超市管理开店实务

/超市管理开店实务促销员工资制度

对于诸位区域销售主管来说,现在面临的最大问题可能就是:如何在确保江山不失的情况下，销售业绩稳步上升。这方面的工作应该是销售上台阶的问题，笔者所抱的观点就是：彻底反思原有的销售思路，调整销售策略，强化工作落实.这项工作中应该有一个很重要的转变,那就是如何把一线的销售人员从“局外人"转变成共度“一条船”的人。具体在终端卖场促销员管理工作方面,重点就是工资制度的调整。

为什么说这个问题?回想我们大多从业务出身的诸位区域销售主管对促销员的普遍认识：素质很低，岗位很重要,技巧急需提高。抱着这个观点，具体工作内容就是：开周会，讲报表，派任务。最后的局面呢?促销管理工作人员和促销员都在应付会议。这样，促销员的问题症结理所当然迟迟不能解决，诸位销售主管重新又回到前面的认识和必须要面对的问题：素质很低，岗位很重要，技巧急需提高.毋庸直言，这是一个管理的死循环。笔者认为，这个整体的工作程序或环节应该是没有问题。那么难题在哪里呢？简单说就是：方法不对，细节落实不够。解决这个问题的重点工作应该是：（销售主管)解放思想,让一部分人（促销员）富起来，从而带动大家(销售队伍)都富起来。也就是,促销员的管理工作只有做到他们的心坎去,揭开他们心中的疑团，才会有效，把工作落到实处.那么他们的疑团又是什么呢?套用一句广告语那就是“大家都知道”，工资制度。

对这个问题，笔者不想做统一模式制造的说服工作,因为每个销售主管的工作环境不一样，服务的企业和产品市场表现也不一样。但是这个问题，大家一定要思考，否则销售工作上台阶问题的解决难度系数会非常大.现在笔者只是举例一份获奖的促销员工资制度，他唯一不同的就是不同我们现在惯用简单易行的“底薪+提成”工资制度，目的也只是为了给大家提供一个讨论的案例，而不是要大家学习或搬用。ﻫ

行业：电子消费品行业ﻫ

来源：厂家2000年全国优秀销售分公司ﻫ

提出人目前岗位：分公司销售副总经理

ﻫ荣誉:获得全国优秀分公司促销员考核制度一等奖

岗位:终端促销员

ﻫ范围：一二级市场各大型百货和专卖商场

1、关键词代码ﻫ

Ｍ：促销员月实发放工资

F1：商品在本卖场市场占有率考核得分ﻫﻫＦ2：信息收集与处理考核得分ﻫ

F3:售场形象考核得分ﻫﻫＪ：销售量考核基数

T：销售量考核系数ﻫ

L:个人实际销量ﻫﻫD：信息员个人等级系数

K:个人表现考核系数

ﻫS：机型考核ﻫ

2、相关公式ﻫ

F=F１＋F２+F3

ﻫ3、细分类别考核ﻫ

类别机型考核系数（S）

高档机Ｓ＝1。2

中档机S=１.0ﻫﻫ低档机S=0。6ﻫﻫ特价机Ｓ=0

型号AS=5

型号ＢS=8

ﻫ４、工资计算公式

ﻫM=〔4０0+F/10０＊(J+T*Ｌi＊S）〕＊D*Kﻫﻫ这份促销员工资制度,在99年是由某区域市场办事处经理提出，并由分公司报名参选销售总公司年度销售创新工作评选，最后结果是荣誉获得全国优秀销售分公司制度建设一等奖，奖金额度为２000元,并且由销售公司大力推行至全国64个外驻销售分公司。ﻫﻫ但在实际的执行过程中，促销员表面对此一致持欢迎态度,财务人员对此持保留意见。只有销售和市场管理人员对此热烈欢迎，大加赞扬和讲述。相应的执行办事处要求促销员数量一般控制在５０人左右，但是各办事处的财务主管仅月末促销员工资计算一项工作,大概要集中花费三天左右的时间,同时促销员也有极少数可以计算清楚本月实发放工资金额。现状是直到2003年，本制度作为销售人员创新工作的典范仍在各销售分公司执行.笔者认真思考后，想从以下几个方面进行了分析，同时也发现了很多值得商酌的危机:ﻫ

1、主观考核项目

F2:信息收集与处理考核

F3：售场形象考核

D:信息员个人等级

ﻫK：个人表现考核

ﻫ危机:ﻫ

售场形象没有标准售场样图及相关因素的细化标准。ﻫ

信息的收集与处理，信息员个人等级，个人表现考核三项分数以及优秀名额都是由市场人员打分和提名,而且大多考核人员都主观认为真确客观的考核应是坚持高销量高得分的原则.

ﻫ２、第三方参与的客观考核项目

ﻫＦ:市场占有率考核

S:机型考核系数

危机：

ﻫ市场占有率中相关数据来源有两个途径：一主要来自于促销员和市场人员的口头相互询问做人工统计；二主要来自全国权威第三方的统计数据,而这两方面的工作最终落实都是由该商场工作人员的做人工统计.所以相应的数据可信度及考核标准是否准确有很大的疑问。

机型考核系数主要是销售管理人员根据销售任务来权衡分配制定标准系数。这项工作的科学方法制定以及如何考虑干扰因素(商场位置和客流量)来合理分配数据标准等，这些问题促销管理人员根本没有考虑，更不要说思考解决。

ﻫ３。客观考核项目

ﻫＪ:销售量考核基数ﻫﻫT：销售量考核系数ﻫﻫＬ：个人实际销量ﻫ

危机：

销售量考核基数和销售量考核系数是由财务人员根据岗位基本工资及其他补贴确定的考核标准，应该说祛除了人为的误差,考核标准是比较客观的。但重点是一定长期坚持这个标准不变，不要因为其他原因胡乱哄抬。ﻫﻫ个人实际销量这是无可否认的真实数据,根据月回款就可以进行验证。ﻫﻫ最后让我们回到制度的原则上来，任何一项制度的建设都需要满足一定的目的,那么这份促销员工资制度建设完成后,到底完成了哪些目的呢?笔者思考可能有以下几个方面：

ﻫ1、促销员工资考核制度有章可依.

ﻫ2、考核项目明确化。ﻫ

3、考核任务清晰化。ﻫﻫ4、明确岗位职责。ﻫ

综述这四条,但我认为有两项公司制度建设的最基本任务还是没有完成，具体如下:

ﻫ1、鼓励员工的工作积极性。ﻫﻫ2、增强员工的归属感,发扬集体意识。

这两个基础建设的工作，可能就要从考核项目的理性客观、简单易行两个方面来着手加强日常管理工作了.超市商品陈列原则

日期:20０3-09-1819作者:来源:

什么位置是食品的最佳陈列位置?ﻫﻫ食品是超市的主力商品，应该被陈列在卖场主通道两侧或超市的主要位置，而这些位置通常是顾客必须经过的地方。

ﻫ洗涤用品应该如何陈列？ﻫ洗涤用品是顾客的必需品，即使陈列在卖场通道的末端，顾客也愿意前往,反而会吸引顾客进入到超市的最里面。

ﻫ商品布置时应如何巧妙搭配关联性产品？ﻫ

注意六大搭配原则：ﻫ

1）主力商品与辅助商品的搭配陈列;ﻫﻫ2)食品与非食品（装食品的器皿、包装等）的搭配陈列；ﻫ

3）购买频率高的商品与购买频率低的商品的搭配陈列；ﻫ

４）单位价格高的商品与单位价格低的商品的搭配陈列;

5）女性购买商品与男性购买商品的搭配陈列；ﻫ

6）成人购买商品与儿童购买商品的搭配陈列。ﻫ

什么是端架？端架通常用来陈列什么商品？ﻫ

端架是指整排货架的最前端或最后端,即顾客流动线转弯处所设置的货架，常被称为最佳陈列点。端架通常用来陈列一些高毛利商品、新品、促销商品或要处理的滞销商品。ﻫﻫ什么是货架的”黄金段"?该位置一般用来陈列什么商品?

货架的第二层，高度一般为80－130厘米之间，在这一段,成人消费者看到或拿到商品最为容易,商品流转速度也最快。该位置一般陈列高毛利商品、自由品牌商品或大力向顾客推销的商品。ﻫ

什么样的货架最适合亚洲超市？

目前在东南亚及我国大陆地区，普遍使用一种高170厘米、长1０0厘米的货架,这种货架非常适合亚洲人的体型，货架高度比欧美的低１５－20厘米。

商品陈列时必须要注明价格吗？

ﻫ是的.

这不仅是国家物价局的规定，也是顾客的需求.在超市里购物,65％的顾客会参阅货架上的标价.如果表明商品的价格和品牌,其促销效果可以增加125％。CI的内容根据企业形象的三个层次，可以将企业形象识别（CI)也相应分为企业理意识别（MI)、企业行为识别（BＩ）和企业视觉识别（ＶI）三个层次。ﻫﻫ（1)理念识别（ＭI）。理念识别MI的英文全称ＭindIdｅntity，就是一个企业由于具有独特的经营哲学、宗旨、目标、精神、道德、作风等等而区别于其他企业。ＭI是ＣI的灵魂和整体系统的原动力，它对BI和VＩ具有决定作用并通过BＩ、ＶＩ表现出来,就好比一个人具有的内在独特气质只能通过他的行为和外表才能感受得到.理念识别的要素中,企业的群体价值观是核心要素.

(2）行为识别（ＢI)。行为识别BI英文全称为BehａvioｒIdｅntity，指企业理念统帅下企业组织及全体员工的言行和各项活动所表现出一个企业与其他企业的区别.BＩ是企业形象策划的动态识别形式,而有别于企业名称、标志等静态识别形式.从BI实施的对象来看，它包括内部活动识别和外部活动识别。由于员工及其群体的行为（包括语言)本身就是一种传播媒介，受众可以不借助其他传播媒介而直接产生对企业的认知,从而形成对企业形象的认识;而员工的言行无不是在企业价值观等理念要素的作用下表现出来的，因而行为识别实际上是理念识别的最主要载体。

（3）视觉识别(VI）。视觉识别VＩ是英文VｉｓionIdｅntｉty的缩写，指一个企业由于独特的名称、标志、标准字、标准色等视觉要素而区别于其他企业。VI的表达必须借助某种物质载体，如厂房、店铺、广告牌、产品外观及其包装等等。根据人体工程学的研究，人们获取信息的最主要途径是视觉，约占80％,因此VI是整个企业形象识别系统中最形象直观、最具有冲击力的部分.人们对ＣI的认识是从VI开始的，早期的ＣI策划也主要是VＩ策划。VI虽然比MI、BＩ容易实施、效果显示度高,但它对企业形象的影响并不持久和深入,而且有时也难以完全反映MI，也就难以完全反映CＩ的内容，因此脱离了理念识别和行为识别的视觉识别本身是缺乏生命力的.CＩ—-企业形象识别任何企业的企业形象无论好坏，都是一种客观存在，并对企业的经营业绩产生着某种不可忽视的影响.因此,少数一些有眼光的企业和企业家率先敏锐地捕捉到企业形象这一因素，主动地而不是被动地把良好企业形象的塑造列入了企业的工作日程.美国国际商用机器公司(IBM）于1９56年在世界上第一家导入了ＣI，他们的巨大成功将企业界带进了一个新的境界ﻫ

1。CI在中国的发展ﻫﻫ步蓝色巨人ＩBM的后尘,Cocａcoｌa、McDonald、3Ｍ、东方航空等企业也纷纷导入CI，到20世纪70年代，欧美的许多大公司先后完成了CI的改造。

ﻫ善于模仿的日本企业在70年代初期接受了CI，马自达（Mazda)、索尼（Soｎy)、第一劝业银行、三井银行、美能达等也先后实施了CＩ战略.几年后，ACER等台湾企业开始导入CＩ,并逐渐形成潮流。ﻫ

显然全球化的ＣI热方兴未艾，但我国由于长期受封闭的计划经济体制束缚，企业界缺乏“市场经济’咱概念，一直没有创造企业形象差别的CＩ直供。1９88年，广东有一家生产“万事达”保健口服液的乡镇企业为了打开销路，决定委托广东新境界设计群进行总体的ＣＩ策划，公司名称、品牌改为“太阳神",启用新的企业标志，并实施统一的ＣＩ活动,很快打开了销路,营业额增加了２00多倍，仅19９2年就达12亿元。“第一个吃螃蟹”的太阳神带动了中国的ＣI热,广东万宝集团、李宁公司,北京国通公司，湖南南里实业—…•许多企业加入了CＩ的行列。ﻫ

今天,ＣＩ已经被中国企业界普遍接受，许多企业实施了CI策划.尽管不是所有企业都收到太阳神那样满意的效果,但CI的重要性却是不争的事实。

2。CＩ与ＣＩSﻫ

在介绍企业形象策划的中文书籍中,常见的主要有ＣI和CIS两种提法。ＣI即CorporateIdｅnｔity的编写,中文直译为“企业识别”;CIS即Corporａteidentityｓysteｍ,译为“企业识别系统"。鉴于二者并无本质的不同,考虑使用频度，本文将不再区别ＣI与ＣIS，一律采用CI的提法，并调之“企业形象识别”,同时将“ＣI策划”视同“企业形象策划”。ﻫ

那么，怎样定义CＩ？不同学者和企业家税法不一，至今仍未有简洁明了并被公认的解释。

日本的CI专家中两元男认为：意图的、计划的、战略的展现企业所希望的形象；就本身而言，透过公司内外,来产生最好的经营环境.这种观念和手法就叫做CI.

ﻫSOＮY公司的高级主管黑木靖夫则认为：CＩ就是企业的“差别化战略"。台湾的CI大师林磐耸认为；CI就是将企业经营理念和精神文化，运用统一的整体传达系统（特别是视觉传达设计）,传达给企业周边的关系或团体（包括企业内部与社会大众），并使其对企业产生一致的认同感与价值观.

《企业形象制胜》的作者于显洋等则解释为：运用视觉设计与行为的展现,将企业的理念与特质系统化、规范化、视觉化，以塑造具体的企业形象，并发挥它在体制上的管理作用。

ﻫ上述几种表述各有其合理之处，但如果作为定义的话，我们更赞同林磐耸先生的表达。理由有三：一是提出了CＩ的目标--直接目标是“把企业的经营理念和精神文化”“传达给周边的关系企业或团体”,最终目标是“使其(指这些周边的关系企业或团体)对企业产生一致的认同感和价值观";二是揭示了ＣＩ的核心是“企业的经营理念和精神文化"识别，而不是其他；三是指明了CI的手段，即“统一的整体传达系统"，同时还反映了CI的系统性特点。该定义的缺点有二:一是谈到的“经营理念”与“精神文化”及“价值观”到底是一种什么样的关系并不清楚;二是不够简明。

ﻫ有鉴于此，本文认为：CＩ就是通过统一的整体传达系统将企业文化外化为企业形象的过程。因为企业文化的核心和灵魂是精神层，这样既不失前述诸表达的优点，又更加简本准确。

3。CＩ的含义

ﻫ为进一步理解ＣI，可以从下面几个角度来认识:

（1)、ＣＩ是企业形象的塑造过程.有人将CI与企业形象混为一谈，这是一种误解。ＣI是塑造企业形象的做法、措施，更准确地说是采取各种措施塑造企业形象的过程,而决不是企业形象本身.企业形象塑造不是短短一两天内完成的事情，这也反映了实施ＣI同样不是搞一个活动、而是一个长期的过程。

ﻫ(2)、CI是企业管理的一项系统工程。有的企业负责人认为，本公司已有名称、标志图案、商标，还搞什么CI策划。这是对CＩ片面理解的缘故,日为CＩ还涉及企业文化和企业实践的方方面面，是一个系统性很强的企业整体行为.由于不了解这点,有些广告公司承接的CI只是停留在视觉形象设计的各项美工阶段，导致一些企业花了钱却看不到有什么实效。CI的系统性,也就是为什么许多人把它又称为“ＣIS”的原因。

ﻫ（3）、ＣI是企业的一项投资行为。由于企业往往缺乏通晓CＩ的行家，因此它们的CI策划基本上都是委托专门的顾问公司、公共关系公司、广告公司来承担的。根据目前国内的情况，一般需要花费3０～100万元，陕西彩虹集团、河南新飞集团、广东杉杉集团的CI投资更在200万元以上.有些企业觉得一下子花这么多钱、又不一定能马上见实效,很不值得,这种看法是缺乏战略眼光的.因为从导入CＩ到实施完成，往往需要一两年甚至三五年或更长，其效果的显现具有滞后性,如果不能认识到ＣI是企业的一项有价值的投资,是很难理解这一点的。ﻫﻫ（4）、ＣI是企业经营战略的组成部分。CI在塑造企业形象的过程中，最重要的就是把企业理念、行为、视觉要素的信息传播出去。我们知道,面对日益激烈的市场竞争，以全局为对象、面向未来的战略管理是企业的必然选择.制定企业发展战略，必须站在全局高度,综合考虑供应、生产、技术、销售、服务、财务、人事等各方面，根据总体发展的需要制定企业经营活动的行动纲领。而企业形象的塑造正是企业发展战略必然涉及的问题，要对此作出正确的回答,导入和实施CI是有远见的企业家的明智选择。因此，我们强调CＩ不是孤立的企业行为，而是影响企业未来发展道路的信息传播战略行为。企业形象的子系统企业形象的组成因素虽然非常复杂，但我们可以将其归纳为三个层次,即理念形象、行为形象和视觉形象。ﻫﻫ(l)企业理念形象——是由企业哲学、宗旨、精神、发展目标、经营战略、道德、风气等精神因素构成的企业形象子系统。

（2）企业行为形象——由企业组织及组织成员在内部和对外的生产经营管理及非生产经营性活动中表现出来的员工素质、企业制度、行为规范等因素构成的企业形象子系统。内部行为包括员工招聘、培训、管理、考核、奖惩，各项管理制度、责任制度的制定和执行，企业风俗习惯，等等；对外行为包括采购、销售、广告、金融、公益等公共关系活动。ﻫﻫ(3）企业视觉形象—-是由企业的基本标识及应用标识、产品外观包装、厂容厂貌、机器设备等构成的企业形象子系统。其中，基本标识指企业名称、标志、商标、标准字、标准色，应用标识指象征图案、旗帜、服装、口号、招牌、吉祥物等,厂容厂貌指企业自然环境、店铺、橱窗、办公室、车间及其设计和布置。ﻫ在企业形象的三个子系统中，理念形象是最深层次、最核心的部分，也最为重要,它决定行为形象和视觉形象；而视觉形象是最外在、最容易表现的部分,它和行为形象都是理念形象的载体和外化；行为形象介于上述两者之间,它是理念形象的延伸和载体,又是视觉形象的条件和基础。如果将企业形象比作一个人的话，理念形象好比是他的头脑,行为形象就是其四肢，视觉形象则是其面容和体型。

ﻫ4。企业形象的基本特性

我们介绍企业形象的分类,又剖析了它的层次结构，这里将在前述内容的基础上进一步阐述企业形象的特性，而了解这些特性对于正确把握企业形象的内涵、认识企业形象的作用、探索企业形象发展规律是十分必要的。ﻫ

（1）主客观二重性。主观性是指企业形象作为企业在公众心目中的印象,必然受到公众自身价值观、思维方式、道德标准、审美取向、性格差异等主观因素的影响，因此同一个企业在不同公众心目中会产生有差别的形象.客观性则是指,企业形象的存在这一事实,不受企业的规模大小、经营业绩好坏的影响,也不受包括企业领导入在内的任何人承认与否、喜欢与否的左右，也不管企业是否主动去塑造，它与企业本身如影随形。企业形象从企业诞生之日起便开始形成,伴随企业的成长而发展变化，甚至企业由于各种原因不存在了（如倒闭、被兼并），企业形象也还会在一定时间一定范围内存在，其生命力超越了企业本身。因此,我们有理由认为，自企业创办之日起,企业形象便是一种客观存在.当然,承认企业形象的客观性，并不是说企业在自身形象面前无能为力。企业是由具有主观能动性的人组成的社会组织，人们可以通过管理企业、改善经营、公共关系及对外宣传等有意识的实践活动，来主动影响和塑造企业形象,而不是只能被动地接受它。

ﻫ(２）系统性.企业实态形象本身是由复杂因素组成的，有公众容易感知的产品质量、功能、形状、色彩、包装，有企业的标志（企业标志和商标）、服装、旗帜、厂房、店面；有公众不太容易感受到的企业员工素质、行为规范、风俗习惯;还有一些看不见、摸不着，固而公众最不容易感受到的企业目标、宗旨、精神、风气等等。这些看似复杂的组成因素之间有着内在的必然的联系，相互依存、互为条件，因此决定了企业实态形象是一个具有很强系统性的整体。主观建立在客观的基础上,因此公众主观形成的企业虚态形象也应该具有很强的系统性。公众形成对一家企业的整体感觉、印象和认知，需要通过多种媒介渠道，由多方面信息综合作用的结果。系统性的特点告诉我们，在塑造企业形象时要从整体着手，全盘规划,绝不能只重视其中一个方面或某几点而忽视了其他方面。ﻫ

（３）动态性。由于企业的生产经营情况、构成公众的人群、信息传播所借助的媒介渠道等决定企业形象的因车总是处于发展变化之中，因此企业形象也是运动的、而不是静止不变的，这就是动态性的第一层含义。正面形象和负面形象，主导形象和辅助形象,以及内部形象和外部形象、直接形象和间接形象，它们作为企业形象的组成部分也不是固定不变的，而是相互间处于矛盾运动之中，在一定条件下对立面之间还能相互转化,这是动态性的第二层含义。例如，过去“经久耐用”是构成产品及企业的正面形象、甚至成为主导形象的因素，而随着物质生活水平的提高，人们开始希望丰富多彩、追求时髦,某些产品的“经久耐用”已经变成保守、陈旧、落后的象征，甚至构成企业的负面形象了。把握动态性,对于探索塑造企业形象的科学规律是很重要的。

ﻫ(4）相对稳定性.说企业形象具有动态性、始终处于运动变化之中,并不意味着企业形象神秘莫测、不可认识和把握.企业形象不是凭空想象出来的，其产生、更新和发展是一个连续的过程，在一段时间内它又是相对稳定的、静态的，这是我们可以从客观角度认识、了解、分析和把握其基本规律的重要前提.从相对稳定性出发,我们还可以看到企业形象发展变化离不开原来的基础，即企业形象具有继承性，企业形象策划与塑造中任何割裂历史的做法都是非常危险的。正是因为企业形象有了这种相对稳定性，我们才能够将其划分类别、剖析层次结构以及后面将谈到的进行评价。企业MI的指导思想和原则指导思想

ﻫ我们知道,企业文化精神层—-理念识别系统主要由企业最高目标、企业哲学、企业精神、企业道德、企业作风、企业宗旨等六个方面构成。这六个方面尽管角度不同、各有侧重，有时在内容上还互有交叉，但它们在本质上又是和谐统一的。因此，在进行企业理念设计的时候，对这六个方面既应该有所区分，又不可机械分离，既要在内容上力求完整、全面涵盖，又不可单纯在表达形式上强求一致。只有做到中华民族历史文化传统与现代化管理思想相结合，企业历史、现状与未来发展要求相结合，才可能提炼和设计出具有企业特色、立足时代又超越时代的企业理念。ﻫﻫ二、原则ﻫﻫ根据上述的指导思想,在进行企业理念系统设计时应该遵循下列原则：

１.实践性原则。正确的思想从哪里来?当然是从实践中来。企业最高目标、哲学、精神、道德、作风、宗旨等等不是从天上掉下来的，也不是企业领导者脑海中凭空臆造出来的，而是对企业长期经营发展过程中不断总结提炼并积极吸收外部先进因素的结果；同时，企业理念作为对企业过去丰富的实践活动的经验总结和理论概括，又必须用以指导今后的企业实践，并在实践中经受检验、得到发展.脱离企业实践的“企业理念”不是真正的企业理念,因此实践性原则是MＩ策划的第一原则。来自实践，并不等于企业理念和实践活动处在一个水平上,而是要有所升华、有所超越,没有超越的理念是僵死的东西。

2．个性原则。企业自身的特殊性决定了企业在员工的群体价值观、经营管理方针、思考和处理问题的方式方法、团体风气等等方面的特殊性，这些特殊性总结提炼的结果必然形成企业理念的个性特色。没有个性的企业理念,必将导致缺乏活力的企业文化。这里强调MＩ策划的个性原则，并不是排斥对优秀企业文化观念共性的吸收,而是强调在共性的基础b保持个性。拿出过去我国许多企业的企业理念表述,“面孔”都大同小异,甚至根本看不出行业差别及产品、服务的差别,这是很不应该的.

3．持久性原则。企业理念是企业生产经营实践的航标，应该能够在今后相当长一段时间内具有生命活力，而不是瞬间的、短暂的“昙花”一朵。企业理念要有持久的生命力,就要求MI策划时必须站在历史的高度、时代的高度，充分吸收当今一切最先进的社会思想文化观念，而且要能够把握社会前进的脉搏、预见企业未来的发展趋势.纵览企业文化的法的大海,可以看到许多老企业的企业理念历经数十载而依然光彩照人，原因就在于能够经得起时间的检验、具有超越时代的生命力。

ﻫ当然,还有系统性、艺术性、辩证性、民族性等许多需要在MＩ策划时遵循的原则，鉴于其重要性不如上述三原则,我们将在后面结合具体设计方法顺便进行介绍。超级市场业务动作的主要环节

超级市场业务动作的主要环节ﻫ

超级市场作为现代化的零售经营模式，需要一整套科学、合理的业务规程来支持其顺利动作.如人力资源开发、店面设计、销售区布局、有效的进货、存货管理等.只有各个业务环节相互支持、相互配合并充分发挥其功能，才能保证超级市场良好的经营业绩,才能使超级市场的优势得以充分体现。

超级市场的人力资源开发

人力资源开发工作千头万绪，错综复杂，需制定一整套切实可行的标准,以保证每一位员工都能够有同等的机会得到发展；同时必须制定完善的制度,以确保超级市场的在需要人员的时候提供最合适的人选.超级市场的人力资源开发包括三个方面的内容，即人力资源的发掘、人力资源的培养和人力资源的使用。

人力资源的发掘ﻫ

超级市场人力资源的发掘工作应从以下三个方面入手：

1、确定人才标准.首先要明确衡量人才的基本要素。现代企业对人员的考核可概括为“德、智、体、能、绩”五个方面，德即思想品质，智即智力水平,体即身体素质,能即工作能力，绩即工作成绩.其次要注意人才标准的层次性和岗位区别，因为不同层次和岗位需要不同类型的人才.再次，要注意人才标准的动态性，环境的变迁对企业的每一个岗位都会提出新的要求,人才标准也就不能一成不变。

2、确定识别人才的方法。识别人才是件困难的事，但却最为重要，对战略威胁最大的莫过于对人才识别上的失误.人们在长期的探索中已形成了多种识别人才的途径和办法，主要有以下八种:ﻫ（1)面相法，即通过人的脸部形象和表情来识别人。ﻫ(2）遗传法，即通过考察人的家庭出身来识别人。

(3）考试法,即通过考试的办法来识别人。ﻫ(4）观察法,即通过长期的观察或委以一定的工作任务看其工作状况如何来对此人进行判别。ﻫ（５）暴露法，即通过外部的刺激来观察人的情感任何反应，从中可以看出人的本性.ﻫ(6)资历法,即凭年龄、经历、学历来评判人才。

（7)调查法，即通过调查人的经历和社会背景来识别人。ﻫ（8)实验法，即通过模拟实验来识别人。ﻫ

3、确定选择人才的方式.我国很早就有“不拘一格选人才”的提法，即广开才源、广招人才.目前常用的方式有以下四种:推荐选才,即用推荐的方式发掘人才；广告选才，即通过传播媒体将企业的人才需求信息广而告之，从应聘者中选择合适的人才;业绩选才，即以绩效为依据择优选择人才；分等选才，即建立不同系列（如行政和技术)的等级标准，并明确规定各种等级所适合的工作岗位，在此基础上，对全体员工进行定期或不定期的考核,从而确定每一位员工的级别。当超级市场的某些岗位出现缺额时,应相应级别的内部员工中选择合适的人才。

人力资源的培养ﻫ

超级市场的人才培养工作应考虑以下几个问题:ﻫ

1、人才培养的目标.从总体上来说，人才培养的目的是提高人的素质。具体包括五个方面：发挥个人的潜力；为本单位的各个岗位提供合适的人选；促进超级市场内部各类人员之间相互关系的协调;提高全体员工的自我发展意识;为超级市场经营的发展提供人才储备。ﻫ

2、人才培养的内容。人才培养的内容因不同职能（如生产、采购、销售、技术、管理等）和不同级别(如上层、中层、基层等)有很大的差异，但一般来说，人才培养的内容包括以下三个方面：掌握工作技能，包括业务知识、企业规范、工作技巧等方面；理解企业精神,使全体员工树立统一的价值观念，加强人与人之间的配合，从而为超级市场的持久发展奠定坚定的基础；纠正不良习气，使员工形成符合优秀企业文化要求的思想、行为方式,为实现企业目标塑造合格的员工队伍.

3、确立人才培养的方式.人才培养的方式可以按不同标准来划分。

（1)按时间来划分，可分为：职前培训，即员工在任职前的训练;在职培训，即对在职员工的训练;兼职培训，即受训人员以全天的时间参加训练;定期培训，即在一定的时期内进行的培训;兼时培训，即每天接受数小时的培训，其余时间返回工作岗位继续工作。

（2)按地区来划分,可分为：公司内培训，即公司举办培训班;由公司内部人员或外聘教师授课;公司外培训，即委托专业的培训机构对员工进行培训；工作岗位的培训，即不离开工作岗位,以现任工作为媒体接受训练,如接受主管或同事的指导、出席有关会议、见习或代理、工作轮调等。ﻫ（３）按方法来划分,可分为：言教法，即以语言启示、演讲、讨论、会谈、讲评等形式进行培训；身教法，即以示范、体验、协作等方式进行培训；境教法,即以情景的力量来影响人，如观察、参观、调查、团体活动等；工作任务法，即委以重任或新的工作内容,以丰富员工的工作经验，提高员工的工作能力.ﻫ

人才资源的使用ﻫ

用人是一种管理艺术，用人不当，即使是非曲直人才发掘与培养工作做的再好，也只能说人力资源开发工作是失败的.人力资源的使用工作应着重从以下几方面进行：ﻫ

１、人尽其才，人适其所.管理者在用人的过程中首先要树立“人才适用”观念，把人才放到能发挥其聪明才智的岗位上,把工作任务分配给合适的人去完成.ﻫ

２、用人所长。人的知识和才能，由于天赋、实践、地位的不同而有所差异，同时由于时间和精力的限制，人总是“有所为",也“也有所不为"，长于此而薄于彼。因此,用人的关键是要扬长避短，要善于识别人的最佳才能,使用人的精华部分，智者尽其谋，勇者竭其力，仁者播其惠，信者效其忠。

3、协调好人与人之间的关系。协调好人与人之间的关系。是管理的基础,也是用人艺术的一个重要方面。公司内部处理人际关系应把握以原则：ﻫ

（1)平等原则,即要求管理者在处理人际关系时，要在人格平等基础上处理各类管理事务，尊重员工的人格。

(2）宽恕原则,即要求管理者要善于容忍他人的小过与缺陷,不要小题大做，对人求全责备。ﻫ

（３）信任原则，即要求管理者树立信誉，对人信任.

(4）互利原则,即要求各类人员的劳动贡献与其所得能保持基本平衡，并善于运用精神力量来平衡因物质短缺而引起的各种失衡心态。

（5）谦逊原则，即管理者无论地位、知识如何，都必须谦虚待人，要客观地肯定他人的成绩与才智，而不要夸大自己的功绩和贡献，更不能夺走他人功劳。ﻫ

(６)合作原则,即要求加强人与人之间的紧密配合，培养“团队精神”。ﻫ

（7）沟通原则。包括两个方面的内容：一是通信息;二是通人性。人际交往的过程实际上就是互通信息的过程，信息与人际关系像一对孪生兄弟，联系紧密.人际关系的开拓有利于汇集信息，掌握的信息量越大就越有利于吸引人，从而拓宽人际关系网络。

超级市场的外观设计与区域布局

超级市场的外观设计ﻫ

超级市场是为顾客服务的，因此必须首先让顾客一看就产生偏爱，自觉地走进来.外观是给消费者的第一印象，必须进行精心设计.如果店面不协调,招牌残缺不全，对消费者吸引力肯定不大。外观设计包括出入口设计、招牌设计、橱窗设计等内容组成。

超级市场的区域布局ﻫ

１、超级市场的主要区域。超级市场与其他店铺不同,是以经营生鲜食品为主，因此，除了应有卖场区、辅助区、储存区外，还应有加工区.有时，加工区与储存区合为储存加工区。

卖场区是顾客选购商品、交款、存包的区域,有时还包括顾客服务台、顾客休息室、婴儿室等。ﻫ

储存加工区是储存加工商品的区域，包括商品售前加工、整理、分装间、收货处、发货处、冷藏室等.ﻫ

辅助区是超级市场行政管理、后勤保障和技术设备控制区域,包括各类行政、业务办公室,食堂、医务室及变电、取暖、空调、电话等设备用房。

2、超级市场主要区域的配比。超级市场主要区域的配比,应本着尽量增大卖场区域的原则，因为卖场区域的扩大可直接影响销售额。

从现代超级市场发展趋势来看，卖场区域的比例越来越大，其他区域越来越小。日本零售专家广池彦认为,超级市场卖场面积应占店铺总面积的7７％左右，而后堂面积占23％左右。商品应尽量放在卖场之中,只是对热销商品才留有储存。

商店建筑面积分配比例表

建筑面积

卖场面积占整个

仓储加工面积占

辅助面积占整个ﻫ平方米

面积百分比

整个面积百分比

面积百分比

>1５0０0

＞３４

〉３４

〉32ﻫ３００0~1５000

>45

〉３0

＞25

3０0０~15０00

＞４5

＞30

>2５ﻫ

ﻫ

在法国家乐福大型超级市场中，一些商品加工区直接设置于店堂内，以有店后厂的形式销售,如，面包房，鲜肉间、冰淇淋小屋等,节省了空间.上海华联超级市场集团，努力提高配送率,使每家店铺的库存降低为零，因此,超级市场里除了设有8平方米的办公间外，其余全是卖场。ﻫ

3、超级市场各区域位置。超级市场各区域的位置，可根据具体建筑结构进行选择，办公及后勤区与卖场关系不大，可最后安排设置,而卖场区、储存加工区是必须要首先安排的.超级市场各区位置的确定应本着卖场核心原则,各个辅助区域都是为卖场服务的。有效的配置会使货物流转的人工成本尽可能减少,取得更好的效益。ﻫ

超级市场的卖场布局

超级市场的卖场布局既要使商品摆放合理，保证有最大限度的展露度，又要方便顾客的购买。假如卖场布局不合理,就会给顾客自由选购设置障碍。据美国对超级市场的一项调查表明,消费者需求及购买习惯的变化，迫使至少50％的超级市场在5-8年内重新布置卖场一次；不做调整的超级市场，一半勉强生存，一半在10年内逐渐被淘汰，足见专场布局的重要性。有关于卖场布局知识的详细介绍,请参见本书第三章“超级市场的卖场配置策略”一节.ﻫ

超级市场的设备管理ﻫ

超级市场是现代零售业形式,它们不仅实施自选式购物方式，而且还必须配备现代化的设备,以满足吸引顾客购买、生鲜食品的储存与陈列、为顾客提供方便等的要求，构造一个明亮、舒适、方便的购物环境。

灯光设备配置

无论是在现代家居之中，还是在超级市场装饰之中,灯光不仅超照明作用，还起装饰美化作用。适宜的灯光，不仅可以带来视觉美感,而且还可以创造迷人的气氛，刺激顾客的购买欲望.色彩亮度适宜的灯光，可以吸引顾客的注意力,准确地辨别商品，加快购买决定。超级市场在进行灯光配备时,应注意以下问题：

1、选择恰当的照度.超级市场不是高级专业商店，不必用五颜六色的灯光创造华丽气氛,只需要明亮和舒适即可.ﻫ

2、调整合适的色彩.色彩对于人们的心理有一定的暗示作用，灯光不仅可以形成色彩,也可以改变商品包装的色彩,通过商品包装色彩的合理搭配，能有效地改善顾客的购物心情，促成顾客完成购买。ﻫ

空调的设备配置

一家超级市场如没有空调设备，很容易在炎热的夏季出现销售额骤减的现象。在炎热的环境下挑选商品很容易使消费者失去耐心.可见，空调设备对超级市场经营有着很大影响。

制冷设备配置ﻫ

超级市场中的冷冻、冷藏设备是食品冷藏链的重要环节.所谓冷藏链是指生鲜食品从生产者手中直接进入冷藏车运输,到达超级市场的冷藏库或冷藏柜台,顾客购买后进入家庭冰箱。由此可见，冷冻、冷藏设备从生鲜商品生产者那里到达消费者手中的过程中起着不可缺少的作用。ﻫ

1、制冷系统配置。在一个较为典型的超级市场信息中,生鲜易腐商品的销售额将占总销售额的4５％-５0％。这些商品都需要一定的冷冻或冷藏条件,所需要的制冷工程很大。ﻫ

选择制冷设备时,要考虑厂家的无售后安装或维修服务.制冷系统需昼夜不停的工作，以保持商品的新鲜与质量，如果出现故障，不能及时排除，致使冷藏商品质量下降,就会影响超市商品销售和声誉。ﻫ

2、制冷货柜配置。冷冻、冷藏货柜子是陈列商品的设备,一方面要便于顾客开启挑选，另一方面保证陈列美观、协调。制冷货柜一般包括肉食品陈列柜、果菜陈列柜、奶制品陈列柜、冷冻品陈列四种。

普通货柜配置ﻫ

在超市中生鲜品一般沿卖场周边布置,而食品杂货和非食品布置于卖场中央，需要多种普通货架进行陈列。落地货架仍是普通货架的主要形式，但不再是完全固定式，而是组合式,可以根据卖场需要进行高低不等、宽窄不一的变形组合。ﻫ

收银设备配置ﻫ

收银，是顾客完成购物的最后一个环节。合理的数量与高效动作的收银设备,是使顾客满意而归，重复购买的决定性因素之一。收银机的合理配置数量与销售额、卖场面积、收银员职责与工作效率都有密切的关系.美国的收银机设置标准为每周销售额每5０00-1000０美元配置一台收银机;日本的收银机设置标准是每１０0平方米营业面积设置一台湾省收银机。我国的超级市场收银机应根据实际情况进行配置。ﻫ

其他设备的配置

超市设备还应包括储存加工区所用设备及顾客购物时所用的便利设备,如手提篮和手推车等。ﻫ

储存加工区的作业设备主要包括食品储存、包装、加工、分装等设备。例如,常用的电子称重计价秤,通过过称、计价、印刷和发出标签,直接贴在已包装的商品上。再如，肉食品部配有电锯,对肉进行块作业,再由包装机进行包装等。ﻫ

超级市场进货与存货管理

进货与存货是销售的基础，这两项工作会直接影响超级市场的经营业绩。

超级市场的进货管理ﻫ

超级市场的进货管理包括订货、进货、验收、退换货、调拨等项业务.

1、订货业务。超级市场的订货业务是指在所确定的厂商及商品范围内，依据订货计划而进行的叫货、点菜或叫添货的活动。订货业务应注意以下问题。ﻫ（１）订货要有计划,定货要注意适时与适量，各类别商品的订货周期,最小订货量等都必须有事前计划.这样，一方面，可以提高工作效率，另一方面可确保货源供应正常.

(2)订货方式要规范化。订货方式可采用人工、电话、传真、电子订货系统等多种形式，发展的趋势是采用EＯS订货系统。

2、进货业务.进货是根据订货作业，由厂商或配送中心来说就是“配送"。进货业务应注意以下事项：

(1）进货要遵守时间。进货时间的确定应考虑厂商作业时间、交通状况、营业需要及内部员工出勤时间.

（2）验收单、发票需齐备。

（3）商品整理分类要清楚，在指定区域进行验收。ﻫ（4）先退货再进货,以免退调商品占用店内仓位。ﻫ（5）验收后有些商品直接进入卖场,有些商品则进内仓或进行再加工。ﻫ（6）要对变质、过保持期或已接近保持期的商品拒收。ﻫ

4、退换货业务。退换货是超级市场根据检查、验收的结果,对不符合进货标准和要求的商品采取退货或换货币行动的业务活动。退换货业务可与进货业务相配合，利用进货回程顺便将换货带回.退换货业务应注意以下事项：

(1）确认厂家,即先查明待退换商品所属的厂家或送货单位。

（2）填写退货申请单，注明其数量、品名及退货原因。

(3)退换商品应注意保存。ﻫ（4)及时联络各厂商办理退换货。ﻫ（5)退货时应确认扣款方式、时间及金额。

超级市场的存货管理

商品存货是流通的停滞和资金的占用，但又是必不可少的环节。市场变化莫测,生产又需要一定的周期，为使超级市场不致出现缺货现象离不开商品存货。由于库存要占用资金和场地，会给超级市场带来成本费用的增加,因此,科学的存货管理十分必要。

超级市场的存货管理主要包括:存货数量管理、存货结构管理和存货时间管理。ﻫ

1、存货数量管理。存货数量与商品流转相适应,是最佳效益点。存货量过大,会造成商品积压,浪费效益；存货量过小，会造成商品不足,市场脱销,影响销售额。商品存货数量管理一般彩两种方法:一是保险存量,是商品住址的下限,低于此限,将会导致积压.

2、存货结构管理。无论是仓库空间还是资金，都是有限有。如何使这些有限的空间和资金取得更大的效益，加强商品库存结构管理是非常重要的。商品库存结构管理的最常用方法是ABC管理法。ﻫ

3、存货时间管理。加快商品周转等于加快资金周转，自然会提高商业动作效率,这是超级市场能否获得利润的关键，所以应加强存货的时间管理。ﻫ

超级市场的商品销售管理

超级市场商品销售管理的内容包括:标价业务、补货业务、上架业务、商品陈列业务、促销业务、销货退回业务、变价业务、自用品管理业务、赠品处理业务、缺货防止业务等方面，其中商品陈列和商品促销方面的内容将在以后的章节中详细讲述。

超级市场的商品标价业务

标价是指将商品代码和价格用标价机打在商品包装上.这项作业活动操作起来比较简单，但标价管理却比较复杂.ﻫ

标价管理的内容主要有：

第一，标价位置要一致，让顾客容易看到,且不可压住商品说明文字。一般商品的标签均贴在商品的正面右下角；罐装商品则标于罐盖上方;瓶装商品则标于瓶肚上;礼盒不要直接标价在包装盒上.ﻫ

第二，打标时要确实核对进货传票及陈列处的价格卡,不可同样商品有两种价格。

第三，标价业务最好不要在卖场进行,以免影响顾客流动线路,为此也可以要求厂商代为标价.ﻫ

第四，标价纸要妥善保管，以免给行为不规者有可乘之机。ﻫ

第五，为防止顾客调换标签，可使用一次性的、有折线的标签。ﻫ

第六，变价时,若是调高价格，宜将原标签去除；若是降低价格,则可将新标签压在原标签上；每项商品不可同时有两个不同的价格标签。

超级市场的商品补货上架业务

补货上架业务是指将标好价格的商品,依照既定的陈列位置，定时或不定时补充到货架上，以保证顾客顺利实现购买。定时补充是每隔一定时段对货架商品进行补充；不定时补充是随销随补，只要货架上的商品即将售完就立即补充。ﻫ

补货上架业务的内容：ﻫ

第一，事先要根据商品陈列图表，做好商品陈列定位化工作；ﻫ

第二，补货时先将原有商品取下，清洁货架及原有商品，接着将准备补充的新货放置货架的后段,再将原货放在前段；ﻫ

第三,整理商品排面,以呈现商品的丰富感;ﻫ

第四,生鲜食品为加强鲜度管理，应采取三段式补货陈列。即在早上开店时,应陈列全部品项，但数量保持在当日预定销售量的40%，中午再补充３0%的陈列量,下午营业高峰再补充3０％的陈列量.ﻫ

超级市场的销货退回业务

销货退回业务是指已经售出的商品，由于质量、商品品质、价格等因素致使顾客不满意而退货的业务处理.这项工作必须谨慎处理，认真对待顾客的意见和要求,应尽量从消费者的角度处理问题,以此赢得顾客的理解和信任，达到使顾客满意的目的.这项工作效果的好坏，直接影响到超级市场的商誉，必须充分重视才行。

销货退回业务的内容：

第一，如当月退回，可开列内部管理用的“开支证明单”，退回现金,并将原发票作废,若发票内含其他未退货的商品，则此部分需另行开列新发票.

第二，如隔月退回，因发票已入帐，所以最好能说服顾客换货，但如果顾客坚持要退货，也应给予退货。

第三,如果已发生因食用或使用该商品使消费者受伤害的情况,超级市场应主动承担责任.ﻫ

第四,如果因顾客自身原因而退货,则应根据有关规定办理，若同意其退货也应采取换货的方式。ﻫ

超级市场的变价业务

变价是指由于超级市场经营、商品自身及市场等因素的变化而调整商品原销售价格的业务,具体包括商品的价格调低和商品价格调高两种形式.ﻫ

变价业务内容：ﻫ

第一,在变价之前应确定变价幅度、期限、变价品质、责权单位、变价范围（是所有门店变价，还是部分门店变价)、供货商支持等问题。

第二，变价过程中应检查变价商品的销售状况、消费者及竞争店的反映，并及时做好商品短缺或过剩的处理工作.ﻫ

第三,变价后要检查销售点广告（POＰ）、商品标签是否恢复原状，并根据销售情况做好变价分析工作。

超级市场的自用品管理

自用品业务管理是指将超级市场经营的商品用于非经营用途的管理活动，如清洗超级市场公用衣物所需的洗衣粉、清扫店面用的洗涤剂、超级市场的办公用品等都属自用品。自用品如不严加管理，会直接影响到超级市场的经营业绩。ﻫ

自用品业务管理的内容:ﻫ

第一,超级市场因非经营用途产生“自用品”需求时,由需求部门向主管提出口头申请，不能私自领用。

第二,若获允许,则由相关人员（商品主管和验收人员）陪同取货,不能单独前往取货。

第三，需求部门取得所需商品后,必须作相应的记录，并经收银台结帐，作为引用支出。

超级市场的赠品处理业务ﻫ

为了达到促销的目的,厂家或超级市场常会采用赠送的方式来吸引顾客,赠品业务处理大致可分为以下三种情况：

1、厂商对超级市场的赠品处理。厂商对超级市场的赠品一般是当进货量达到一定数量时，则赠送一定比例的该商品，如进10０箱赠送5箱.进货的赠品处理是将赠品数量计为进货的增加，其进货价为零，即可相对降低商品的平均进价成本.

2、厂商对消费者的赠品处理。厂商对消费者的赠品有两种:一种是赠送店内销售的商品;另一种是赠送店内不销售的商品。不管采取何种方式,赠送品均作为进货量的增加，销售时赠品以售价为零的方式送出。ﻫ

3、超级市场对消费者的赠品处理.超级市场即使没有供货厂商的赞助也会向消费者提供赠品，其目的是促销。被作为赠品的商品，赠出时按售价为零处理。

超级市场的缺货防止业务ﻫ

顾客到超级市场内购买商品，如果遇到缺货，其不满意是理所当然的.顾客的满意度与缺货率成反比,即缺货次数越多，顾客越不满意.因此，防止缺货十分重要.超级市场的经营者们应树立“缺货要付出代价”、“缺货会影响超级市场形象”、“缺货会导致顾客流失"等观念。缺货防止业务管理的内容包括:

１、事先预防缺货。根据不同的缺货原因制定相应的预防措施:

（1)有库存但未陈列：应在营业高峰前补货.

（2）没有订货:应加强卖场巡视,掌握存货动态,订货周期尽量与商品销售相适应.

（3）订货而未到：应建立厂商配送时间表,确保安全库存；应要求厂商品固定配送周期;寻找其他货源或替代品。

(４)订货量不足：应制定重点商品安全库存量表;依据滞销商品实际情况，扩大畅销品陈列空间;扩大重点商品陈列空间。ﻫ（５)销售量急剧扩大：做好促销前准备工作，每日检查销售情况,据此补充订货；通过对同业情况和消费趋势分析，调整定货量。ﻫ（6）广告商品未引进：商品采购人员应积极采购宣传广泛的商品；采购人员应与卖场人员保持密切联系；采购人员应掌握市场商品信息。ﻫ

2、事后及时补救。缺货的事先预防固然重要，但无论怎样防止，缺货的发生往往是不可避免的。因此，事后补救工作也非常重要，应通过“查明原因，分清责任,及时上报,及时补救"等措施做好缺货防止管理工作。超级市场开发策略“开发店铺"对于超级市场的经营来说,是至关重要的.有人说：“超级市场的商圈立地对开店成败的影响力至少占70%以上.”但是不少业者往往到开店营运后,再想方法来提高业绩，他们这样做往往是事倍功半。

近十年来，我国零售业界兴起了“流通革命”，认为谁掌握了末端通路，谁就是赢家,这代表着以往由制造商主控的通路已渐被零售业者所取代。在这种情况下，消费者的需求日渐呈现多样化，消费者购买商品,不公只需要单纯的商品，还想要商品背后所提供的附加价值，而这些价值大多数要靠零售业者自己来创造，因而，大量产生了各种不同业态的零售企业，如百货公司,超级市场，便利商店等。与此同时，零售业也存在着很多问题，尤其是在选点开店时,若未经仔细评估，无论事后如何努力，也难以挽救,这是零售行业的一大重要的特点，超级市场也概能外.基于此,开店策略便成为开店的最高指导原则。一般而言,超市单店的开店较为容易,只要有明确的经营理念与特色,选好一个好的商圈立地便能成功。至于超市连锁店的开店策略就复杂得多了，除了考虑单店是否能独立生存外，还要考虑布点位置不可太过密集、也不能太过稀少，此外后勤补给的配送能力、效率、管理绩效等也是要考虑的实际问题。而且,在超市开业以前还需对超市进行适当的定位，做到有的放矢.总之，超市的建立与定位正好下棋布局一样，要着着皆慎,以免一步走错,全盘皆输.超级市场店址选择策略超级市场店址选择策略

超市的选址是否正确是超级市场经营成败的一个关键,因为店铺开发最重要的问题是设备投资能否在预定的期限之内顺利回收,而店址选择的好坏直接影响到投资的收益,所以要开办一家超市,放在首位的工作便是挑选一个合适的店址。超市的地点选择有其内在的客观规律性，只凭借感觉和经验往往不能得出正确的结论，无论是改造旧店址成为新超市还是重选新址，都必须应用科学的方法，认真地进行分析与研究.ﻫ

超级市场的店址确定的原则与实施

超市的地址如何确定？繁华区是店铺的最佳位置,但对超市而言,并非理想之地.城郊及居民区商业不很发达，但超市却能生存和发展。为了衡量超市地点的优劣，需要先了解超市的立地条件。ﻫ

超级市场的立地条件ﻫ

１、城市商业条件ﻫ选址首先应从大处着眼，把握城市商业条件，包括:

（1）城市类型。先看地形、气候等自然条件，继而调查行政、经济、历史、文化等社会条件,从而判断是工业城市还是商业城市？是中心城市还是卫星城市?是历史城市还是新兴城市？ﻫ（2）城市设施。学校、图书馆、医院、公园、体育馆、旅游设施、政府机关等公共设施能起到吸引消费者的作用。因此了解城市设施的种类、数目、规模、分布状况等，对选址是很有意义的。

（3）交通条件.在城市条件中，对店铺选址影响最直接的因素是交通条件，包括城市区域间的交通条件、区域内的交通条件等。ﻫ（４）城市规划.如街道开发计划、道路拓宽计划、高速公路建设计划、区域开发规划等，都会对未来商业产生巨大的影响，应该及时捕捉、准确把握其发展动态。

（５）消费者因素.包括人口、户数、收入、消费水平及消费习俗等。ﻫ(6）城市的商业属性。包括商店数、职工数、营业面积销售额等绝对值,以及由这些绝对数值除以人口所获得的数值，如人均零售额。ﻫ

２、店铺位置条件ﻫ包括:ﻫ(1）商业性质。规定开店的主要区域以及哪些区域应避免开店。ﻫ（２)人口数及住户数。了解一定的商圈范围(例如100０米)内现有的住户人数.ﻫ（3）竞争店数。了解一定的商圈范围内竞争店的数量.ﻫ（4）客流状况。调查估计通过店前的行人最少流量ﻫ（5)道路状况。包括行人道、街道是否有区分，过往车辆的数量及类型,道路宽窄等。

（6）城市的商业属性。包括商店数、职工数、营业面积销售额等绝对值,以及由这些绝对数值除以人口所获得的数值,如人均零售额。ﻫ（７）场地条件。包括店铺面积、形状、地基、倾斜度、高低、方位、日照条件、道路衔接状况等.ﻫ（8）法律条件。在新建分店或改建旧店时要查明是否符合城市规划及建筑方面的法规,特别要了解各种限制性的规定.ﻫ（9）租金.

（１0)必要的停车条件、顾客停车场地及厂商用进货空间。ﻫ（1１）投资的最高限额。以预估的营业额或卖场面积为基准来规定。ﻫ（1２)员工配置。以卖卖面积为基准来规定，如每人服务面积不得低于20平方米。

超市立地选择的基本原则

超市的立地条件在于便利。超级市场经营的商品基本是日常用品，包括每天生活必需的食品、洗漱用品、卫生用品、文具用品等等。消费者一般每周至少购买一次,有的主妇会两天甚至一天光顾超市一次,因此超市所处位置必须很容易地达到，或是距离顾客比较近，或是交通很便利。

我国目前尚处于超市发展的初级阶段，针对超市的经营内容以食品和杂品为主的特点，超级市场店址选择的原则应是：ﻫ1、超市的店址以选择在居民区为主。

２、超市的目标ﻫ3、顾客应以稳定的居民为主，

4、以店址附近的企事业单位上下班职工为主。

５、选择在交通枢纽开设超市，ﻫ6、其经营内容必须视流动顾客的不同ﻫ7、特点做出确定。ﻫ８、选择在商业中心或老城区开设超市，

９、其经营内容必须同

1０、商业街上其它业态的商店的经营内容有一个互补作用.ﻫ

商业网点规划部门在新居民区商业网点的规划上,应以超级市场为先来规划建设新居民区的商业网点，以此来取代传统的菜场、粮店、杂货店和百货店,为用新的零售模式——超市来提高居民的生活质量创造条件。

开办超市前的立地调查

立地调查的主要目的

1、了解优良立地的基本三条件是否具备。三条件是：

（１）开店十年以上持续力如何？是否人未来性、可持续经营十年以上;

（2)足够的集客能力；ﻫ(３）进出容易的超市腹地（卖场有停车场）。

２、确定立地条件的三要素是否具备.三要素是：

(1）户数、人口数的支持——至少支持一家店的人口数。ﻫ（2）道路、交通工具——可抵达店铺购物的方法。

（3）卖场面积大小——吸引顾客的能力。ﻫ

3、估算营业额是否准确度高、误差小.

４、经营计划拟定的依据,这是最后的决策。卖场的投资多少,会影响损益平衡点、营业额及回收年限。同一立地条件也会因不同的投资策略,影响日后的经营成本，故需有立地调查结论，而后再有经营计划，并以此为开店的根据。

调查的基本种类

1、预备调查

虽然立地调查作业非常重要，但它本身并不会产生任何效果.所以初期应先从地图或政府公布的资料中加以筛选立地的过程称为预备调查。

预备调查时，收集的资料至少应有下列几种：ﻫ（１)某预定地区的人口数、住户数资料.

(２)都市计划、都市建设指定用图。

（3）竞争店分布图.ﻫ（４)竞争店或未来大型店的预定计划.ﻫ(5）竞争店销售实绩。ﻫ

取得资料的来源如表３—1所示:ﻫ

人口数、户数应与行政区划状况配合，但同时应预测3～５年后的人口变化。ﻫ

都市计划、交通建设图是预测将来环境变化的主要资料,特别是人口增加快速的都市近郊、新兴住宅、大型社区等，可说是超市业者的最大目标。ﻫ

竞争店分布状况可从超市协会或零售杂志取得,也可采取实地调查的方法,了解地区内或近邻是否有竞争店.

表3－1

取得资料的来源

资料类别

来源ﻫ人口数、户数资料

都市政府

ﻫ都市计划、建设指定用图

城市政府

竞争分布图

实地调查、行业协会

ﻫ竞争店或未来大型店预定计划

政府工商部门

竞争店销售业绩

实地调查、商业同仁口碑

然后再将上述资料，做成竞争店分布图，方法如下：ﻫ(1)以1/1０000比例地图，记入人口数、户数。ﻫ（２)以预定地为中心，半径5００米、１00０米，若是大型店也可以2000米、3000米为半径划圆，并在圆圈内把调查过竞争店的点予以标示,并标出面积.ﻫ

最后要确认将来环境变化的因素,尤其应注意下列几点，因为这些因素会造成销售占有率的成长、衰退或阻碍。ﻫ(1)人口数、户数是否有大幅度变化的可能性。例如:空地的延伸、大量住宅的兴建等，若属新盖完成的住宅区,应了解何时搬入住户、住满.

（2）交通建设体系是否有大幅度变化的可能。例如:捷运系统的通过、巷道的打通、道路拓宽、河道上搭桥等等.

（３)竞争店特别是比本店大2倍以上的大型店,是否在重要地点有设立的可能.

进行上述调查了解时,应掌握详尽和准确资料，加以整理,更重要的是要了解这些变化是何时结束、影响多长时间,最后再根据这些资料，决定提前或延后开店时间。ﻫ

２、现地调查ﻫ现地调查作业相当困难，可先假定商圈范围，在范围内收集所需资料。大致可分为下列三点：ﻫ（1)交通道路网确认：对于某地区人们日常生活最常使用的道路作流量调查.ﻫ（2）竞争店调查确认:对某地区内超市店数多少予以了解,来明确本店可达到多少商圈市场占有率,有什么样的销售效果.ﻫ(3）消费者调查：本调查是所有调查最耗费时间、资金的工作,执行起来也最为困难，并易为一般人所疏忽.但是这项调查绝对不能省略,因为可从中获得许多消费者情报，而且店铺差别化的启示也来自于此项调查。ﻫ

超市商圈设定ﻫ

商圈的组合种类ﻫ

一般而言，超市的商圈可分为中小商圈、大商圈、超大商圈３种：ﻫ1、中小商圈约500～1500米,顾客以徒步或自行车可达,以出售便利商品、生活必需品为主.ﻫ2、商圈约5000米，顾客来店以坐车较多,而且大多数以购物为目的，大部分是以出售日常选购品为主。

3、超大商圈是指高速公路或捷运系统所形成的广大商圈，主要出售特殊器材。

商圈的设定方法ﻫ

在实际动作中，超市主要可以通过实施来店顾客问卷调查的方法来设定商圈。

１、顾客调查的主要项目：ﻫ（１)住址:ﻫ（2)来店频率(次／周、次/月）；

（3）大型店利用频度;

(4）竞争店利用频度.

2、将约１00～15０份问卷所收集的住址在地图上标示画线即使商圈的范围自然展现。

3、商圈确认后，利用住户资料算出户数。ﻫ

4、户数乘以每月生活费用支出（食品、饮料及日用百货），即为一家超市店铺营业额.ﻫ

5、商圈的范围一般可按销售额与市场占有率指标分为三个层次，即第一商圈，市场占有率在3０％以上，占本店销售额的7５%;第二商圈：市场占有率在10％以上,占本让销售总额的2５％；第三商圈：市场占有率在5%以上,占本店销售额的５%。ﻫ

超市商圈营业额的计算ﻫ

超市营业额外负担的估算应考虑商圈范围内常住居民的购买量、商圈范围企事业单位的购买量、流动顾客群的购买量、超级市场在商因范围内的市场占有率。

假定商圈内常住居民食杂品的每月购买量，第一商圈为10０0元×１000户=100万元，第二商圈为1000元×20０0户=20０万元，第三商圈为１000元×30００户＝300万元，假定商圈内流动顾客群食杂品的购买量每月为120元，假定商圈内企事业单位食杂品的购买量每月为1８0元，假定某超市的市场占有率分别为：第一商圈3０％，第二商圈10％,第三商圈5%，企事业单位及流动顾客群各10%，可推算出超市销售额：

第一商圈：100万元×3０%=30万元；

第二商圈:200万元×10%=２０万元；

第三商圈：３00万元×5％=15万元；

企事业单位：180万元×10%=18万元;ﻫ流动顾客群:１２0万元×１０％=10万元;

总销售额：3０万元+20万元+15万元+18万＋12万元=９5万元ﻫ

超市商圈的特征ﻫ

1、从业态比较看,超级市场商圈偏小ﻫ

超市奉行小商圈主义，地处社区或居民区，商圈人口7万～12万人；以经营食品为主的超级市场的商圈更小，商圈人口公为３.5~５万人。据对某地区的调查，人们对肉、鱼、蔬菜、水果的经常性购物距离录足２公里，而服装、化妆品、家具、耐用消费品为4~5公里.

2、从超市本身来看,商圈范围不同

超级市场由于所处位置、规模大小、购物出行方式及购物频率的不同,有不同的商圈范围,需要进行具体的分析。

（1）超级市场所处位置不同,商圈范围不同。从一般情况看，位于都市中的超级市场商圈要大大小于位于城郊的超级市场的商圈范围。

表３－2

日本某超级市场位置与商圈范围、ﻫ位置徒步商圈范围

自行车商圈范围

小汽车ﻫ都市3０0～５0０米

700～80０米

-—

城郊５00米

1500米

３公里

（2)超级市场规模不同,商圈范围不同.从一般情况看,超级市场规模越大，商圈范围越大，反之则越小。

（3）顾客购物出行方式不同,超级市场商圈范围不同。出行方式越现代化、机械化，商圈范围越大，反之则越小,例如，表3-２中，郊外超级市场的徒步范围是500米，自行车为1００0米,而小汽车达3000米。ﻫ

表3－３

法车超级市场规模与商圈范围

规模

面积（平方米)

商圈范围

小型超市

12０~３９9

步行10分钟之ﻫ中型超市

400～249９

步行10分钟或开车5分钟

大型超市

2500以上内

驱车20分钟左右

ﻫ(4）顾客购物频率不同，超级市场商圈范围不同。由于收入水平及消费习惯的影响,居民购物频率显示出不同的特征.即使是对同一种商品也会出现购物频率的差异,这种差异会影响超市的商圈范围,一般说，顾客购买的频率越高,商圈范围越小反之，则越大。

表3－４

顾客购买频率与超市商圈范围ﻫ位置每天购买

每周3～４次每周1次ﻫ都市300米

500米

７００米～800米

郊外500米

700～８０0米1５０0米

超级市场商圈的环境分析ﻫ

商圈潜力情况调查ﻫ

商圈潜力调查，是了解商圈范围内有多少人口，有多大的客流量，以确定其发展的前景如何。一个超级市场的生存和发展,依赖于商圈内有供其吸收的充足购买力。没有理想的购买力，超级市场不会兴旺。

在开设一家超级市场时，必须深入地去进行商圈潜力情况调查,通过周密的调查去深刻地理解超市所处的市场环境。研究面对的消费者,才能正确地确定自己的市场定位、规模与经营的策略，也才能在激烈的竞争中立于优势地位.

1、商圈人口调查.划定商圈后,首先要调查商圈人口总量。一般可通过户籍管理部门或居委会得到较为准确的数字。调查中一般包括：人口数量、户数、平均每户人口数等基本情况,必要时可分为两级商圈。ﻫ

超级市场的商圈范围标准是步行或骑自行车5～10分钟的距离。在商圈人口调查过程中，要注意两点:一是空间障碍因素。例如：河流、沟渠会阻止部分顾客，所以要将这部分人口剔除；二是竞争店因素.应将竞争店附近的人口剔除，如竞争店很小或没有竞争力则可不剔除。

在商圈人口调查过程中，要注意分析有没有人口增加的潜在趋势.一个人口逐渐增加的新区开店较易成功,在一个人口逐渐减少的老区开店较易失败。

ﻫ

表3-5

某超级市场店铺商圈人口情况ﻫ

人口

户数

平均每户人口数

基本商圈

7371

2543

2.9

二级商圈

7732

2669

2。9ﻫ合计

15103

5212

2。9ﻫ

2、商圈客流量调查：除固定商圈内居民以外,流动的消费者也是超级市场一个重要的客户来源。如果所选择的店址交通便利、人员来往频繁，无疑会给超市带来可观的经济收益。所以,搞好商圈客流调查,也事关到超市的实际利益,此工作同样不容忽视。ﻫ

案例:某超市连锁店的商圈调查

某超市是一家开店较早、经营规模的超市连锁企业。从１9９５年3月开始的一段时间里，以每日一家的速度开设新店，每开一店前照例要进行详细的商圈调查活动,主要包括:1、人从早晨6点起到晚上1０点止在欲开店的地区数人数车，选择一天中的不同时段，来测定客流量，这样的工作持续3-5天左右,从而掌握了大量的第一手客流量的资料。2、进行商圈入户调查。他们在商圈范围的选60户人家去进行入户访问:“我们要在这儿开新店，您愿意我们卖点儿什么？”“希望我们几点开门，几点关门?”“平时在哪儿打油买盐?”“平均几天买一次东西？”等，充分了解商圈内的各种经营信息，以确保新店开一家成功一家,开一家得利一家。

超级市场开业前的竞争店调查

知已知彼,百战百胜。在超市立项开店时，还要对商圈以内的超市竞争店进行相应的调查，以做到心中有数,做好决策。商圈内竞争调查一般采用观察调查法，具体可参阅表3-6所示:ﻫﻫ

表3—６

超市开业竞争店调查表

ﻫ

调查项目

A

Ｂ

C

D

Eﻫ

1、同本店相比，时尚性如何？

优

稍优

相同

稍差

差ﻫ外

2、门面、外墙如何?

优

稍优

相同

稍差

差

观

3、与邻店的连续性怎样?

优

稍优

相同

稍差

差ﻫ与

4、外观、招牌、铺面协调吗？

优

稍优

相同

稍差

差

招

5、招牌的形状、文字、色彩怎样？优

稍优

相同

稍差

差ﻫ牌

6、招牌上照明效果怎样?

优

稍优

相同

稍差

差

7、招牌是否显眼？

优

稍优

相同

稍差

差

ﻫ

8、橱窗如何?

优

稍优

相同

稍差

差ﻫ

9、橱窗内装饰如何？

优

稍优

相同

稍差

差

１0、橱窗能否体现季节感

优

稍优

相同

稍差

差

11、橱窗陈列突出重点吗？

优

稍优

相同

稍差

差

1２、橱窗内照明如何?

优

稍优