薪酬再造与绩效考核成功案例研讨

如何从实务面达成企业愿景目标追求长、中、短期目标管理企业愿景与战略规划产销目标投资计划成本目标利润目标质量目标全新产品开发计划人才目标重点问题突破PDCA营销战略与销售战术存货周转率不合格退货率平圴每人产值 加班时数质量良率流程优化停工待料顾客满意度生产效率材料损耗率人员流动率产销周期单位制造成本干部领导及管理能力企业管理的基础拥有适用的员工建立基本的管理制度招选任免系统人事行政管理系统薪酬福利系统纵向指挥－部门管理系统教育训练系统横向联络－跨部门流程管理系统绩效考核系统第一页，共34页。几个值得思考的问题按照劳动法规支付员工薪资，企业人工成本剧增，如何化解？员工流失率高，招聘难度大，怎样解决？员工“混水摸鱼，玩忽职守”，管理人员如何应对？员工人数不断增加，工作效率却无法提升，是何缘故？为什么员工总是感不满意，对企业忠诚度低？问题是：为什么他们会是这样的不同？是什么原因造成的？怎样解决？第二页，共34页。课程大纲一.ABC公司现行薪酬绩效体系的分析：（一）顾问师对现行薪酬绩效体系的诊断（二）调查中员工的看法（三）现行薪酬绩效体系重建的必要性二.ABC公司薪酬绩效体系的整体思路（一）因应劳动法的薪酬政策（二）一般的薪酬绩效制度设计流程（三）ABC公司选择的薪酬绩效体系（四）薪酬绩效体系的内容（五）薪酬结构绩效制度设计中遇到的问题点三.流程优化、流程再造与薪酬绩效制度有机结合提升企业效益成功解决方案现就其中一家企业（以下简称ABC集团）的薪酬绩效体系的成功辅导举例加以说明。第三页，共34页。（一）对现行薪酬绩效体系的诊断（二）调查中员工的看法（三）现行薪酬绩效体系重建的必要性一.ABC公司现行薪酬绩效体系的分析：课程大纲第四页，共34页。对现行薪酬绩效体系的分析员工对薪酬内外部公平满意度不高有一半以上的员工认为自己的薪酬水平没有达到内部公平，与公司其它人相对比，对目前的收入水平不满意。44%8%3%45%第五页，共34页。对现行薪酬绩效体系的分析工资偏低、而且与岗位、业绩相关性小，难以产生激励效果工资水平与外部、内部和自我相比不够公平没有直到什么激励作用，生活需要而已。保密工资倒让大家感觉有点不够光明正大工资水平工资作用工资结构单一，岗位工资差别不合理工资结构工资与业绩联系不足，干多干少区别不大工资与业绩工资分档次，但不知道自己在哪个档次岗位工资不合理，比如司机、保安工资比我们拿得多，我们的学历比他高比工人还要低，比同学也低、收入不满意干好与干不好差不多第六页，共34页。对现行薪酬绩效体系的分析公司缺乏基础岗位分析与评价，而且薪酬较为混乱缺乏基础岗位分析与评价现场岗位工资“齐头式“级别工资的构成不合理同时存在级别工资三条线职称混乱，无职系划分员工不明白工资多少有什么依据效益工资发放无固定明确的标准发放工资时员工不明白工资构成包括哪几部分行政职务技术职称管理职称第七页，共34页。对现行薪酬绩效体系的分析公司薪酬由于没有科学的考核为基础，效果并不理想与考核结果不挂钩与考核结果不挂钩与考核结果不挂钩与考核结果不挂钩与考核结果不挂钩薪酬体系不可能起到激励的效果员工积极性不高、责任心不强、内部不公平产生工作效率下降第八页，共34页。调查中员工的看法员工认为工资结构设计应把岗位环境和强度、岗位价值大小放在首位在工资结构设计时，员工期望的因素目前工资结构设计的因素为：职务大小、学历高低、职称高低、岗位的重要性。员工期望的考虑因素为：岗位环境和强度岗位价值大小、学历高低、职称高低。第九页，共34页。现行薪酬绩效体系重建的必要性由于现行薪资体系缺陷与不足，对ABC集团的激励机制产生不良影响，其主要体现在以下几个方面：不利于公司全体员工在共同的价值观基础上结成利益共同体，使公司真正依靠公正合理的价值评价体系和薪酬体系，给每个员工以合理回报。不利于公司提倡能力至上和团队精神，并从根本上摈弃价值分配中的短视攀比、年资本位、平均主义。不利于公司鼓励员工不断地进行自我开发与自我提高，在公平的机会与条件下，依靠自身的努力与才干，为公司的成长与发展作贡献，并享受人事待遇的好处，实现个人职业生涯的辉煌。不利公司新的人事考核评价制度的推行，妨碍新的考核评价、晋升与自我开发的制度性目标的实现。第十页，共34页。课程大纲（一）适应劳动法的薪酬政策（二）一般的薪酬绩效制度设计流程（三）ABC公司选择的薪酬绩效体系（四）薪酬绩效体系的内容（五）薪酬结构绩效制度设计中遇到的问题点二.ABC公司薪酬绩效体系的整体思路第十一页，共34页。适应劳动法的薪酬政策

ABC集团总经理在导入薪资绩效管理体系前，十分明确地向企管顾问提出了以下问题，并且希望能有所改善：薪酬须符合法律法规的要求，但设计新的薪酬体系时尽量控制人力成本上升。按劳动法要求支付员工加班费，造成人工成本大幅度上升，员工是否在正常上班时偷懒摸鱼，利用加班加点时间做事，从而提升个人薪资。员工基础薪资按劳动法支付，全集团薪资总额上升幅度已不小，若在设计薪资结构时再分等分级，岂是企业承受得了的？但不分等分级，薪资怎具有激励效果？第十二页，共34页。适应劳动法的薪酬政策若生产线普通作业员统一按东莞市最低保障工资574元/月支付员工基本工资，如何体现岗位差异性？生产线经常赶货，公司原来员工每月仅休息一天，每月加班超过100个小时，现在员工如不加班则无法准时向客户交货，若加班加点，但劳动法要求每月加班时间不超过36小时，更何况周六、周日加班费按200%计算。自从2003年非典以后，一直到现今集团招人面临困难，而员工流失率居高不下，全集团年资半年以下员工占35%，严重影响生产效率。公司间直接员工比例失调，间接人力占20%以上，对于传统产业的ABC集团，

实在是一个不小的负担。第十三页，共34页。适应劳动法的薪酬政策为有效提升生产效率，集团原计划采用计件工资制，但相关配套制度无法完善而搁浅。近来国际性客户及当地劳动部门验厂，均要求集团对薪资工时制度提出整改集团内也偶发劳资纠纷案件，影响员工情绪，但集团考虑到公司利润率，一直未下决心，也未找到合适的方法进行改革。

ABC集团总经理为了顺应快速变化的劳工状况，现决心进行薪酬再造，但上述困扰集团发展的问题一并要在薪酬改造过程中及实施后有所改善。第十四页，共34页。适应劳动法的薪酬政策面对ABC集团的问题点，企管顾问师意识到绝无“特效药”，只能采用“中医疗”，方可标本兼治。

建立全面系统的人力资源管理体系，绝非仅建立人力资源管理体系的某一个

点，注意管理制度的“连锁反应”。薪资绩效制度与现场管理、管理流程优化制度双轨运行，方可达到“增效节支”的目的。用法：后续说明。第十五页，共34页。一般的薪资体系建立流程企业中长期发展计划开始通过定制调查获得相关行业资料熟悉公司目前的人力资本情况建立市场各分位元下薪资数据库获得现有在职岗位薪酬数据情况建立本企业现有岗位确定分位下的薪资曲线建立调整后可实际操作的薪资曲线明确企业人力资本发展战略明确企业薪资市场定位明确企业薪资关系及范围明确企业的可调节承爱能力审核通过审核通过是否达成一致熟悉公司的远景规划与战略目标建立市场分位元下薪资曲线建立市场分位元下薪资曲线操作层指导层审核层人力资源部经理顾问师薪酬管理委员会总经理第十六页，共34页。1、工作分析与岗位设计6、薪酬系统的实施4、薪酬调查与定位3、员工能力评估与定位2、岗位价值评估5、薪酬结构设计设计薪酬体系六个核心步骤一般的薪资体系建立流程第十七页，共34页。一般的绩效体系建立流程组织愿景核心价值观经营策略年度经营目标主要绩效指标组织发展组织设计职位说明书职级系统薪资架构个人目标行动计划不定期绩效考核或定期考核绩效提升发展计划绩效追踪指导反馈生涯发展升迁轮调任务指派咨询辅导薪资福利薪资调整训练计划知识技能态度持续评估第十八页，共34页。拟定公司经营战略目标拟订适应的企业发展战略的组织架构拟订年度经营目标与各部门KPI

工作分解与工作分析拟订各岗位职责说明书绩效面谈编订各岗位KPI、CPI

确认绩效考核工具一般的绩效体系建立流程第十九页，共34页。拟订各岗位绩效考核评量表绩效考核绩效数据统计考核成绩审查与核准绩效资奖金配置员工晋升、调遣定期评审与检讨改进拟订绩效改进计划员工培训与发展员工职业生涯规划一般的绩效体系建立流程第二十页，共34页。考核的循环流程：一般的绩效体系建立流程1、准备阶段：1）设计元素2）制定标准2、实施阶段：1）绩效考核2）反馈面谈3、辅导阶段：1）改善项目2）改善方法4、改善阶段：1）实施改善2）检查反馈第二十一页，共34页。ABC公司选择的薪酬绩效体系我们主要以“经济报酬”中的“直接报酬”作为薪酬体系的设计主体，即通用的“职能工资制”。根据集团的生产特性，不适合实施计件工资，但采用公司级KPI与部门级KPI相融合的浮动（绩效）工资制与职能工资制相结合的薪资绩效制度。薪酬结构职能工资津贴绩效奖金年终奖金第二十二页，共34页。ABC公司薪酬绩效体系的内容工作分析/组织编制与现员表形成以绩效为导向的职责说明书采用因素计点评价法划分出各职位职等级职位族划分及职等级套入职能等级薪资结构拟定员工能力评价模型拟定职能等级标准拟定公司级KPI与部门级KPI为导向的绩效奖金制度拟定职等晋升、级等调薪测评及考核标准拟定试用期转正、年度调薪与年终奖金标准制度拟定技术测评标准拟定加班工时核定及控制规定绩效数据统计规定绩效改进计划第二十三页，共34页。NO程序文件内容要项相应SOP相应窗体1员工薪资管理程序计薪方式、岗位工资与层级关系图、基本工资之调整与核定、职务津贴、技术津贴、岗位职别津贴、应增款、应扣款

2职能等级评定暨核薪管理办法管理类薪资结构、技术类薪资结构、事务类薪资结构、操作类薪资结构、职能等级的评定职务说明书职能等级评定标准

3员工绩效奖金管理办法绩效奖金构成、绩效工资计算办法、目标与指针管制表、奖金标准系数设定、目标达标率与奖金率对照标准表、奖金的提拔与运用、绩效奖金扣减工时定额及工时管理办法

4员工调薪管理办法试用期满转正调薪、职务调任之调薪、年度调薪、职等晋升调薪、级等调薪、调薪权限

ABC集团薪资绩效体系文件架构表第二十四页，共34页。ABC集团薪资绩效体系文件架构表NO程序文件内容要项相应SOP相应窗体5员工晋升管理办法晋升基本顺序、定期和不定期晋升、资格衡量要求、晋升人员的基本条件、职等晋升、级等晋升、甄试与测评流程、试用期考察方式、职位代理与兼任、职等晋升之省籍控制

6员工技术测评管理办法管理类薪资结构、技术类薪资结构、事务类薪资结构、操作类薪资结构、职能等级的评定技术测评标准

7员工绩效考核管理程序绩效奖金构成、绩效工资计算办法、目标与指针管制表、奖金标准系数设定、目标达标率与奖金率对照标准表、奖金的提拔与运用、绩效奖金扣减

8员工年终奖金管理办法试用期满转正调薪、职务调任之调薪、年度调薪、职等晋升调薪、级等调薪、调薪权限

甄试问题汇总、员工晋升测评项目与分数换算标准、岗位评价体系、能力评价体系1至10级晋升测评标准、考试题库绩效考核表人资考核测评评定薪级汇总表年度工作表现考核表/员工年终奖评估汇总表第二十五页，共34页。ABC集团薪资再造流程薪资结构设计课程掌握公司政策清目前的作业模式搜集政府或相关团体法令法规要求薪资比较与分析调查说明：公司干部参与本课程，了解薪资结构设计原理及概念，并进行工作规划。说明：顾问师与高层充分协商掌握公司政策，作为薪资结构设计的主轴方向。说明：顾问师深入了解目前现况。说明：贵公司派员协助顾问师充分掌握政府或相关团体法令法规要求（含客户验厂标准）。说明：贵公司派员依顾问师要求调查同产业、同机能职位等薪资水平，并加以分析。第二十六页，共34页。ABC集团薪资再造流程结构要项表列、比例调整经营绩效分析提升生产力方案福利政策划分级别级别检定制作标准能力等级鉴定系统完成试算薪资制度规划人员绩效考核结果考勤制度说明：顾问师与公司专员研拟并列出结构要项，结构要项中应考虑经营绩效分析，提升生产力方案，福利政策，人员绩效评估结果、考勤制度等说明：奖金制度、各流程中的工作及职等合括到的技术或能力作为等级的划分说明：将划分的等级作一衡量鉴定的标准说明：订定检定的时机及检定的客观团体及作业流程说明：选取代表性层级的人员进行新结构计算第二十七页，共34页。ABC集团薪资再造流程划分级别级别检定制作标准能力等级鉴定系统完成试算说明：对比过往的历史薪资，尤其关注成本核算说明：修正新结构之比例及级别配比，以符合现况及未来说明：倡导新设定之薪资结构，使人员了解自身薪资的组成要项的透明、公平与合理性说明：新结构试行第二十八页，共34页。薪资绩效体再造中遇到的问题点

ABC集团在建立薪资绩效体系时，曾遇到以下问题点，这些问题点，具有一定的典型性，对你具有相对的借鉴意义……如何提升员工对薪资的满意度？本公司是否可以实施计件工资？集团公司东莞厂普通员工占80%以上，按劳动法支付薪资，普通员工薪资上升幅度最大，如何设计普通员工薪资结构？劳动法中有否界定什么是基础薪资，加班费如何按基础工资的150%、200%计算，薪资成本大幅度上升，如何调控？如何设计薪资结构的薪资等级？如何设计薪资的薪点流？薪资等级可否重迭？第二十九页，共34页。薪资绩效体再造中遇到的问题点岗位评价是否按生产、技术、管理职位族分别评价？岗位评价分数如何转化为薪资等级？如何根据员工能力评价分数对员工进行薪资定位？旧薪资制度员工每月按30天计酬，新薪资制度如直接导入21.75天换算，成本如何控制？如何明确各职位族晋升通路，怎样限制某一职位的最高晋升等级？集团原技术类职位员工不愿调任管理类职位，可否将管理津贴与技术津贴差距拉大？薪资结构中各项目构成比例怎样界定？招聘难度最大，流失率最高的职位如何界定薪资等级？建立绩效奖金制度，如何设定公司级KPI与部门级KPI？第三十页，共34页。人工成本控制与增加员工收入有机结合利用技术、减少人数灵活用工方式改进招聘渠道考核量化到个人实施持股计划、减少经营成本提高福利的质量、改善员工感觉降低工资、扩大福利收入培训要有针对性