凯捷-重庆协信集团人力资源体系

凯捷咨询（中国）有限公司重庆协信集团人力资源管理咨询项目2005年1月25日人力资源管理报告目录协信新的组织结构下的岗位职责和授权体系职位分析招聘体系薪酬方案绩效管理方案培训人员发展关键管理流程组织设计协信原有的组织架构与战略发展要求有较大差距，特别是管控模式的错位、缺乏组织支撑使得集团内部协同和资源整合不够，限制了集团的有效运作和高速发展组织架构：目前组织架构是集团对业务管控能力较弱的控股型集团架构，集团总部整合业务资源的力度不够，造成核心业务资源分散下属公司业务的成熟度不足，导致集团总部承担了许多业务职能，而集团总部业务职能部门的缺失又使总裁担当起众多岗位的职责，过多介入了具体业务管理各下属公司缺乏有效的组织沟通机制，导致重复劳动、资源浪费。例如下属两三家公司同时研究一个地块、几家下属公司的采购部门同时收集采购信息等部门职责：协信集团总部虽有过明确的部门职责说明书，但没有相应适应性调整、更新，起不到应有作用汇报关系：由于集团总部对下属公司和项目的监督控制缺少体系化的支持，很多时候总裁成为信息中转的节点，集团的运行过多地依赖于领导人的个人能力，而不是组织能力准备筹建中的几大中心协信集团人力资源中心财务中心总裁办……城建公司长信公司购物中心中城联商务发展物业公司……设计部工程管理部研究发展部营销推广部项目部以长信为例资料来源：协信资料，凯捷分析协信现状协信原有的组织结构图财务部行政人事部组织改善指向现状分析改善指向组织架构岗位职责汇报关系目前组织架构是集团对业务管控能力较弱的控股型集团架构，集团总部整合业务资源的力度不够，造成核心业务资源分散下属公司业务的成熟度不足，导致集团总部承担了许多业务职能，而集团总部业务职能部门的缺失又使总裁担当起众多岗位的职责，过多介入了具体业务管理各下属公司缺乏有效的组织沟通机制，导致重复劳动、资源浪费。例如几家下属公司同时研究一个地块、几家下属公司的采购部门同时收集采购信息等y集团总部虽有过明确的部门职责说明书，但没有相应适应性调整、更新，起不到应有作用由于集团对下属公司和项目的监督控制缺少体系化的支持，很多时候总裁成为信息中转的节点，集团的运行过多地依赖于领导人的个人能力，而不是组织能力明确集团管控定位加强集团总部职能中心功能，提高总部对集团资源的整合力度，加强集团内部的沟通总部增添新的业务职能部门，分担由集团总裁或临时指定的个人承担的集团总部本应具备的组织职能明确岗位职责，并且根据实际情况的变化适时调整明确权责和汇报关系，并且严格按照制度和流程来执行组织建议应改变原有“投资控股型”的集团总部定位，增强对资源的整合和专业能力的建设，使集团总部成为“资源整合平台，服务支持和协调监控中心”战略发展业务运作管理与控制资源整合服务支持协调监控负责制定整个集团的发展战略，保证下属公司战略与集团战略的一致性，从而为整合资源打下基础通过计划预算管理体系，参与业务运作，并对项目提供运营支持和服务指导、审视下属公司战略的制定，并监督其战略实施建立集团层面的服务平台，实现集团服务资源的共享，强化集团资源能力的统筹安排和有效整合通过集团层面服务平台建立各种标准和规范，为下属各公司的经营运作提供良好的业务支持和管理支撑对集团各种标准和规范进行实施的指导，监控标准的执行通过计划预算、财务管控和投资管控等手段防范投资风险，保证集团资源的安全通过良好的计划预算、标准体系等管理工具为下属公司的业务经营提供自主经营的更大空间建立完善的内控体系，对执行情况审计稽核信息的充分了解（所有重要信息均需备案）在新的集团总部定位的原则指导下，x建议y的管控模式应采用战略导向和操作导向的组合财务导向BUBUBU管理模式战略导向BUBUBU操作导向BUBUBU战略管理资本计划与财务控制业绩管理管理资源发展审查战略计划提供每项业务所需资金审核整体的财务目标/结果为每项业务选出总裁审查和批准战略计划审查和批准主要项目开支、分配资金确定财务目标，考评财务和经营业绩选派总裁，制定“优秀高层管理人才计划”，追踪和开发管理人才资本运营以单个业务投资收益最大化为原则以快速壮大实力，提升整体价值为原则直接从事领导战略计划的开发指导每个主要资本项目的准备工作，为项目安排落实资金确定详尽的财务和经营目标，考评整个业务的业绩选派总裁，直接参与详细的考评和提拔各级管理人员的活动以扩大规模，完善业务配套为原则战略导向型管控模式的特点集团总部与下属公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，集团总部与下属公司目标明确，可以实现下属公司的激励集团总部与下属公司的资产关系明晰,集团总部的风险局限在对下属公司的出资额内集团总部专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证集团总部与下属公司的整体发展方向，有利于发挥集团总部优势由于更多的决策环节在下属公司层级中解决，大大提高决策效率和企业的应变能力，有利于多元产业的企业实现快速复制式的规模扩张这种管理模式适用于进入成熟期、管理体系相对健全，具有明确的战略规划和战略管理，并且需要对市场变化作出快速反应的下属公司进行的管理但是在战略导向型管控模式下：信息反馈的及时和顺畅程度会影响战略决策的正确性战略管理协调功能的执行不好会造成集团总部与下属公司矛盾企业举例：三星、通用电气、ABB战略导向型管控模式的采用，需要进一步强化下属公司的独立业务运作能力，集团总部的业务管理功能弱化战略导向管控模式的特征实施战略导向管控模式需要的转变下属公司作为独立的业务单元和利润中心有着完善的运作职能和决策权集团总部将作为规划、监控与服务平台存在集团总部采用战略性指标对下属公司的运作结果进行考评，但考评只到下属公司总裁一级强化战略控制部门和财务部的建设，战略控制部门具备战略规划和战略监控职能财务部将具备财务监控职能该产业的市场、生产、技术等相关职能将弱化至宏观监控职能操作导向型管控模式的特点分析下属公司业务的发展受到集团总部的充分重视由于集团总部的职能部门与下属公司相应的职能部门的控制关系，控制距离短，集团总部能够及时得到下属公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大下属公司的经营活动得到集团总部的直接支持，集团总部能够有效地调配各下属公司的资源，协调各下属公司之间的经营活动这种模式对于初创期的企业，在管理制度和体系不很健全的情况下，或是针对集团总部中新建的下属公司可以起到很好的管控作用但是在操作导向型管控模式下：下属公司往往比较重视短期利益，对追求下属公司的长远战略发展的动力不足如果协调不好，容易导致集团总部与下属公司的职能部门互相扯皮，增加管理成本随着下属公司的不断扩张使集团总部相应的职能部门工作负担逐渐加重，对下属公司的有效管理和考评越来越难，扩张至一定阶段后工作效率反而下降，反应时间滞后，弱化甚至抵消原有的效益企业举例：联合航空集团、宝洁、上汽集团操作导向型管控模式的采用需要大幅提升集团总部该方面业务的管理能力，下属公司负责操作执行操作导向管控模式的特征实施操作导向管控模式需要的转变集团总部具有较强的业务管理能力，其职能部门完善下属公司权限更多集中在操作层面（如销售、市场推广等），但仍然可以作为利润中心、成本中心存在下属公司可以作为利润中心进行考评，但其关键经营活动将由集团总部统一规划，受集团总部集中控制大幅提升集团总部业务管理能力生产运作技术……

加强集团总部的业内专业人才资源的开发力度操作导向的管理模式则要求集团总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理需要对现有下属公司进行筛选，根据其业务的成熟度和集团对其控制力的的不同，选择不同的管控模式财务导向型战略导向型操作导向型战略导向型操作导向型＋一般而言，集团公司的管控模式是混合模式集团的下属公司有多种控股比例下属公司在集团公司战略中的定位不同集团总部对不同业务板块的管理能力有高有低在一定的条件下，对具体一个下属公司的管理导向会发生变化当一个业务整体走向衰弱时，会转向财务导向，寻找退出机制当弱小下属公司能力发展，能够成为独立的运作平台，往往从操作导向转向战略导向……战略导向型财务导向型＋更适合y现状经过双方多次探讨和深入分析，基于战略要求，首先明确了集团总部对各下属公司的管控模式定位集团管控模式判断选择矩阵战略导向战略导向财务导向财务导向操作导向战略导向战略导向战略导向财务导向操作导向操作导向战略导向战略导向弱强相关独立集团总部控制力下属公司业务独立性中城联控股公司，采用战略导向的管控模式，主要通过董事会进行管理，完善法人治理结构物业公司与主业密切相关的全资下属公司，但经营风险较好把控，采用操作偏战略导向的管控模式城建、长信、购物中心全资下属公司，集团主业，采用操作偏战略导向的管控模式，通过集团总部－下属公司－项目公司的功能配置、权限划分得以实现商务公司全资下属公司，发展相对成熟的业务，集团应采用战略导向的管控模式组织架构的设置没有绝对的优劣，是否适合企业的发展情况才是判别组织设计的标准起步期增长期成熟期衰退期下一周期/再兴初级组织，以个人能力为主导，组织以分散职能为主导权力分散，以事业部为主导整合资源，以矩阵为主导优化组织结构，建立创新体制集团消除内部危机集团领导集中权力、创造系统新秩序企业失去活力，需重组以创新单一产品市场多元产品、市场国际化产品、市场一般情况下公司的组织架构与公司所处发展状态的关系并确定了集团总部组织架构设计的原则

整合资源增强能力统一投融资与资金调度，整合研发资源、客户资源、合作伙伴资源（包括供应商资源、媒介资源和建筑院等合作伙伴），充分利用集团整体的优势获得最大化的收益未来的组织要解决总裁肩负的，本应由总部职能部门承担的责任问题，逐步整合各项目的能力形成总部的能力，同时加强整个集团层面专业能力建设，提高集团核心竞争力统一标准有效复制

信息畅通有效监控服务支持清晰权责避免震荡制定统一标准和运营规则，建立统一的管理运营体系。包括产品的研发标准，客户服务标准（包括售前和售后），媒体选择标准，品牌推广标准，技术管理标准等在未来组织中将确保先进的经营理念、模式、机制，成熟的产品与服务形式能够容易地被复制到各个下属公司加强集团的信息化建设，完善内部的信息备案体系和知识共享体系，确保高效的沟通和及时的共享，提高专业能力建设的速度加强审批制和备案制，并通过定期监督和设置内控体系等体系化的手段，使总部对下属公司和项目运作情况快速准确了解，有效监控，防范风险下属公司仍定位成操作实体，总部提供支持服务，做下属公司工作无法独立完成的工作，为下属公司减负，总部做“增量”清晰界定各部门的岗位职责和权限划分，完善组织功能，并尽量避免功能交叉和权限模糊；通过规范的流程制度体系，解决跨部门的合作调整组织结构时要基于协信的管理基础和人力资源状况，尽量减少不必要的冲击,通过有效的说服与沟通，与公司各级人员达成对改革的共识协信新的组织结构方案财务副总裁人力资源中心行政中心研发策划中心项目营运中心客户中心协信集团总裁城建公司长信公司中城联公司天骄物业管理控制系统业务支持系统商务发展公司购物中心财务中心决策委员会管理副总裁研发副总裁营运副总裁营销客服副总裁与原有组织结构相比，新的组织结构的主要变化：设立了研发策划、项目营运和客户三个中心增设了管理、研发、营销客服和（营运）副总裁（原财务总监为财务副总裁）分管各职能中心增设决策委员会，作为集团重大事项的咨询决策机构在集团关键业务上，明确了集团总部和下属公司的功能分工（详见中期报告）步建立和完善总部职能，提升集团的整合协调能力，形成总部对下属公司良好的支持、服务和监督财务副总裁人力资源中心行政中心研发策划中心项目营运中心客户中心y集团总裁城建公司长信公司中城联公司天骄物业管理控制系统业务支持系统商务发展公司购物中心财务中心投融资核算控制分析预算人事政策与规划招聘管理薪酬绩效员工发展员工关系管理营销管理客户服务工程管理成本管理战略供应商管理宏观研究拓展策划规划设计战略管理综合行政管理内部审计信息系统建设法律/安保集团总部支持、服务和监督实施的能力增强，有利于集团资源的整合与共享，符合整体战略的要求与y现有情况接近，有利于组织调整的平稳过渡优点容易出现人员规模增长过快的问题职位职责、权限设计不当，流程不清晰的情况下，容易出现效率降低、多头领导的情况不足决策委员会一级职能管理副总裁项目策划品牌管理研发副总裁营运副总裁营销客服副总裁并给出了集团总部职能部门功能定位和核心职能建议财务副总裁人力资源中心行政中心研发策划中心项目营运中心客户中心协信集团总裁管理控制系统业务支持系统财务中心决策委员会管理副总裁研发副总裁营运副总裁营销客服副总裁集团资金管理和风险控制的中心，主持建立集团统一的财务体系，及时分析、严密监管集团财务运营状况，预警财务风险，加强投融资管理，拓宽融资渠道投融资核算控制分析预算集团人力资源管理和培养的中心

，负责为集团提供、培养和打造优秀人才队伍，创造具有积极意义的员工关系，建立和完善可持续发展的人力资源体系和环境人事政策与规划招聘管理薪酬绩效管理员工发展管理员工关系管理集团营运管理的枢纽，主持集团管理体系规划建设工作，拟订集团战略与计划预算，确保公司政令和信息畅通，防范控制公司运营风险，建立维护协信企业文化和公共形象战略与计划预算编制文秘行政管理法律事务/安全保卫信息系统建设内部审计集团研究、策划和拓展的中心，主持整合研发资源、开展宏观研究、行业与战略研究、城市规划与项目总规研究、模式研究、产品研究、竞争对手研究，以及产品标准制定工作宏观研究拓展策划项目策划规划设计集团工程、成本管理和服务的平台

，主持制定项目营运标准，建立和实施战略供应商管理体系、信息共享管理平台、营运监控体系和成本管理体系，对项目营运进行指导、监督和服务成本管理工程管理供应商管理集团营销、品牌与客户管理的中心，负责整合、管理客户资源，为客户提供专业的服务并树立良好的品牌形象，建立并维护忠实客户群，持续开发客户价值，处理客户投诉问题客户管理营销管理定位核心职能下属公司职能设置不变，除财务部门由集团财务中心和下属公司总经理双重领导外，其他部门接受下属公司总经理领导，业务上接受集团总部职能中心的指导、支持和监督城建公司购物中心财务部行政人事部设计部工程管理部营销推广部长信公司商务发展公司天骄物业中城联公司项目部A项目部B研发部注：业务指导行政领导接受控股公司董事会领导财务副总裁人力资源中心行政中心研发策划中心项目营运中心客户中心集团总裁管理控制系统业务支持系统财务中心决策委员会管理副总裁研发副总裁营运副总裁营销客服副总裁工作类型分类定义标准动词例组织管理类通过行使行政权力，来组织直接下属或协调其它职能部门完成某项工作，并对工作结果负责组织：协调、指导本部门员工共同完成某项工作主持：协调或指导不同职能部门参予而共同完成某项工作指导：提供专业意见和支持，使之完成任务监督：察看下属或有关部门是否按照有关标准和原则执行任务，并督促其完成任务审核：检查工作成果及建议，报上级批准审批：终审下属工作成果及建议，并作出决定主持合同评审审核月度财务报表审批制造本部内人员调动操作类根据公司程序及制度，独立完成某项工作，并对结果负责完成：按照既定程序，独立取得某项工作的成果制定：结合实际情况独立完成某个方案或计划，不需上级批准拟订：结合实际情况独立完成某个方案或计划，报上级批准备案：保存相关工作的资料，知晓相应情况维护：日常性的修正、升级等处理工作制定月度部门工作计划拟订经营分析报告辅助类辅助或与别人共同完成某项工作，对工作成果负责间接责任建议：向上级或集体提出个人主张，必要时需要提交方案参与：与别人共同完成某项工作，活动中处于平等地位协助：配合别人完成某项工作，活动中处于从属地位参与供应商评审部门职能说明书的用词解释财务中心作为集团财务运营的枢纽，集中财务权力，建立集团统一的核算体系，为集团战略发展提供财务支撑财务中心功能设置银行信贷资产管理职能分工指导原则财务权力集中：统一调度资金：投融资、资金调度、资产及资本营运统一人事：下属公司财务主管和主要财务人员的任命与考评统一财务会计制度规范和核算体系统一税务筹划财务分类授权管理根据业务和管控体系的成熟度、人员情况差异分类授权加强投融资管理，拓宽融资渠道功能定位作为集团财务运营的枢纽，集中财务权力，建立集团统一的核算体系，及时分析、严密监管集团财务运营状况，预警财务风险，加强投融资管理，拓宽融资渠道，为集团战略发展提供财务支撑功能定位和职能分工指导原则投资评估资金统筹非银行融资财务中心分析预算核算控制投融资核算体系管理税务统筹财务内控财务状况分析资本预算项目预算财务信息管理财务中心职能说明书（1/3）财务中心部门职能说明书文件编号：部门财务中心部门编号部门岗位编制直接领导财务副总裁平行部门集团总部各职能中心下属部门和人员各下属公司财务部，控股公司财务总监功能定位作为集团财务运营的枢纽，集中财务权力，建立集团统一的核算体系，及时分析、严密监管集团财务运营状况，预警财务风险，加强投融资管理，拓宽融资渠道，为集团战略发展提供财务支撑一级职能二级职能三级职能投融资投资评估对集团拟投资项目进行财务可行性评估，供投资决策委员会进行决策对项目自身收益和风险进行评估对公司项目组合风险对集团的资金安排能力进行评估银行信贷建立并维系银行贷款渠道办理相关的银行贷款手续非银行融资拓宽非银行融资渠道，建立除银行以外的其他融资渠道，实现与资本市场对接集团资产质量监控和管理负责监控集团整体资产质量，防止资产流失根据财务分析的结果，及时提出调整公司财务结构的建议（对集团的存量资产提出处置方案），保证合适的经营和财务杠杆水平，确保公司的经营风险处于可以控制的水平一级职能二级职能三级职能投融资资金统筹通过对集团财务状况进行分析，确定集团整体的融资需求制定年度融资计划：以项目现金流预算为基础，结合各下属公司的年度现金流预算，制定集团总体融资计划制定单个项目的融资方案协调统筹集团内部资金调度、资源整合和再分配核算控制建立健全财务核算体系规范集团统一的会计核算体系对整个集团核算体系进行监控和管理集团总部会计核算编制集团合并报表及财务报表附注财务内控集团财务内控制度建立和完善内控制度执行情况监督税务统筹集团内整体税务筹划集团纳税审核集团总部纳税核算及申报财务信息系统管理对集团财务信息系统进行维护与管理，保证系统正常运转指导集团其他财务人员对财务软件进行操作和维护财务中心职能说明书（2/3）一级职能二级职能三级职能分析和预算集团财务状况分析对集团的资金需求、集团财务状况、经营成果和经营风险进行分析，编写集团财务状况说明书，预警财务风险项目财务分析1.从财务角度对投资项目可行性进行分析，并持续评估已投资项目，审核已完成项目全面资本预算分析分析集团项目组合风险，降低集团整体风险负责集团计划预算中的财务预算制定、调整和分析，指导、监督下属公司预算的执行，对下属公司计划预算调整申请进行分析并提出决策建议会计管理体系建设和人员培养建立并完善集团会计管理体系组织集团财务人员的专业能力考评平行部门关系协助人力资源中心制定培训计划，完成本专业板块的培训财务中心为各业务职能中心提供业务开展的财务管理支持，并运用财务管理及会计核算手段对业务运行情况进行有效地审核、指导、监督……*财务中心职能说明书（3/3）编制审核批准生效日期*待流程明确后另行补充财务中心岗位设置、人员编制及汇报关系建议银行信贷资金统筹投资评估会计核算体系建立和执行税务统筹财务内控和培训、档案管理财务信息系统管理公司财务状况分析项目分析全面资本预算分析总裁财务副总裁投融资经理银行信贷主管财务中心总监财务中心总监助理财务中心总监助理分析预算经理核算经理非银行融资集团资产质量监控和管理1人非银行融资主管分析主管预算主管核算主管出纳内控主管1人1人1人2人*1人1人1人1人1人1人人员编制建议：12人*：主管1人、专员1人兼任兼任财务中心与下属公司与控股公司财务部门汇报关系集团财务中心控股公司财务总监建立委派财务总监制度，向控股公司派遣财务总监下属公司财务部商务发展、城建、长信、购物中心、天骄物业中城联西部汽车城选派财务人员人力资源中心作为集团人力资源管理的职能部门，为集团提供、培养和打造优秀人才队伍，为集团战略发展提供人才支撑人力资源中心功能设置人力资源中心职能分工指导原则打造优秀人才队伍制定人力资源战略规划人力资源通道管理，建立人才档案，通过多种渠道建立优秀的人才队伍，满足集团人才需求建立人力资源可持续发展体系建立良好的可持续发展的体系和环境，为集团培养和储备人才梯队建立并拓宽员工关系的内部沟通渠道建立和维护人力资源管理信息系统功能定位作为集团人力资源管理的职能部门，为集团提供、培养和打造优秀人才队伍，创造具有积极意义的员工关系，建立和完善可持续发展的人力资源体系和环境，为集团战略发展提供人才支撑功能定位和职能分工指导原则招聘管理薪酬绩效绩效管理招聘配置人力资源规划薪酬福利管理员工培训招聘体系建立人事政策制度组织设计职业发展体系人事政策与规划员工关系管理员工发展员工关系与沟通劳动合同管理人力资源中心职能说明书（1/4）人力资源中心职能说明书文件编号：部门人力资源中心部门编号部门岗位编制直接领导管理副总裁平行部门集团总部各职能中心对接部门各下属公司行政人事部功能定位人力资源中心作为集团人力资源管理的职能部门，为集团提供、培养和打造优秀人才队伍，创造具有积极意义的员工关系，建立和完善可持续发展的人力资源体系和环境，为集团战略发展提供人才支撑一级职能二级职能三级职能人事政策与规划人事政策制度建立和完善人力资源管理体系，制定集团人事管理政策制度指导、审核下属公司的人事制度，并监督执行人力资源规划根据集团战略要求和集团人力资源现状，拟订集团人力资源战略规划，报批拟订集团年度人力资源需求计划和员工技能发展计划，报批定期制定集团人力资源状况分析报告，向总裁汇报和提供建议岗位设计主持集团组织结构设计与调整工作，拟订方案（包括组织架构设计、岗位设计及岗位职责等，并制定集团人员编制），报集团总裁审批汇总、审核、备案下属公司的组织设计方案和岗位编制，并报批招聘管理体系建立搭建人力资源招聘体系，招聘渠道管理，建立、维护、更新集团人力资源信息系统，建立集团内外部中高级人才库统一集团招聘形象和主持宣传推广活动，建设雇主品牌人力资源中心职能说明书(2/4)一级职能二级职能三级职能招聘管理招聘配置定期开展人力资源市场行情调研及分析，制定研究报告并发放、共享组织招聘、选拔、调配、任用总部职能人员和下属公司中高层（部门经理及以上）人员协助下属公司招聘任用部门经理职以下（含部门经理副职）的员工，并备案薪酬绩效管理薪酬福利管理建立和完善集团整体薪酬激励体系进行内外部薪酬福利调研和跟踪，测算和管理集团整体的薪酬成本，监控下属公司的薪酬成本贯彻执行国家和省市政府规定的社会保障制度，制定与集团经营发展相适应的福利制度绩效管理建立和完善集团绩效管理体系，包括原则、方法、流程、制度等主持完成集团总部及下属公司高层（总经理、副总经理）的绩效考评，进行相关绩效管理培训和辅导指导、协助下属公司人力资源部门组织对中层以下员工的绩效考评，提供相应的绩效管理辅导，并监控其执行基于绩效考评结果，拟订集团总部及下属公司中高层的薪酬调整及相关奖惩方案，报集团审批员工发展员工培训建立、管理、维护培训体系，包括统一建立维护外部培训体系，和建立内部培训师体系人力资源中心职能说明书(3/4)员工发展员工培训主持制定集团年度培训计划和预算，报决策委员会审批。指导、审核、监督下属公司的年度培训计划预算制定和执行主持完成集团员工入职培训和集团中高层、下属公司高层的通用管理技能培训协助各专业板块的专业培训。并制定培训评估报告，分析备案汇总、备案所有的培训资料，建立培训实施的内部资料库职业发展体系建立和完善集团员工晋升/淘汰机制主持集团总部员工的职业生涯规划管理，协助下属公司完成相关工作主持制定核心团队的继任者计划建立能力评价机制，主持集团中高层能力评估员工关系管理劳动合同管理劳动合同制管理，集团总部员工及下属公司中高层员工的劳动关系办理、档案管理、社会保险办理等，备档下属公司一般员工信息合同履行过程中的劳动纠纷处理员工异动（调任、离职等）手续办理员工关系与沟通建立和拓宽员工沟通渠道，组织员工活动员工异动（调任、离职等）管理：完成与异动员工面谈并记录反馈相关信息员工投诉处理，冲突管理，定期进行员工满意度调查人力资源中心职能说明书(4/4)平行部门关系为其它职能中心提供人员配备，并提供人力资源管理上的咨询、辅导……*编制审核批准生效日期*待流程明确后另行补充人力资源中心岗位设置、人员编制及汇报关系建议薪酬福利绩效管理员工发展员工关系管理总裁人力资源中心总监人事培训经理招聘经理薪酬绩效经理招聘管理人力资源规划组织架构调整及岗位设计政策制度建立1人1人1人1人人员编制建议：4人管理副总裁研发策划中心作为集团的研究发展平台，整合研发资源、建立产品标准、追求产品创新，建立集团核心竞争力研发策划中心功能设置研发策划中心宏观研究行业战略研究规划设计职能分工指导原则资源共享统一资源管理、合作伙伴关系管理统一市调和产业信息搜集统一的产业战略研究和商业模式分析建立标准主持制定统一的产品标准，推进标准化明确权责分工主持拓展研究和策划项目，设计概念方案主持项目策划和规划方案设计，报集团审批功能定位研发策划中心作为集团的研究发展平台，整合研发资源、建立产品标准、追求产品创新，建立集团核心竞争力功能定位和职能分工指导原则拓展项目规划设计拓展策划模式研究策划项目产品研发产品标准推行项目策划项目策划研发策划中心职能说明书（1/3）研发策划中心职能说明书文件编号：部门研发策划中心部门编号部门岗位编制直接领导研发副总裁平行部门集团总部各职能中心对接部门各下属公司研发策划相关部门功能定位研发策划中心作为集团的研究发展平台，整合研发资源、建立产品标准、追求产品创新，建立集团核心竞争力一级职能二级职能三级职能宏观研究行业战略研究建立房地产信息资料库，收集和分析宏观经济信息、产业政策、行业信息，定期制定《产业战略研究报告》集团发展模式研究主要的竞争对手分析拟订业务板块的发展战略（包括明确客户定位、产品形态、住宅和商业的发展比例等内容），报决策委员会审批模式研究住宅地产业务模式研究和商业地产业务模式研究房地产企业开发模式研究（工作手册、标准流程、表单工具等)，并指导、监督实施研发策划中心职能说明书（2/3）一级职能二级职能三级职能拓展策划拓展项目根据集团战略，进行项目布局规划建立土地储备体系和土地拓展渠道建立和维护地区土地资源信息库，综合分析、筛选、整理土地资源信息。定期制定《土地资源项目报告》项目市场调研，制定初步的产品形态定位、目标消费群体定位和项目功能定位，对项目投资进行初步可行性分析，制定《初步可行性分析报告》主导开发拿地，办理相应手续。协助下属报建策划项目组织市场调研拟订《项目建议书》，组织内部项目评审会，并提交决策委员会审批：拟订项目定位、产品定位、功能定位，协助和指导拟订平面规划、建筑体量等拟订项目估算和细化经济测算，包括投资的财务分析和经济效益分析等项目策划项目策划制定《总体策划报告》和《项目控制计划书》组织、论证、研究、审批《总体策划报告》和《项目控制计划书》主持项目的后评估研发策划中心职能说明书（3/3）一级职能二级职能三级职能规划设计规划设计建立、维护规划设计领域的战略合作伙伴关系制定规划设计草案，并审批主持制定《项目概念方案》和规划方案设计参与初步设计和施工图会审产品研发统一组织市场调研，调研产品形态变化趋势，定期制定研究报告对产品形态进行研发，开发适应市场需求的新产品产品标准制定统一的产品标准，并监督推行平行部门关系集团战略与计划预算方面与行政中心的协同产品研发领域与客户中心的配合投融资方面与财务中心的配合协助人力资源中心制定培训计划，完成本专业板块的培训……*

编制审核批准生效日期*待流程明确后另行补充研发策划中心岗位设置、人员编制及汇报关系建议研发策划中心总监总裁人员编制建议：13人商业设计总监商业设计师住宅设计总监住宅设计师商业策划总监商业策划师住宅策划总监住宅策划师拓展经理投资分析师研究经理信息主管1人1人1人1人1人1人1人1人1人1人1人1人1人业务模式研究拟订业务板块发展战略共享信息平台搭建和维护住宅地产规划设计住宅地产产品研发产品标准制定与推行商业地产规划设计商业地产产品研发产品标准制定与推行市场调研策划项目与项目策划组织后评估市场调研策划项目与项目策划组织后评估拓展研究土地储备体系建立项目市调投资测算研发策划副总裁客户中心作为集团统一对外客户服务界面，整合、管理客户资源，通过为客户提供专业的服务和树立良好的品牌形象、持续开发客户价值，提升企业的长远价值客户中心功能设置客户中心营销管理客户服务客户管理投诉管理职能分工指导原则资源整合客户资源整合、管理统一标准统一客户服务界面统一客户服务标准统一媒介关系管理统一对外的形象窗口统一的品牌管理开发客户价值统一管理客户资源，挖掘客户需求，维系老客户，吸引潜在客户，持续开发客户价值功能定位作为集团统一对外的客户服务界面，整合、管理客户资源，通过为客户提供专业的服务和树立良好的品牌形象，建立并维护忠实客户群，持续开发客户价值，提升企业的长远价值功能定位和职能分工指导原则媒介关系管理营销统筹品牌管理品牌建设推广客户中心职能说明书（1/2）客户中心职能说明书文件编号：部门客户中心部门编号部门岗位编制直接领导营销客服副总裁平行部门集团总部各职能中心对接部门天骄物业，及各下属公司营销部门功能定位作为集团统一对外的客户服务界面，整合、管理客户资源，通过为客户提供专业的服务和树立良好的品牌形象，建立并维护忠实客户群，持续开发客户价值，提升企业的长远价值一级职能二级职能三级职能客户服务客户管理统一管理集团客户（包括住宅客户、商业客户和招商进来的合作伙伴）资源信息，建立并维护客户资料库建立客户联谊会（如财富会、天骄会等），编写宣传杂志，与客户进行良好的沟通，挖掘现实和潜在客户，有效的经营和创造客户客户需求信息收集和定期制定客户需求的初步分析，制定报告。参与前期产品的研发定位定期进行客户满意度调查，并制定报告，反馈相关部门主持拟订统一的客户服务（销售服务）标准、流程和规范，报批，备案组织客户服务标准、流程和规范的培训，并监督执行投诉管理主持拟订统一的客户投诉标准建立统一的投诉界面（统一800客户服务电话）统一客户投诉的受理、派工、监控和回访客户中心职能说明书（2/2）一级职能二级职能三级职能品牌管理品牌建设、推广、维护协助行政中心制定集团品牌战略、构建品牌体系、明确品牌价值定位和诉求拟订集团品牌建设和推广方案，报批，并实施制定集团品牌推广的VI规范（户外广告标准和版面布置等）并监督实施建立新闻发言人制度，树立统一的企业公众形象媒介关系管理制定媒体采购、广告制作、促销品和宣传品制作的统一标准媒体信息分析整合媒介资源、建立战略合作伙伴关系，制定媒介采购价格标准，并定期评审，优化供应商队伍主持媒体战略采购谈判，协助下属公司的具体媒体采购活动营销管理营销统筹主持拟订集团整体营销战略，报决策委员会审批统筹、协调、审批集团所有项目的营销计划，确保下属公司营销推广活动符合集团整体营销战略集团范围内协调销售人员调度建议基于集团客户资源的分析研究平行部门关系参与产品策划定位统一协调开发商、物业公司和购物中心，处理客户投诉协助人力资源中心制定培训计划，完成本专业板块的培训……*编制审核批准生效日期*待流程明确后另行补充客户中心岗位设置、人员编制及汇报关系建议客户中心总监主持制定集团年度营销规划营销推广活动的协调统筹销售人员的协调统筹总裁营销经理客服经理客户资源管理和维护，客户分析、管理、经营和创造客户管理主管投诉管理主管客服标准制定与监督客户界面管理投诉管理组织培训人员编制建议：8人1人1人1人2人1人营销统筹主管兼任1人品牌经理品牌建设、推广与维护统一媒介关系管理媒介主管1人品牌主管兼任营销客服副总裁授权人需要向有关部门与个人公开工作目标、工作内容、权力大小、职权范围、考核标准与程序等，避免不必要的工作程序干扰；同时也有利于其他人对被授权人的监督

公开授权授权有据“权”“事”相当责权利应该对等，凯捷建议协信按照下列原则进行授权授收结合授权要有根据，授权人通过授权书、岗位说明书、业绩合同等书面形式给予授权。从而使得授权有了依据，授权范围有了清晰界定，避免被授权人的越位或不到位，也避免重复授权授权要适度，以下属完成工作所需为限。授权过小，导致下属难以完成工作，失去了授权的意义。授权过大，则会导致下属滥用权力，负面作用太大授权能授能收，授权人拥有对授权一定的调整修正权一方面授权应保证一定时间的稳定，不能稍有失误就回收权力，而是应该帮助、指导其完成好工作另一方面，当发现下属经常越权、背离工作目标时候，要通过批评、消弱权力直至全部收回权力，避免失控授权离不开监督和激励没有监控的权力必然导致腐败，因此必须先建立有效的监控机制、然后才能实施授权行为监控不是对授权的否定，有效的监控实际上是为了保证授权管理的顺利进行，即使授权人安心放心、又使被授权人专心用心授权的前提是有效监控授权必须与制度化和规范化相配套授权要与考核和激励相结合只有在规范化和制度化的条件下，各部门和岗位的责权利分明、授权才可能是有章可循、有规可依对授权人来说，可以最大限度地避免越级授权和授权不当；对被授权人来说，则其权力边界和责任大小更加清楚有了制度和规范，也有利于将授权置于企业的有效监控之下，增加了授权的透明度，使授权人和被授权人的权力义务更加清楚明了，利于授权管理的顺利进行，对协信而言，备案制和以计划预算为基础是本次授权体系建立的重要基础授权本身是一种激励，但是授权也需要考核和激励，以真正发掘被授权人的人力资本，推动企业目标的实现，因此在授权前，必须告知被授权人的权力范围和工作目标，使其明白权力运用和努力方向同时要对被授权人的工作成效进行客观的考核，并对被授权人取得的成绩及时地给予肯定，给予其正向激励，使其朝正确的方向努力责权利应该对等，协信可以通过授权书的形式分级授权，明确权力界限，给予授权人履行其业务所需的权限（以购物中心总经理授权书为例）明确不同层级权限的授权人和被授权人总裁对副总裁和子公司总经理授权分管副总裁经过总裁批准，对分管职能中心总监授权授权原则和基础：被授权人对授权人负责以计划预算为基础的授权各级管理人员对下级的转授权，需要得到授权人的批准授权书授

权

人：重庆协信控股（集团）有限公司总裁

吴旭被授权人：重庆协信购物中心发展有限公司总经理

根据工作需要，授权人对被授权人所主持公司的业务管理、人事管理和财务管理等工作授权如下：一、

授权原则1.在责、权、利统一的基础上实施授权。2.被授权人在授权人的领导下开展工作，接受授权人的指导和监督。3.被授权人对授权人负责，在授权范围内全面主持重庆协信购物中心发展有限公司的经营管理工作，切实保证实现集团下达的各项目标。4.被授权人所主持公司的年度和月度计划预算是授权人对被授权人进行授权、监督和考核的基准，被授权人在计划预算范围内进行的日常业务经营管理活动，授权人给予被授权人充分授权，简化审批流程，提高运营效率。5.

被授权人对所属下级的转授权事项，须报授权人批准授权书示例（续）对授权项的确定原则：事权（业务管理权限）：依据岗位职责说明书合同审批：依据合同管理办法规定，超额报批二、

授权项目及授权额度（一）

业务经营管理：1．被授权人全面负责所主持公司的经营管理工作2．被授权人按照集团批准的岗位职责范围履行业务管理职责和权限3．被授权人拥有下列重要事项的审批权限：合同审批：根据集团《合同管理办法》规定，对分管职能条线范围内的一般经营合同，被授权人在如下额度范围内有审批签订的权力，超过该额度须报授权人审批：

广告合同，标的在______元以内；租赁合同，标的在_______元以内（按集团确定的出租价格）；自主经营合同（如加盟合同等），标的在________元以内；联营合同，标的在_______元以内（在集团确定的原则下，单项授权进行其他标的在________元内的一般合同。授权书示例（续）（二）

行政人事管理1．制度制定：被授权人在集团整体制度框架范围内，有审批制定所主持公司各项基本管理制度的权力2．机构设置被授权人对所主持公司的内部管理机构设置、管理人员编制计划以及薪酬福利标准的制定或调整方案待集团管理副总裁审核后，审批并组织实施3．人员任免、招（解）聘、聘用及辞退：被授权人对所主持公司经理（不含财务部经理）及以下人员有任免权、招（解）聘、聘用及辞退有决定权（被授权人对行政人事经理的任免须报集团管理副总裁审批）被授权人对对所主持公司的财务部经理、总经理助理及以上人员的任免、招（解）聘、聘用及辞退有向授权人提名或建议权。4．绩效考核和薪酬激励：被授权人拟订绩效考核和薪酬激励方案报集团人力资源中心审核后，在方案范围内被授权人对所主持公司各级管理人员（不含财务部经理）的报酬、福利、考核奖惩等有审批决定权被授权人对财务部经理的报酬、福利、考核奖惩等有建议权5．培训和发展：

审批所主持公司的专业培训计划审批所主持公司的核心职位的继任计划

人事权授权原则：隔级审批子公司总经理对在本公司的薪酬激励方案报集团审核后，依据方案对所有下属员工的考核激励有审批权授权书示例（续）财务管理授权原则：费用总额和预算控制单笔限额分级审批（三）

财务管理1．费用总额和预算控制：被授权人须按所主持公司年度费用预算和月度费用计划对费用实行总额控制，超预算限额和单笔限额的费用须报授权人审批。2．行政管理费用借支和报销：1）被授权人有行政费、差旅费和招待费等行政管理费用的借支审批权，但被授权人批准的累计借支月度余额不得超过________元。2）被授权人有如下行政管理费用的报销审批权，但是各单项费用每月不得超过一定额度：行政费每次（笔）在__元以内，每月不超过___元；差旅费每次（笔）在_元以内，每月不超过____元；招待费每次（笔）在_元以内，每月不超过___元；3．业务款项支付：被授权人对预算计划内业务款项依照合同对外支付时在下列额度范围内有审批权，超过预算范围的款项支付须报授权人批准：广告费用每次（笔）在_______元以内；

其他业务款项的支付，每次（笔）在_______元以内4．固定资产购置：被授权人对购置固定资产每次（台）在元内有审批权；5．礼金发放：被授权人对亲自经手的礼金每次金额在______元以内有自行审批处理权限，每月不超过________元。授权书示例（续）奖惩事项处理原则：依据年度经营管理目标进行年终考核，根据与被授权人签订的业绩合同进行奖惩。对失职或者渎职事项，依据集团有关规定进行处理三、奖惩事项授权人人对被授权人的年度经营管理目标进行年终考核，根据与被授权人签订的业绩合同进行奖惩。四、其它事项1．被授权人须在授权范围内开展工作，授权人将委托集团行政中心定期或不定期对授权书各项条款的执行情况进行检查，对被授权人的失职和渎职行为，集团公司将按有关规定对被授权人予以处罚。2．本授权书由集团行政中心负责解释。本授权书在____年____月____日至____年____月____日内有效。

授权人：重庆协信控股（集团）有限公司（章）总裁：_________________年

月

日被授权人：重庆协信购物中心发展有限公司（章）总经理：_________________年

月

日授权体系用词解释

组织管理类组织协调、指导本部门员工或下属部门共同完成某项工作主持协调或指导不同职能部门参予而共同完成某项工作（占主导地位）指导提供专业意见和支持，使之完成任务监督察看下属或有关部门是否按照有关标准和原则执行任务，并督促其完成任务审核检查工作成果及建议，报上级批准审批终审下属工作成果及建议，并作出决定操作类执行按照既定程序，负责完成某项工作制定结合实际情况独立完成某个方案或计划，不需上级批准拟订结合实际情况独立完成某个方案或计划，报上级批准备案（知晓）保存相关工作的资料，知晓相应情况维护日常性的修正、升级等处理工作辅助类建议向上级或集体提出个人主张，必要时需要提交方案参与与别人共同完成某项工作，活动中处于平等地位协助配合别人完成某项工作，活动中处于从属地位授权体系-行政管理类审批一、人力资源管理管理下属公司*集团行政人事部总经理人力资源中心其它相关中心相关副总裁决策委员会1.人事管理（招聘、任免、晋升、调配、绩效考评、薪酬福利、奖惩）

集团总部副总裁、首席财务官和下属公司总经理执行审批集团职能中心总监人员执行主持、建议

下属公司高管人员（总经理助理及以上）参与、建议主持参与、建议

下属公司财务经理（正职）执行财务中心主持

集团职能中心总监助理、经理主持参与、建议审批

集团职能中心经理以下人员主持、执行审批

下属公司其它部门经理主持、执行审批备案，否决权

下属公司财务经理（正职）

下属公司部门经理以下人员（包括副职）主持、执行审批备案

2.教育培训

集团中高层、下属公司高层通用管理技能培训参与主持参与审批

专业培训协助协助主持审批

集团新员工入职培训主持协助审批

下属公司新员工入职培训主持审批协助

授权体系-行政管理类审批二、战略管理、经营计划下属公司*集团行政人事部总经理其它相关中心决策委员会战略及计划集团三年战略规划及目标制定、滚动调整参与、建议参与、建议审批集团年度经营计划及目标制定参与、建议参与、建议审批集团年度经营计划调整（总体目标外调整）参与、建议参与、建议审批集团年度经营计划调整（总体目标内调整）参与、建议参与、建议

下属公司年度经营计划及目标制定主持、拟订审核指导、备案

下属公司年度经营计划调整（总体目标外调整）主持、拟订审核指导、备案

下属公司年度经营计划调整（总体目标内调整）主持、拟订审批

授权体系-行政管理类审批三、行政管理下属公司*集团行政人事部总经理行政中心相关职能中心相关副总裁决策委员会1.制度建设

集团基本行政管理制度拟订审批

集团专业职能中心管理制度主持、拟订参与审批

下属公司制度、规范、方法拟订审批审核、备案

2.组织运行（包括重新设置和重大调整）集团组织结构设置和人员编制拟订（HR）审核

集团管理流程及职责分工拟订审批

集团业务流程及职责分工备案拟订审批

下属公司机构设置和人员编制拟订审批审核、备案

下属公司业务流程及职责分工关系主持、拟订审批备案指导

3.信息管理、文件发布

集团统一的信息管理办法拟订审批

集团重大文件（信息）对外发布拟订审核

下属公司重大文件（信息）对外发布拟订审批审核、备案

授权体系-行政管理类审批三、行政管理下属公司*集团行政人事部总经理行政中心相关职能中心相关副总裁决策委员会4.合同管理（建议用金额和重要程度两个维度来区分重要经营合同和一般经营合同）集团统一的法律管理体系、规章制度拟订审核

集团统一的法律文书、合同样本主持、拟订参与审批

集团重大经营合同，下属重大经营合同协助审核审核参与审核

集团一般经营合同审核参与审批

下属公司一般经营合同协助审批审核、备案

5.法律事务

集团重大法律事务处理主持、执行参与审批集团日常法律事务处理主持、执行参与审批

下属公司重大法律事务处理协助审核主持、执行

下属公司日常法律事务处理执行审批审核、备案

6.会议接待（费用标准会在财务审批权限中体现）主持

7.安保事务

主持

8.档案管理参与、执行

主持、执行

授权体系-地产开发板块研发策划地产开发板块（城建、长信）集团研发部设计部总经理研发策划中心相关副总裁决策委员会1.宏观研究

行业信息收集，竞争对手分析协助

主持

集团业务战略制定协助

主持、拟订审核审批业务模式研究（包括住宅地产和商业地产）

2.拓展策划

项目市场调研，项目投资初步可行性分析

参与主持，制定参与

土地的获取协助

主持

审批项目报建执行

协助

项目建议书协助

参与主持，拟订审核审批3.项目策划

总体策划报告协助

参与主持、拟订审核审批项目控制计划书协助协助参与主持、拟订审核审批项目后评估参与参与审核主持审核审批4.规划设计

设计院的选择与评估

协助、执行

主持审批

规划方案设计

协助参与、审核主持审核审批规划报建

执行审批指导、监督

产品研究

协助

主持

项目运营地产开发（城建、长信）集团工程管理部总经理项目营运中心相关副总裁策委员会1.成本管理

目标成本执行追踪、监督，必要时主持相关讨论参与、执行参与、审核主持,拟订调整方案审核

2.工程管理

2.1项目计划统筹、监控

集团总体项目计划协助参与主持、拟订参与审批下属公司项目计划主持、拟订审批审核、备案

项目进度执行追踪、监督，必要时主持相关讨论协助参与主持、拟订参与审批2.2技术管理

工程管理标准和流程制定协助、执行

主持、拟订审批

初步设计、施工图设计主持、执行审核审批、备案

施工图会审主持参与参与参与

项目施工组织方案和重大施工方案主持、拟订审核审核、备案审批

现场签证执行审批备案

工程内部验收主持、执行

参与、备案

2.3质量管理，安全管理执行审核指导、监督

3.战略供应商管理

重大工程招标及招标单位审查协助、执行

主持

年度大宗材料、主要设备采购计划参与、执行

主持、拟订审核

计划外大宗材料、主要设备采购参与、执行审核主持

一般材料采购主持审批备案

授权体系-地产开发板块授权体系-地产开发板块营销客服地产开发（城建、长信）集团营销推广部总经理客户中心相关副总裁决策委员会1.客户服务

客户投诉处理（受理、派工、监控和回访）协助、执行（物业公司协助、执行）知晓主持知晓

客户满意度调查协助

主持知晓

2.品牌管理

集团品牌战略参与参与协助行政中心制定

审批集团品牌建设和推广方案参与建议拟订审核

产品品牌推广维护、广告宣传参与、执行

主持、指导

对外公关协助

主持协助

3.营销管理

集团年度营销战略及预算参与

主持、拟订

审批下属公司年度营销计划及预算拟订、执行审批审核

销售人员调度执行审批建议

项目销售政策执行审批指导、监督、备案

签订销售合同执行（法律人员支持）审批指导、审核、备案

授权体系-商业地产研发策划商业经营板块（购物中心）集团招商部运营部总经理研发策划中心相关职能中心决策委员会1.策划

商业地产总体规划协助

参与主持、拟订协助审批商业业务模式研究协助

主持

商业策划书（项目可研、策划定位）拟订

参与主持、审核

审批2.建设

营运方案（推广方案、招商方案、财务计划）拟订参与参与主持,审核,监督财务中心参与审批3.招商

招商策划拟订

审批指导、审核

重大客户招商执行

参与支持、监督

一般客户招商执行

指导、监督

项目常规招商执行

审批指导、审核

4.营运

营销/品牌推广

拟订、执行审批

客户中心审核

客户服务

客户资源管理（商业客户，招商伙伴）

协助、配合知晓

客户中心主持

投诉管理

协助、执行知晓

主持，监督

物业管理

主持、监督

授权体系-财务管理四、财务管理下属公司*集团财务部总经理财务中心相关职能中心首席财务官决策委员会1.财务预算分析

集团财务状况分析协助备案执行

审核

项目投资分析（评估已投资项目，审核已完成项目）协助审核执行协助审核

全面资本预算分析，提出方案协助

协助

主持

集团年度财务预算参与

拟订

主持审批集团月度资金计划参与

拟订参与审核

下属公司年度财务预算拟订审核指导、备案

审核

下属公司月度资金计划拟订审批指导审核备案

备案

2.融资

事关重大的融资参与参与拟定融资方案参与主持审批一般性的融资拟定融资方案主持审核

审核

制定集团年度总体融资计划

参与拟订参与主持审批拟投资项目的财务可行性评估

审核协助主持审核审批单个项目的融资方案

制定

审核

授权体系-财务管理四、财务管理下属公司*集团财务部总经理财务中心相关职能中心首席财务官总裁决策委员会3.投资决策

对外投资

拟定方案参与审核审批

对内投资拟定方案主持备案

审核审批

4.资产处置

固定资产处置

拟定方案参与审核审批

流动资产处置拟定方案审核

审批备案

抵押、质押和担保

拟定方案参与审核审批

5.资本运营

主持

审核

审批6.资金管理

协调统筹集团内部资金调度协助0主持

主持、拟订审批

7.成本管理主持

审核

审批

8.收益分配

主持

审核审批

9.财务信息处理

集团重大对外财务信息披露协助

主持、备案

审核审批

集团内部财务信息披露协助审核主持、备案

审核备案

10.费用报销审批（详见财务审批权限）

在下属公司总经理权限范围内（权限见附表4-4-1）

审批监督、备案

超出下属公司总经理权限范围

建议审核、备案

审批

授权体系-财务管理四、财务管理下属公司*集团财务部总经理财务中心相关职能中心首席财务官总裁决策委员会11.财务人员的任命聘用和考核

全资子公司财务经理（副职）以上的任命、考核和激励措施的实施

协助主持

审核审批

全资子公司财务经理（副职）以下的任命、考核和激励措施的实施

协助主持

审批备案

12.审计与稽核

协助协助审计部主持协助协助审核、审批

注：下属公司*指城建、长信、购物中心、物业、商贸等全资下属公司集团资金、费用审批权限表附表4-4-1x集团资金、费用审批权限表*（各公司由于业务和规模不同，因此在具体的金额上存在差异，所有数额只是凯捷单方面的建议，供研讨用)

城建总经理长信总经理购物中心总经理物业公司总经理商贸发展总经理各职能中心财务中心4.1资金使用审批

4.1借支审批权

行政费用的借支审批每次（笔）10,000元以下有借支审批权，每次（笔）10,000元以下有借支审批权，每次（笔）5,000元以下有借支审批权，每次（笔）7,000元以下有借支审批权，每次（笔）10,000元以下有借支审批权每次（笔）5,000元以下有借支审批权监督、备案差旅费用的借支审批每次（笔）在5000元以内有借支审批权，每次（笔）在5000元以内有借支审批权，每次（笔）在2,000元以内有借支审批权，每次（笔）在3,500元以内有借支审批权，每次（笔）在5000元以内有借支审批权，每次（笔）在2,000元以内有借支审批权监督、备案招待费用的借支审批每次（笔在1,000元以下有借支审批权每次（笔）在1,000元以下有借支审批权每次（笔）在1,000元以下有借支审批权每次（笔）在1,400元以下有借支审批权每次（笔）在2,000元以下有借支审批权每次（笔）在1,000元以下有借支审批权监督、备案员工特殊情况借款的借支审批每次（笔）5,000元以内有借支审批权每次（笔）5,000元以内有借支审批权每次（笔）2,000元以内有借支审批权每次（笔）5,000元以内有借支审批权每次（笔）5,000元以内有借支审批权每次（笔）2,000元以内有借支审批权监督、备案新项目费用

每次（笔）200,000元以内有借支审批权(需在单项授权下进行)

监督、备案备注累计月度余额审批在50,000元以内累计月度余额审批在50,000元以内累计月度余额审批在20,000元以内累计月度余额审批在30,000元以内累计月度余额审批在30,000元以内累计月度余额审批在20,000元以内

集团资金、费用审批权限表附表4-4-1x集团资金、费用审批权限表*（各公司由于业务和规模不同，因此在具体的金额上存在差异，所有数额只是凯捷单方面的建议，供研讨用)

城建总经理长信总经理购物中心总经理物业公司总经理商贸发展总经理各职能中心财务中心4.2费用报销

行政费用的报销审批每次（笔）10,000元以下，每月不超过50,000元有报销审批权每次（笔）10,000元以下，每月不超过50,000元有报销审批权每次（笔）5,000元以下，每月不超过15,000元有报销审批权每次（笔）7,000元以下，每月不超过30,000元有报销审批权每次（笔）10,000元以下，每月不超过50,000元有报销审批权每次（笔）5,000元以下，每月不超过15,000元有报销审批权监督、备案差旅费用的报销审批每次（笔）5,000元以下，每月不超过30,000元有报销审批权每次（笔）5,000元以下，每月不超过30,000元有报销审批权每次（笔）2,000元以下，每月不超过10,000元有报销审批权每次（笔）2,000元以下，每月不超过5,000元有报销审批权每次（笔）5,000元以下，每月不超过30,000元有报销审批权每次（笔）2,000元以下，每月不超过10,000元有报销审批权监督、备案招待费用的报销审批每次（笔）1,000元以下，每月不超过40,000元有报销审批权每次（笔）1,000元以下，每月不超过40,000元有报销审批权每次（笔）600元以下，每月不超过5,000元有报销审批权每次（笔）1000元以下，每月不超过5,000元有报销审批权每次（笔）1,000元以下，每月不超过40,000元有报销审批权每次（笔）600元以下，每月不超过5,000元有报销审批权监督、备案集团资金、费用审批权限表附表4-4-1x集团资金、费用审批权限表*（各公司由于业务和规模不同，因此在具体的金额上存在差异，所有数额只是凯捷单方面的建议，供研讨用)

城建总经理长信总经理购物中心总经理物业公司总经理商贸发展总经理各职能中心财务中心4.3对外款项支付

设计费用的款项支付审批每次（笔）在300,000元内有审批权每次（笔）在300,000元内有审批权每次（笔）在20,000元内有审批权每次（笔）在5,000元内有审批权每次（笔）在50,000元内有审批权

审核、监督、备案广告费用的款项支付审批每次（笔）在200,000元内有审批权每次（笔）在200,000元内有审批权每次（笔）在50,000元内有审批权每次（笔）在2,000元内有审批权每次（笔）在2,000元内有审批权

审核、监督、备案购买材料设备的款项支付审批每次（笔）在500,000元以下有审批权每次（笔）在500,000元以下有审批权每次（笔）在5,000元以下有审批权每次（笔）在20,000元以下有审批权每次（笔）在50,000元以下有审批权

审核、监督、备案工程建设费的款项支付审批每次（笔）在1,000,000元以下有审批权每次（笔）在1,000,000元以下有审批权

审核、监督、备案维修建设费的审批

每次（笔）在5,000元以下有审批权20,000元以下有审批权

审核、监督、备案

职位分析什么是职位描述文件如何撰写职位描述文件职位描述文件示例职位描述文件是公司进行人力资源管理和开发的重要工具，是规范管理、提高工作绩效的基础招聘/调配绩效管理薪酬回报职业发展任职资格干部培养职位培训选择怎样的人？如何选？建立怎样的队伍？如何建？关键绩效怎样考核？怎样达成任职标准？员工何去何从？怎样报酬员工？职位评估评估依据？如何培训？怎样培训职位描述招聘/调配职位描述文件是用书面语言表述职位的工作目的、职责等基本信息，其中职位职责是从工作内容中提炼出来的反映工作表现的标准，而不是通常意义上的工作任务的全部须经工作持有人与主管讨论，双方达成一致如果工作发生重要变化或因组织变化而受到影响时，要对过去的职位描述进行重新检查，看是否仍然符合新的要求什么是职位描述文件职位描述文件是提供有关任务、职责等关键信息的文件指职位的基本属性特点，包括职位名称、部门、工作地点、出差要求及有效性标识等基本信息。定义详释职位名称：指该职位的名称，是对职位职责的高度概括，格式为：限定词+名词，如：研发工程师、财务部经理、培训专员等所属部门：指次于公司级的组织(部门)或子公司，如：营运中心、华北公司财务部等职位编号：指按照公司统一职位编码原则确定的职位编码工作地点：指该职位在公司内部何处开展工作所在城市：指该职位工作地点所在的城市出差要求：指该职位是否需要出差以及如果出差，其频率将大致怎样版本号：指本职位描述文件的版本编号生效日期：指本职位描述文件经过审核批准后开始生效的日期职位识别信息撰写要点职位识别信息职位名称所属部门职位编号工作地点所在城市出差要求□无□偶尔□经常□常驻版本号生效日期指职位的内外部工作关系网络，包括与该职位相关的上下级职位名称、管理幅度、对下属员工的人事管理权限以及与外部机构的工作关系。定义详释直接职位：指该职位的直接上级领导职位名称其它汇报职位：指该职位存在双重领导时的非直接上级职位直接下级职位：指该职位直接管理的下级职位名称直接下级人数：指该职位直接管理的下级职位的任职者数量直接管辖团队：指该职位直接下级中属于团队领导者的职位数量，其中团队领导者指至少管理3个下属（不包括秘书，助理）的职位，2个下属时可计为0.5工作网络关系撰写要点工作网络关系直接上级职位其它汇报职位直接下级职位人员管理权限薪酬□无□建议权□决定权直接下级人数绩效□无□建议权□决定权直接管辖团队配备□无□建议权□决定权业务指导职位对职位产生影响的外部机构受到职位影响的外部机构详释（续）人员管理权限：描述该职位对直接下属的人力资源管理权限薪酬：该职位对直接下级有无薪酬建议和决策权限绩效：该职位对直接下级有无绩效