提供的日常考核结果=年度内月考核结果之和/年度内考核月份数党工部提供的日常评议结果=〔党工部组织的上半年评议结果+党工部组织的下半年评议结果〕/2专家组提供的日常评议结果=〔专家组组织的上半年评议结果+专家组组织的下半年评议结果〕/2铁矿领导提供的日常评价结果=〔铁矿领导对其上半年评价结果+铁矿领导对其下半年评价结果〕/2说明：如评议〔评价〕对象为受聘高级技术主管、专业技术主管和区域技术主管人员，那么X3=10%、X4=10%、X5=30%；如评议对象为受聘区域技术主办和技术协理，或者为未受聘且在岗协助他人从事专业技术工作的人员和未转正定级本科毕业生，那么X3=30%、X4=20%、X5=0。X3、X4、X5分别为党工部、专家组和领导提供的日常评议〔评价〕结果占日常考核结果的权重。年度目标考核结果=科级单位提供的年度目标考核结果×50%+党工部提供的年度目标评议结果×X3+专家组提供的年度目标评议结果×X4+铁矿领导提供的年度目标评价结果×X5说明：如评议〔评价〕对象为受聘高级技术主管、专业技术主管和区域技术主管人员，那么X3=10%、X4=10%、X5=30%；如评议对象为受聘区域技术主办和技术协理人员，那么X3=30%、X4=20%、X5=0。X3、X4、X5分别为党工部、专家组和铁矿领导提供的年度目标评议〔评价〕结果占年度目标考核结果的权重。聘期考核结果=聘期日常考核结果×X1+聘期目标考核结果×X2②特殊考核对考核对象日常工作中的重大事项即时提出考核意见，决定奖励、处分或岗位变动。●奖励工程及标准考核对象获得矿级科研成果、论文、科研技改工程、创新管理类奖项者，当年年度考核每项〔篇〕加1—3分；考核对象获得公司级科研成果、论文、科研技改工程、创新管理类奖项者，当年年度考核每项〔篇〕加3—5分；考核对象获得自治区级科研成果、论文、科研技改工程、创新管理类奖项者，当年年度考核每项〔篇〕加5—7分；考核对象获得国家级科研成果、论文、科研技改工程、创新管理类奖项者，当年年度考核每项〔篇〕加7—10分；●奖项加分分配原那么：奖项主要完成者，得该奖项总加分值×70%的加分；奖项次要完成者，得该奖项总加分值×30%的加分。奖项同一级别完成者,共同平分该级别的加分值。●处分工程及标准受到全矿通报批评者，年度考核每有一次扣1—3分；受到警告处分者，年度考核每有一次扣3—5分；受到记过处分者，年度考核每有一次扣5—7分；受到记大过处分者，年度考核每有一次扣7—10分。表3-3考核比例表职级X1X2受聘高级技术主管30%70%受聘专业技术主管40%60%受聘区域技术主管50%50%受聘区域技术主办60%40%受聘技术协理70%30%未受聘且在岗协助他人从事专业技术工作的人员100%0未转正定级本科毕业生100%0③考核效益工资和考核业绩工资的计算方法●当月应发效益工资与各单位的生产经营目标完成情况及专业根底管理挂钩考核后，即为各单位的当月实得效益工资，计算方法是：单位的实得效益工资实得效益工资=根底效益工资+计分效益工资-根底考核±财务±其它●计分效益工资M=F·SF=/ΣSiM：计分效益工资F：分值S：单位考核得分A：应发效益工资●单位实际业绩工资单位实行业绩工资=考核业绩工资×考核得分率+考核加扣④考核结果的反响与沟通●考核结果要公示，考核单位负责把考核结果反响给被考核人，并留存于员工考核档案。●对绩效考核结果有异议，可以按正常渠道进行反映。反映意见由单位统一报白云铁矿，白云铁矿经核实后给出处理意见，并将处理意见反响给异议人。实施白云鄂博铁矿绩效管理新制度的保障措施任何制度的实施，必须有相应的保障措施，确保制度的有效执行。为保证白云铁矿的绩效管理取得应有的效果，发挥应有的作用，需要从企业管理、文化建设、职工培训等方面不断进行完善。(1)实现由绩效考核向绩效管理的改变。在绩效管理过程中，举持认真做好绩效方案、绩效管理与实施、绩效考评和绩效反响面谈每个环节，尤其是不能忽略平时对绩效成绩的收集和管理，与中层管理干部的沟通等工作，从实践上，加强对绩效管理理念的灌输。(2)进一步争取各级管理人员的支持和理解。各级管理人员即包括了单位的直属领导，也包括了中层管理干部和全体员工。绩效管理体系是否推行，要用多大的力度推行，都取决于高层领导对绩效管理体系的支持，而体系能否顺利执行，能否得到各部门的有力配合，那么需要中层管理人员和员工的支持和理解。因此，要加强对各级管理人员的培训，通过授课、宣传等方式使各级管理人员树立正确的绩效管理理念，了解绩效管理的真正目的，从而到达提高工作绩效的目的。加强有针对性的培训要自上而下的实现各阶层员工对绩效管理的支持和理解，要建立合理科学的绩效管理体系，要确保绩效考评的客观性和公平性，就必须对各阶层人员进行针对性地人力资源管理、绩效管理等知识的培训。培训的内容就应包括人力资源管理、沟通的技巧、绩效考评等知识的培训：中层管理干部，拥有被考核者和考核者双重身份，他必须了解绩效管理对他的重要作用，尺度准确把握、容易导致偏差的原因等知识：人力资源管理工作者，他作为制度的制定者和实施者，必须很清楚地知道地绩效管理理论知识、根本的数理统计和分析知识，必须拥有很强的文字表达能力、组织能力和协调能力，因此，对他们就必须进行人力资源管理知识、绩效管理知识、数量统计及能力方面的培训：考评者直接决定了考核的结果是否客观、公正，是否防止了晕轮效应等主观因素，因此，对他的培训就应该有尺度准确把握、容易导致偏差的原因等。同时，在实际培训过程中，可通过录像或幻灯的形式向受训者提供一些有关工作考核的案例，并要求他们对案例中的人进行考核，然后把每位受训者的考核结果以图解的形式表示出来，并逐一讲解各种不同的错误。加强过程控制和过程沟通传统的绩效考核和科学的绩效管理的一个很大的差异就在于绩效管理的管理与实施，因此，在平时工作的过程中，就要对中层管理干部的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并对绩效方案进行适当地调整。同时，也不断地对将信息反响给中层管理干部，以便他们及时发现问题而改良工作绩效。绩效管理体系从开始建立起，就积极主动地管理干部进行沟通，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在绩效管理过程中，也要保持与管理干部的沟通，对出现的问题及时给予指导，给予他们改良工作绩效的时机。考评结束后，不仅要将结果反响给他们，而且还要就考核结果、个人的工作绩效、个人的缺乏和改良方向等问题进行面对面的沟通，以达成共识，同时要正确合理地利用考核结果。(1)报酬的分配和调整。将绩效考核结果按一定比例与科级干部的年薪或风险奖金等报酬挂钩，以实现奖先罚后的作用。(2)作为晋升的依据。对于考核优秀的，作为正职或更高一级的干部的人力资源储藏。(3)职位的变动。从绩效考核的结果可以确认每个中层管理干部优点与缺点。对某方面的绩效突出，就可以让他们在此方面承当更多的责任，如果他们在某方面的绩效不够好，有可能是目前他们所从事的职位不适合他，可以通过职位的调整，使他们从事更加适合他的工作，到达扬长避短的作用。(4)培训和开展改良绩效方案。通过绩效评估的结果，可以知道中层管理干部哪些方面做得好，哪些方面做得不好，对于做得不够好的地方就可以作为培训和开展的空间。打造特色的企业文化，以文化建设约束职工的行为绩效管理只是完善根底管理，调发动工工作积极性的一种手段和方式，最终的目的是要把工作转变为员工自主的行为，为实施有效的绩效管理，必须打造特色的企业文化，保证绩效管理的效果。在企业文化建设过程中，要注重以下几个方面