赢取本地化游戏跨国汽车和供应商如何实现在的战略潜力

致读 前 重新考虑和成功的本地化 7 13从本地供应商采 管理生产运 使生产流程适应本地条 密切管理质 推动销售整车厂 推动销售供应商 协调价值 推荐阅 致读者

度本地化过程中所的的具体分析。也包括了我们于2007年上半年对来自欧洲、和的40多家整车厂和供应商中超过100名的汽车公司中的8家和前20名供应商中我们认为在像中国和这样日本地化的能力将在确定汽车公司性作用。我们希望《赢取本地化游

NikolausS.BerndO.Loeser

息请联系其全球：JosefRick，BCG杜塞尔多夫的资深关于BCG全球优势专项的进一步信息，请联系以下全球：ArindamBhattacharya，BCG兼董事总经理;林杰敏 资深兼董事总经理;BerndWaltermann,BCG新加坡资深兼董事接受我们访谈并且地与我们其对于本地化的见解的我们BCG的赞助人和顾问他们为我们提供了很多建议并且Bhattacharya,林杰敏,金伟栋，XavierMosquet,JosefRick,HalSirkin,GeorgSticher和Bernd我们的项目顾问和研究团队：PascalBruckner,SusanneFrick,KiyotakaIshige,RanjanKant,PeterKoerte,StefanMauerer,XiaominMou,StefanReiter,CharlotteSiegel,Aristvon编辑、制作和市场团队：MaryFriedman,KathleenLancaster,HeidiPolke,SharonSlodki和MaikeZander，以及我们中文 中国和的汽车市场正在以突飞猛进的速度发展。从2001年到2007年乘用车和轻型车市场的年均复合增长率中 和分别达到了25%和15%，年分别销售万辆和万辆。2015年，两国市场总量将达到1900万辆，略高于西欧的1700万辆。显然，中国和将在塑造未来汽也就难怪两国吸引了全世界几乎所有领先的汽车整车厂和供应商。来自、和西欧的主要厂商竞相将其产品、资产和人员转移到中国和目的不仅仅在于在这些快速发展经济体（RDE）中销售汽车，还要在这里运营其价值链上最重要的4个基本环节中的一个或多个：研发、采购、生产和销售。尽管采取了行动但是这些国际整车厂和供应商是否已经真正来到或在多大程度上到达了中国和仍不清楚。他们管理本地化运作的有效性如何他们在多大程度上实现了这两个国家提供的价值创造潜研发。将研发活动转移到中国和是瞄准了真正的机会，因为这些国家拥有大量的工科专业毕业生。然而，大多数情况下，汽车整车厂和供应商或建立的本地研发中心的规模都很小，而且自主权非常有限。采购。从中国和采购的巨大成本节约促使了几十家车厂和供应商在这两个国家建立采购。但是，平均来说，中国和仅占那些公司总采购量的

生产。虽然许多现有的整车厂和供应商和开展了生产活动，自20世纪90年代中期以来，在意。我们研究的公司中，将近2/3的公司或者销售。对于和运作的外国整车厂来说，向大量本地客户销售车辆是必须。但是大多数外国整车厂仍按照欧洲或者的模式来服务这个市场，仅中国的奇瑞和的塔塔，关注于其本地客户的需求，显然，和建立有效的运作道，行业还需要继续“长征”。值得注意的是，一些公司正在多种功能块上开创新的方法。如一些已经建立了聪明的合作模式；其中一个例子就是国际研发小组携手中国、和德国的研发中心开发24-7。除此之外，许多公司正使用生产相关的实践来提升竞争优势，比如建立灵活生产工厂，以人工替代机器人，严格使用本地设备和进行员工间的国际质量交流。但是这些本地化的冠军数量极其稀少。对于致力于在本地和全球市场上实现真地化的公司来说，未来仍有很长的路要走。重新考虑和成功的本地化著名的三大汽车市场、和西欧已经去几年中，0-1%的年增长率已经习以为著大变化。如此看来，遇也就不足为奇了。他们尤其被中国和所吸引，从年 年，这两国的汽车销售年均复合增长率别达到惊人的25%和15%。到2015年，预计这两个市场的总和将占到超过20%的全球汽车市场份额。运作的历史却很短。20世纪80年始，大众成为了在中国的外国汽车公司先驱，同时铃木也在建立了第一家用车和轻型车销售分别达到了810万辆和170万辆。 的汽车生产集群：、长春、广州和。在，则 汽车产业的中心，如同底特律是该产业的中心在第一波全球化的浪潮中，外国公司将其运作扩张到中国和，主要是为了满足当地需求。现在正进行和的资源中获得利益的最大化，并且实现这些市场在第一波中，许多汽车制造商建立了本地机构来组装完全分散的汽车散件（CKD。在CKD组装中，所有要用来组装汽车的部件都在整车厂的母国市场打包并到目的地进行组装。

CKD方法在两个国家仍是可行选择，比如宝马于2007年在开了一家CKD工厂组装其3系和5系车。该方法可使整车厂用较小的数量，以优化的方式进入远距离市场。例如，宝马的5系车CKD件只需支付35%左右的关税，连120%整车进口税的1/3都不到。但是，许多整车厂，包括在的宝马，都将慢慢提高部件本地化的程度。今天，在第二波全球化中，整车厂和供应商内化且扩大和的运作，其目的不仅是为了抓住这些快速发展市场的机会，也是为了支持其全球竞争力。正如一位 供应商的资深执行官所说：“须进一步本地化，否则，我们就有甚至失去本国市场客户的风险。”例如，现代汽车正进一步发展其产品在运作，以建立一个综合的枢纽为全球市场生产小型车。产运作。显而易见，和的本地化不仅是一种趋势，而且还是汽车公司长期的关键部分。整车厂和供应商正在快速发展经济体中实现多级别的本地化。为了抓住本地化的全部范围和过程，BCG建立了一个五步模型（参阅图1）在该模型中，每家公司都可以被归为其中一类：母国公司，仅通过从母国向中国和出口少开拓者，和 无无无场 或地向中国或少量运作，关键出口少量汽车来部门由总部严格服务这些市场控制者 汽车公司往往开始于“母国公司”阶段，然后通过一系列的内化运作和更次自主权取得进展。现在，很少有公司是完全全球化的，许多公司尚处于开拓者或者阶段。和的整车厂和供应商本地化程度在多个维度上存在巨大差异。两个基本模式在此占据主导地位：第一，的本地化领先于在的本地化；第中国比吸引了外国汽车公司是有理有据

动，并正在本地采购多类别的产品，且进行全规相比之下，在，汽车公司的本地化程度就低得地生产以CKD组装或者小规模本地生产形式存在。活跃在的外国整车厂已经本地化了有限的销售功无论是哪个地区和哪种类型的公司，成功的本地化是基于在价值链上作出正确的决策。在以下部分，我们探索了公司在其本地化过程中所的、吸取的教训以及他们在5个领域里的最佳实践：利用研发能力，从本地供应采购，管理生产运作，推动销售母国公母国公 出口 比要小 将研发活动转移到中国和的持续动力显师资源。仅2007年，中国和就分别拥有180万和45万受过良好培训的工科专业将大数量给外国汽车公司和进行本地研发工作创造了机会。比如，2005年丰田汽车不失时机地与

心。丰田公司宣布计划在未来三年内投资约530万在该，其目标包括促进教育和在职培训的发展。除此之外，2006年丰田和在吉林省共同建立虽然中国和的未来十分美好，但是这些国家绝潜力。许多中国和的研发中心仍然相对较小且自主权有限。他们要么以“工程核子（engineeringnuclei”或hub”成千上万的中国工科专业毕业生成千上万的中国工科专业毕业生中国工科专业毕业生按行业分布 适应本地市场的要求（参阅12页描述。通常，的其本地研发员工的数量。我们的一些执行官告诉我

持到管理整个全球研发项目；管理自主权从有限“工作台”方式到独立的、企业型的本地管理。、）其本地研发中心必须扮演的角色，且必须管理好知识的转移和保护好知识产

国或设立这些单元的主要目的是想从低生产要素成本和充足的本地人才中获利。比如，一家全球供应商建立了

我们分析的公司中，有10%的公司使用这种形式来利用其本地的研发中心。总部和本地之间互动的质量在这之中扮演了重要的角色，但是标准化的流程和有效的沟通是成功的真正关键所在，因为总部需要掌握开发流程中的每一步。纺织 （预测）（预测 工程核子。我们为所做访谈的大多数外国汽

品。虽然每款车型都是基于公司的全球汽车平台，但的研发活动中心可以以非常自主的方式开发或

学习最佳实践，以在未来担当责任。选择了这一方式组织其和的研全球研发中得到的高度自主权，主要关注于具有本地影响的发展项目。我们在一家欧洲整车厂看到了这样一个研发中心，该中心不断地为重新开发产

中国和仍不多见，但他们的数量将随着外国公司增强其本地研发能力而增加。比如，一家电子供应商在公司已经为这些产品建立了能力中心。在这一情况下，本地工程团队负责全球产品并且行动相对独高高低一家提供照明系统和电子设备的德国供应商自为了保证这一类团队能够成功地跨大洲和跨文20世纪0年代起就活跃市场。多年前，它化发挥作用公司需要建立所有团队成员间经常性了本地的电子元件研发中心，现已拥有的、有约束的和结构化的沟通。重要的是名工程师。在过去年中该中心负责小型的修改与的项目可以分解成子模块，各个子模块可以同时和产品开发项目。除此之外，有-进行而且本地团队不需要完全依赖对方。2-研发团队的成员。该团队全球，其成员发方法的关键因素包括密集的联合培训、中国、德国和同时工作。其合作原则是“追逐通工具、先进的合作工程系统、所有工程师经常性阳”，即在每个地方工作日结束的时候，的面对面交流、以及高级英语语言技巧。同样，工作移交给另一个时区的团队那时候该团队的工队是真正整合和的，来自所有中心的成员参球和本地组织间也有一定的协调，主要是以全球谈到本地化研发活动许多经理首要关心两个问题：如何有效地将技术从全球研发转移到中国或，以及如何保护其不因员工泄密或离职而被窃取、或本地培训。公司全球研发的专家到本地中心来给工程师提供培训。总体来说，欧洲和公司更喜欢期的培训交换。这一方法更常见于公司。合作项目。全球和本地的员工在全球研发项目合作中知识和经验。该方法是目前转移技术最实用的方法，但是在团队接触中需要高标准和纪律。（参阅附录“德国公司采取24-7的研发方法

保护知识。知识的管理包含三个方面：保护、专利和协议；限制信息获取；留存员工。所有公司都发现从研发项目起始到结束，通过、专利和协议保护专门的技术都必不可少，且确保这一保护不出任何问题也是极其重要的。知识未受到专利保护的公司会其被仿冒并在本地市场的的敏感信息的丢失，方法之一就是进入电脑服务器。许多外国公司，特别是的外国公司，已经和进行研发活动的公司也真正的危险，即知识会自己走出门去。为了将这一风险最小性项目。通过给予工程师机会参与具有全球影响的重大项目，而非简单的改型工作，公司创造学习型环境，这对于留存最好的人才起着至关重要的作用。职业生涯发展。清晰的职业生涯路径和机会，在全有竞争力的薪金工资、额外福利（如住房和交另法是，一些公司从中等而非顶尖大学招聘正如我们在该部分中所强调的，在进行研发是司必须谨慎地确定其本地研发中心的角色，同时也写 括、重庆、 和，人口均超过200万。二级城市包括呼和浩特、洛阳、徐州和其它许多省会城市，其人口在10020万之间。三级城市如贵阳宁波和温州，人口在55万到999, 之间。四级城市人口在万到 999之间。最五级人口不35，级别城包括国最小乡镇。从本地供应商采购近年来，从中国和出口的汽车部件大幅增加。从年到年，从中国出口的6个主，近亿左右中国和汽车出口的性增长很可能将继续，主要由于低成本的驱动。从这些国家采购某些部件的外国公司称他们在总到岸成本上平均节约了15%-20%（总到岸成本是所有和制造与运送产品相关成本的总和，包括采购和与低成本国家采购相关的确认成本。因此，许多领先的本地供应商出口增长迅速。比如，中国汽车供应商浙江万丰车轮、山东玲珑橡胶和华南橡胶轮胎仅2006年一年的出口增长就达到了70%-110%。还有许多过去几年中建立业务的外国部件供应商也在推动出口增长。这些公司正进一步投资以扩张在这些国家的产品线，以利于本地销售和出口。尽管上关于低成本国家采购的令人兴奋，但 和的采购额仅为了扩大其现在和非常有限的采购范

本地化的国际供应商转移到真正为中国或所有当前的采购部件。最简单的选择即从中国和采购商处更大数量的同一部件或其它商品。因为生产这些物件的供应商已经建立了相应的记录，增加这些供应商订单的内部阻力很小。当然，也许需要开发供应商的能力以满足更大订单的需部件的采购需要和本地供应商建立良好的信任关系，并且积极发展他们。在许多情况下，公司不采用这种方法，因为这很耗费时间和成本。许多外国公司更青睐于使已通过证明的母国部件和模块供应商和建立机构，从而继续服务于这些国家的客户需求。但是，从真地供应商采购能产生巨大成本节约的潜能，并且随着本地供应商行业的成熟，变得更转向低成本供应商。公司需要认真评估与不同本地供应商合作的实际总成本，从而选择具有最佳整体成本地位的几家。总成本不仅包括达成一致所需产品的生产和成本，还包括与供应商开发、监督和质保相关的成本。在某些情况下，公司可以将采购从本地化的国际供应商转移到真正的本地供应商以降低成现在，我们不能清晰确定这个领域的趋势。在我们访谈的公司中，从真地供应商采购的数量占到从中国和采购总量的20%-80%。若和的两类供应商中选择其一，公司一定要慎重衡量真地化供图图 的出口）年 一家整车厂在和供应商建立关系时，承担起帮助供应商发展能力并增长业务的责任。该整车厂将供应商的成功视为自己成功的反映，它花费大量的精力帮助供应商提升业绩。为了做到这广泛监督供应商的业绩，同时要求每个供应商组织的高级经理和主要的执行官负责所有的质量和业绩问题实施合适的流程帮助快速解决问题。这些流程同时也保证无论哪里出现问题一家整车厂在和供应商建立关系时，承担起帮助供应商发展能力并增长业务的责任。该整车厂将供应商的成功视为自己成功的反映，它花费大量的精力帮助供应商提升业绩。为了做到这广泛监督供应商的业绩，同时要求每个供应商组织的高级经理和主要的执行官负责所有的质量和业绩问题实施合适的流程帮助快速解决问题。这些流程同时也保证无论哪里出现问题，供应商都给供应商提供强大的知识网络，以便他 每个可持续的采购需要拥有强大的供应商开发计划。开发供应商意味着和他们一起工作，为其生产员工和设备进行大规模生产、提高质量或生产更复杂的模块和部件而做准备。而且，因为许多本地供应商不熟悉国际整车厂所使用的流程̶如风险管理、零件和流程审计、生产准备批准和供应商质量检查̶公司需要帮助他们加速完成这些任务（参阅附录一家整车厂开发本地供应商”）。因此，

内部阻要来自公司国和进行采购的主要力中国和供应商的能力知中国和供应的优势和好处（参阅附录“一家美国供应商采购问题上教育其员工”）内部阻力的第二个原因是从中国和采购的难组织往往拥有超过其采购人员2到3倍的供应商开发专质量。帮助供应商降低其次品率，以达到制定目标工厂有效性。帮助供应商改进其生产系统，包括工物流。帮助供应商满足整车厂专门的物流需求，包产品开发。帮助供应商掌握整车厂专门的工程指导管理二级供应商。帮助供应商掌握采购和管理供应

最后，许多内部阻力来自于从中国和采购公认之外，清晰的物流、对冲、开发和从中国和采购政策对于成功的采购至关重要。如上所述，从中国和成功采购需要将传统的供应商与整车厂之间的关系转换成更具性和合作商通过两项主要措施建立起教育计划：中国采购会 每半年，购会，200多家本地供应商和0多 的采购商到总部与采购商、开发工程师以及质量经理进行焦点互动使的员工能够了解中国供应商和他们的能力。对供应商来说他们也有机会展示其产品系列并且更好了解其客户的产品开发流程、质量工程师都会参加。采购会内容包括公司、供应商和工厂以及超过00次的单独会面。目的在于提供给采购商和工程师机会去了解供应商 管理生产运营近几年，汽车整车厂和一级供应商成立了100多个生产工厂，在成立了60强了两国作为汽车公司主要生产的作用。 有四个主要的汽车生产近群地：、长春、广州和。有三个：班加成本的差别。200737，中国为每小时1.4，为每小时1。鉴于中国和的生产力水平较低，这两国的制造业劳三分之二的公司他们或的单位成本与他如在，整车厂的某一车型的年平均生产量是485,000辆，而中国仅为210,000辆，为110,000辆。另外，在如，年至，中国一些车型的规模下降了近50％，而在年至产量又翻了两番。的本地化和适应程度有限。一些情况下，这是由于公司在各个地区采取了标准化的生产流程。虽然这种方法可能带来最佳实践并进行人员交流的机会以及过度依赖自动化以相对减少人工劳动的比例，

是在低工资成为一个巨大竞争优势的地区，这是毫无最后，或运营的公司必须非常努力来实外国整车厂和供应商想要充分实现或开外国汽车公司和运营的许多工厂规模有限。为了解决此问题，这些公司可以将分散、规模较例如，一家公司可以调整工厂的生产范围，从服务本地市场调整为服务国际甚至全球市场。玛涅蒂玛瑞利（MagnetiMarelli）就是采用了这种做法将面向全球销用集中生产来提高单位工厂产量如标致雪铁龙（PSAPeugeotCitroën），他们仅在运营一家工厂 式来实现这一点：提高“手工化”，即将自动化流程向人力劳动转变，采用当地设备，灵活调整生产线，。料处理、装配和质量控制。例如，一家供应商通过

使用本地设备。正或设厂生产的外国公降低了50％。例如，一家德国的供应商开始设立工厂，完全德国的一家主要工厂的布局和流程。由于设备和从德国获得技术支持的成本非常高，而且 柳州（通用 汕头（矢崎顺德（法雷奥娄底（博世、法雷奥）南昌（福特）沙市（法雷奥（本田、标致雪铁龙（依维柯（奥托立夫、博世、法雷奥（现代郑州（日产襄樊（日产、标致雪铁龙（佛吉亚、李尔、法雷奥、三江（雷诺（丰田烟台（通用长春（奥迪、丰田、大众沈阳（江森、李尔（戴姆勒克莱斯勒、现代 灵活处理生产线。灵活的生产线可以通过提高处理速度、提高产品多元化以及市场反应速度来降低成本。一家运营的离合器供应商发现，采用半自动化而非全自动化可以使安装时间从12周缩短到3周。新的生产线也可以使供应商在更少

的批次中生产的型号，从原来每条生产线生产三到四种型号共150个单位，变为五十种型号每种10个单位（参阅附录线”）

和展开节省

低。同样，在，班加罗尔、德里和浦那

豪瑟（德纳特里奇迈索尔（阿文美驰印多尔（斯坦汽车胡布利（德纳大陆斋浦尔（博世、哈洛（通用、李尔勒克瑙（塔塔、江森乔达摩菩提那加尔德里（博世、李尔诺依达（本田、德尔福帕尔瓦努（阿文美驰卢迪亚纳（大陆 1优化生产规 2调整制造流程来适应当地条件 和图as asam aam高 aaa sasaa s m括培养跨职能员工、引入模块化平台、及创造学习型组织。例如，一家供应商通过把中国工厂的员工派到集中培训来保证质量标准。特别地，每年公司都会把20名质量经理派到总部进行为期六个月的培质量文化和体系。公司也工厂的布局并布署同类流程。

先标准）对于整车厂和供应商一样，和展开节省阔斧的。在这些快速发展市场中运营的公司为了建立可持续的生产运营，正在调整他们的产量，适应流一家欧洲主要的整车厂目前在一个工厂中生产如在冲压车间中处理和组装较轻的零件。全部制造的200,000辆汽车。虽然这一生间，价格昂贵且不太灵活的机器人已经工所量对于一家生产一到两款车型的欧洲工厂来说是正代他们可以通过手工来焊接对汽车安全不太关键常的但这家整车厂却要制造六七款车型。的部分。然而在某些情况下比如在油漆车间工厂中生产这么多款车型生产流程需要非常高的灵活度整车厂需要在某些步骤上实现手工劳动2006年平均工资（ 2006年平均工资（ 2006年平均工资（ 2006年平均工资（ 应商的废品率降至应商的废品率降至100件。SonaKoya被看作是 数）从1年的10件降低到200年的110件。同时，它对二线的供应商开发进行投资，在供应商层面实施质量项目。这些努力使同期的供应商的废品率从,000件下降到2件。200年，SonaKoya得到了DemingPrize的荣誉，这是科学家和工程师颁发给为改进质量做出杰出贡献的公司颁发的奖项。从那时起公司开始推出几项新的举措比如及时生产、流水线制造、突破管理、风险分析和Kaizen(的质司可以将客户拒收的废品率（ ”和“全面生 ”。由于这些举措，成从 年起一 推动销售：整车厂的在中国，乘用车和轻型车的年销量在年到年几乎翻了两番，从210在长率增长。在，乘用车和轻型车年可能有所放缓，但是两个市场的增长速度将继续超过三大汽车主要市场。预计到2015年中国和在全随着近几年外国竞争者纷纷进入这些快速发展市场，当地老牌整车厂和最早进入这些市场的外国整车厂的市场份额急剧下降。同时，严重的生产力过剩和不断提升的客户需求给许多整车厂的利润率带来很大压力，整车厂需要推出更加精致且具有价格优势的车型。所以，为了巩固整车厂的市场份额和提升其利润率，许多整车厂需要提升销售水平，提高销售份额并吸引新的细分客户。在这种探寻中涉及的主要战略问题包括在哪些城市和地区提供何种产品，如何调整本地组织以应对增长。整车厂正在探索扩大新车销售、销售高附加值产品以及管理其不断扩大的销售组和扩大新车销售的两种最为有效的方法户的经销商数量来衡量。，像这样的大型一级城市的销售网络密度目前是三级城市的三倍。为了扩大新车规模，整车厂不仅需要提高他们目前所在地区和城市的网络密度，也要将网络拓展到他们目前

还未进入的地区和城市。经销商网络也应该更好地体为了实现这些目标，整车厂可以采取不同的销售网络（参阅附录“一家欧洲整车厂实施差异化”，等收入人口的整车厂，应该考虑一种覆盖广泛的网络，这种网络通过减少一级城市的密度来确保能够覆盖到低收入人群可能居住的规模较小的城市。相比之下的网络更适合于以增值为导向、目标客户为拥有高收入）定制产品组合。另一种提高中国和销量的方法是针对各当地市场的特定体验和偏好来专门定制产品。过去，外国整车厂通常为快速发展经济体提供他们本国市场不再流行的车型。如今，中国和的客户对技术和创新的认识更为深入和复杂。所以为了满足他们日益严格的要求，整车厂正在采取三种来实现产品的本地化：轻度改造、深度定制和低成本设计（参阅附录“三家公司采取不同来实现轿车的本地化”）在轻度改造方法中整车厂在他们的轿车上调整一些功能或规格来满足本地需求，同时节省了研发投资。例如，许多轿车由来驾驶，因此整车厂提升了车辆后座的许多性能，如增加阅读灯、音频控制和杯座。高端汽车制造商主要采纳这种方法，希望通过最小的改动将他们的高端品牌形象转移到中国或通过深度定制，整车厂致力于通过调整轿车的外形和内饰在更大程度上来满足当地市场的需求和品位。因为这种方法需要对开发进行大量投资，所以主要适合针对大众市场的汽车。深度定制的主要挑战是需要平衡本地销量的提高所带来的优势以及用于

国销售其两个品牌。品牌A定位于更 的市场。轿 过100万。整车厂定位于GDP发展快速的地区。很明车满足 者的基本需求，性价比较好，推出的车 显，这家整车厂通过整合经销商网络来有效实施品型设计保守，采用可靠但非尖端技术。相比之下， 品牌B定位于更富有的中产客户。本款车拥有最新的设计和技术只与整车厂在西欧销售的车型略为了 销售这两个品牌，整车厂经营两个完全独立、不互相服务的销售网络。坐落在国家所有地区的大约20家经销商负责销售更为基本的车型品牌A，0％坐落在三级到五级城市，居民不到100万。相比之下，更为精良的品牌B车型仅拥有第三种是利用低成本设计为中国和大众市场开发全新的产品。为了抵消这类开发项目的高研发成本，这些产品必须实现很高的销量̶理想的情况是不仅和、也在其他低成本国家销售。或者，尽可能多地采用已有的部件和模块来开发低成本轿车，

一家德国整车厂利用卡车来为边远地区提供流动，以提高那里的新车销售规模。整车厂在扩展他们的销售网络时必须考虑他们的售后，因为这选择。比如雷诺的Logan轿车，再如更为突出的塔塔十万卢比汽车”项目，它旨在推出价格介于和之间的

在本国市场中国际整车厂提供了一系列增值产品，包括促进新车销售的金融服务、支持客户售后服务、以及支持顺畅的过程的二手车业务。和，这三项业务都不如三个主要市场成熟，然而整车厂应该考虑发展这些业务来加强长期的竞争地

结构。随着销售组织的扩大，公司需要尽早确定增加哪些新的职能，以及如何发展已有职能，比如和售后。例如，一家年销售为30,000辆的整车厂通常不需要针对如大公司客户、组织或租赁汽车公司这达到一定程度时，比如每年300,000辆时，整车厂则需 的图4338676图1:售 市场经销商开 财 销地区地区地区地区

地区地区地区地区

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产品、

地区地区地区地区售 流程。整车厂需要弄清楚，其现在的销售流程在多大程度上仅适用于当地市场，而多大程度上可以并入地区共享服务中心。他们也需要采用各种方法和系统来充分保证中国或的经销商组织保持优秀的绩效。这需要制定详细的销售点标准，提供积极的经销商培训并实。人员。整车厂需要确定人员所具有的、或所需培养的技能来支持不断扩张的网络和产品。一般来说，他们需要的人员应该对整车厂打算发展的地区或城市有深刻的了解，或对某业务领域非常熟悉，如二手车业务或金融服务。整车厂需要制定来招聘、转移和培训并挽。正如本部分所介绍的，中国和的消费者的要求 轻度改造战略。宝马公司对旗下的宝马系列低成本设计。雷诺针对中欧和东欧地区 0Li、2Li和2Li）低成本国家市场推出了Logan车。在，雷诺Mahindra&Mahindra成立合资公司共同打造此车了DVD放映和其他功能。这种适应于价免设计新车的成本。Logan车是在雷诺日产联合的平台基础上推出的，其原型是雷诺ClioIII、 推动销售：供应商的很级供应商都和靠近其整车厂厂很若国内外整车厂开始向其它市场进行大规模出口，如现代在之所为，预计这一增长还将持续。实际上，年韩国整车厂出口了,000辆本地产的汽车，、 ,000～270,000辆场的潜力。例如，虽然2007年在全球汽车销量国市场份额占到12％，外国一级供应商的业务量仅仅外国供应商在向中国和的本地整车厂销售产品时所面对的即为国外和本地整车厂之间存在的巨大差异，如价格、产品和流程等的需求。例如，外国整车厂和采用互相作用的采购方式，这与他们在母国的做法极为相似。但是本地整车厂则需要一个多关联的采购方式，在这种方式下，技术支持和销售要齐头并进。但是从供应商的角度来看，由于外国整车厂正在扩大本地采购并且在寻找本地供应商，他们所处的情况则更为复杂。因为和外国供应商

相比，本地供应商有时可以以更低的价格提供更适合为了扩大和的销售，外国供应商需要解为了扩大和的客户基础，外国供应商必的需求以及原产地可以将整车厂分为四个细分群体以量为导向的本地整车厂。仅有几家外国供应商能够为以量为导向的本地整车厂提供服务，例如长安和哈尔滨哈飞，这两家厂商主要关注低廉的成本和简单的设计。显然凭借成本优势和现有关系，本地的中国供应商拥有为这些整车厂服务的优势。对外国供应商来说，能在这一细分市场赢得新客户的机会几乎微乎其微，单凭成本因素必定难以取胜。对他们来说，提高这一市场渗透率的最有效的方式就是收购现有的本地供应商或为这些整车厂提供先进的技术、相关的联合工程服务、或整车厂从他处无法获取的其它知识或技能（参阅附录“外国供应商在为本地整车厂服务的竞争中面对不同境遇”）赢取本地化游 ） 图 向的本地整车厂，如奇瑞和吉利，一直是外国供应商的主要目标，因为这一类型的厂商寻求建立技术合作伙伴关系而非简单的供应关系。另外，因为这些整车厂中有很多家都计划将自己生产的汽车出口到三大市场（、西欧和），所以他们必须获得一流的技术。通过与这类整车厂建立技术合作伙伴关系，并把从其它新兴市场国家如巴西的经验转移到中国或，供应商将是最大的受益者。例如，一家欧洲的照明、动力总成和电子系统供应商利用其它低成本市场的经验，将大量产品销售给中国本地的整车厂，某些品类甚至高达70％。其工程师已经习惯于寻找低成本的解决方案。如今该供应商面对的主要是能够在可支付的价位水平上提供先进的技术并且一直保持以量为导向的国际整车厂。和，以量为导向的国际整车厂如通用汽车和德国大众将其重点放在销售在母国市场销售的车型。要为这些在和中国的整车厂服务，外国供应商可以继续与这些公司在母国建立的关系，以合理价格提供相同的零部件。但是，中国和市场的本地化需求日益扩大，这意味着这些整车厂已经为本地供应商打开大门，对外国供应商来说，结果即为车厂的本地供应商之间的成本差距。一家的外国电机供应商在与本地供应商竞争时就遇到了这种情况。中国供应商可以为本地整车厂客户承诺比外国供应商低％的供货周期和成本。造成这一差异的部分原因在于中国供应商实行小时工作周制（而外国供应商一般为个小时工作周制），为员工提供有限的社会福利，工厂车间非常拥挤，没有暖气、空调，丝毫谈不上有舒车厂的本地供应商之间的成本差距。一家的外国电机供应商在与本地供应商竞争时就遇到了这种情况。中国供应商可以为本地整车厂客户承诺比外国供应商低％的供货周期和成本。造成这一差异的部分原因在于中国供应商实行小时工作周制（而外国供应商一般为个小时工作周制），为员工提供有限的社会福利，工厂车间非常拥挤，没有暖气、空调，丝毫谈不上有舒相反，另外一家外国引擎供应商果断选择不与本地供应商单纯在价格或供货周期上竞争。本地整车厂共同开发引擎，地整车厂视其为合作伙伴。最终，家整车厂的销售量达到公司在华总销量的三分之。以高端市场为导向的国际整车厂。对大型的国际供应商来说，为和的以高端市场为导向的国际整车厂如奥迪、宝马等提供服务与在母国市场为他们提供服务没有什么区别。大多数以高端市场为导向的整车厂在本地采购目的主要是适应本地的规定。这些整车厂主要依靠现有的国际供应商，

化的产品且乐意支付溢价从熟悉的供应商处采购。因此对 进行本地化的外国供应商来说，为这些以高端市场为导向的整车厂扩大服务的潜力十分有限̶除非该供应商已经向发达市场的整车厂销售产品。同样，对本地供应商来说，要从这些整车厂手上赢得合同必须经过一场鏖战。然而，即使是这些老牌供应商也必须密切关注自己的客户和竞争对手的发展动态。式，包括仅根据地方对产品进行改造，或进行简单的技术调整，直到减少规格或进行材料的。所有这自下而上的方式。在这一局面时，就必须采取这一策略（参阅附录“外国供应商通过自下而上的方式降低成采取这一方式的最大挑战就在于相关专业知识的转移，因为本地工程师通常对供应商的产品系列缺乏经验，而外籍工程师缺乏必要的低成本设计经验。为了弥补此经验差距，外国供应商可以通过进行性收购以便获取与低成本设计相关的工程技术。同时他们可以利用这些能力获得在其它低成本市场竞争的优当建立和的本地销售和大客户管理组织

本地销售和大客户管理组织的内部配置。本地销售团队应该主要由本地市场的大客户经理组成。，只有才懂得如何利用关系̶这是建立高效人际网络

厂建立了合作伙伴关系，来推动该企业总部的支持和参与。外国供应商应该根据本地市场需求甚至根据客户细分群经理。因此经理年流失率可达20％-30％。，企 接入本地化的销售。另一方式就是收购本地企业，关系的。

。由于本地整车厂和汽车市场的一家外国刹车钳供应商需要采取三个步骤来降低应用于中国某整车厂的基本车型的单位价格。首先该供应商根据要安装零部件汽车的规格调整零部件的规格。该刹车钳原本是为1,00公斤的欧洲汽车设计与之相比该款中国汽车毛重仅为1000公斤而且该车的最高时速为10公里不足10公里。根据这些规格调整零部件供应商就可将刹车钳的重量从公斤减至公斤且成本可以减少10％。为了进一步削减成本供应商还改变了制造流程采用本地材料并减少自动化流程因此又但是要赢得本地整车厂的业务，降低0％的成本是不够的。因此供应商又调整了产品设计

为简单的胶粘剂减少了所用零件的数量并缩短了刹车钳的使用。这一自下而上的设计方式又削减了基本成本的10％，最终一共实现了0％的成本节约。这样的产品在供应商的母国是无法生产的，因为那里的工程师已经习惯了西方市场的要求（参协调价值链在中国或建立本地化运营的价值链的各个在在本章节，分析汽车厂商和采用的各种本地化模式，如与总部协调的模式、其建立的本地企业的组织