《执行力》解读课件

《执行力》解读Jul-11-2006前言

正确的战略不一定能使企业产生活力，关键的问题是在于怎样将战略变成员工的行为。——拉里.博西迪/拉姆.查兰战略、目标、理念、执行企业没有战略就没有明确的方向，但只有战略并不能确保企业持续稳步发展；企业没有经营理念便没有灵魂，但先进的理念并不能保证企业走出成功之路；企业发展需要有明确的目标，但有的企业为目标消耗了大量的资源却无成果；原因：没有把企业决策变成员工的行动，在实现企业目标的过程中存在着鸿沟。结论：企业管理者不能只有想象力和决策力，还要有执行力。什么是执行片面的理解：上级命令的简单贯彻。全面的理解：管理者应具备的一种能力，也就是执行力。执行含义的三个主要方面：（一）将领导者的理念转化为员工的行为领导者发挥作用的三个层次：理念层次规范层次权谋层次鸿沟的消除：管理者的主观想法不一定为员工所认同，要客观地承认差异的存在

医生劝吸烟者戒烟的故事只有与员工进行沟通，才能了解他们的真实想法，通过有针对性的教育和引导，才能使大家统一到企业所要实现的目标上，这正是执行要解决的问题。（二）战略的实现需要行动正确的战略明确了企业所崇尚的价值，确定的企业长远发展的方向，但正确的战略≠良好的结果原因：计划没有得到很好地执行计划没有象预期那样得到落实组织者根本没有足够的能力来落实他们管理者对自己所面临的形势作出了错误的估计战略管理的实现实现战略管理的过程就是组织的过程组织的两层含义：名词：结构设计动词：协调人的行动在战略的落实过程中，设计创新的架构，同时与人进行沟通，就是执行问题。战略的制定不能不考虑执行问题，甚至在制定战略的过程中，就应当将执行问题加入进去。(三)执行的产生在于建立一种执行文化企业文化与执行文化企业文化：表现为企业中的某种信仰，它不要别人督促和鞭策，而是理所当然地知道怎样去做，它是企业共享价值观的体现。执行文化，就是从上到下崇尚说到做到，提出某种想法或目标就能落实下去。当这种重在执行的的工作作风已形成一种传统，在企业内部就建立了执行文化执行文化的建立执行文化的建立需要管理者起典范作用工作落实的基本步骤

跟踪落实

任务部署

提出问题

任务落实

改进不足企业管理者要有意识地培养各级管理人员具备这种重在执行的良好工作作风建立执行文化的益处企业的潜力得到有效发挥弥补企业管理者希望取得的目标与实现目标之间能力上的差距促进上下层之间的沟通，消除两者之间的鸿沟使企业具有较强的适应外部环境变化的能力，减少变革损失或失败执行可能出现的理解偏差执行不是指细微问题的处理大事小事“一支笔”并不是真正意义上的执行执行是指战略执行，企业没有发展战略就谈不上执行执行不是具体完成任务的过程执行不是对某一项工作的具体分工或告诉下属怎么去干一项工作更为有效、更为仔细、更为注重细节地完成某项工作是对执行的误解执行是管理者将理念性的东西演化为员工的工作，管理者只需过问任务完成情况、用什么方式完成任务，并提出工作建议执行与分权并不矛盾企业适应市场竞争环境变化的需要企业规模扩大之后实现有效管理的需要执行理解的要点（一）执行是一门学问执行与企业战略的辩证关系战术是执行的核心，但执行不等于战术执行是战略的内在组成部分只有制定出具体策略执行过程才能实现执行所实现的都是战略内容执行是战略的基础，执行必须同时成为战略的决定因素不考虑执行能力问题，任何管理者都不可能制定出真正有意义的战略执行是一套系统化的流程针对各种各样可能发生的问题制定对策目标的落实采用的方法责任的明确根据事物发展的变化进行动态调整，确保战略目标的实现制定应变措施（预案）针对竞争对手采取什么措施积极的，而不是被动的必要时可采用强制性措施保证战略的实现（二）执行是领导者（管理者）的工作不负责任的借口：执行是下级的事情优秀企业管理者可以不做事情？教练的工作主要是在比赛场上完成的抱有极大的工作热情积极与下属进行沟通身体力行，率先垂范（三）执行必须渗透到企业文化中去要在企业（团队）中努力形成讲究实效、不尚空谈、不回避问题、勇于负责、实事求是的良好企业执行文化。执行文化的形成，不是从别的单位或部门移植过来的，而是企业发展过程中生成的，是必不可少的管理过程。提高执行力才能发挥竞争优势企业的技术、人员、政策等各类资源不会自然地形成竞争力通过对资源的转化、利用才能形成企业竞争力对资源的转化、利用过程是执行的过程能否充分利用资源，增强企业竞争力，关键在于执行力的强弱执行力所要解决的问题将战略变成员工的行动将理念变成员工共享的价值观将决策变成企业实实在在的成果（一）了解你的企业（团队）和你的员工（团队成员）你了解你的团队和团队成员吗？依据信息来源防止“自卫性过滤”现象不了解真实情况，当然也就无法实事求是，所做的决定只能凭主观好恶，作为管理者不了解员工或团队成员，员工或团队成员也就不了解你，相互间无法沟通，由此就可能进入恶性循环。如何了解你的员工或团队成员？深入到实际中去带着问题下去与员工或团队成员交流了解员工或团队成员的意义经过深入实际这一过程，能对所面临的问题和要实现的目标进行本质的概括。深入过程同时调整了人际关系可以及时总结经验，产生新的理念，在企业中宣传推广（二）坚持以事实为基础实事求是是执行文化的核心要有实事求是的勇气如何实现实事求是以客观的态度对待自己的团队，承认现实存在的问题、存在的矛盾、存在执行的障碍、存在潜在危机学会比较，从与其它团队的比较中得出结论，而不是自我感觉良好实事求是是一个学习过程，要注重在实践中学习，学习是一个双向的过程（三）确定明确的目标和实现目标的先后顺序有效管理与有效目标确定目标的基本要求：明确：切忌空洞，目标应是可以量化的简化：目标越简洁，员工或团队成员执行起来越有信心顺序：先完成什么，后完成什么确定目标的过程应是与下属沟通的过程，是让下属理解目标的过程各级目标应构成一个体系，上级目标下级要参与，下级目标上级要帮助管理者不是被动地完成目标，而是要参与制定过程，通过参与提高执行的责任感（四）跟进明确责任工作由谁来完成责任由谁来承担排除阻碍发现问题作出评价分析原因督促解决关系协调处理好人际关系防止扯皮必要时调整人员确保目标的实现（五）对执行者进行奖励奖励的目标要明确奖励是为了实现目标，不是为了安抚奖励要有明显的差别人人都有奖励就没有激励作用奖励在于传递信息倡导价值观，形成执行的文化奖励是对执行效果的奖励，因此要特别注重效果（六）提高员工的能力和素质管理者的执行力要从团队成员的工作落实情况中体现出来管理者≠执行者领导=F（领导者，被领导者，环境）提高员工能力和素质的途径：学习学习要针对问题提高业务能力、行为修养和解决问题的能力提高培训的目的性哪些人需要培训、哪些人能从培训中受益、培训要达到的具体目标是什么学习不仅在教室中每一位管理者都应把自己当作一名教师（七）了解自己“情感强度”：无论是否喜欢，尊重现实有勇气接受与自己相左的观点有勇气鼓励和接受分歧意见能够接受改进自己的不足情感强度是意志品质的重要组成部分，能不能成为一个优秀的管理者并不与掌握的知识成正比，而是与生活阅历和意志品质有很大的关系。情感强度是一个理念问题，是指对事业的认识和坚持的信念。在理念的支配下，才会有勇气解决组织或团队中的冲突，才能客观地对待自己，才能不会出于感情的原因对表现不佳者姑息纵容，才会坚持原则。情感强度的四个核心特征特征内涵真诚率真坦白、言行一致、说到做到自知能意识到自己的不足，以他人之长补已之短；不苛求，容人之短，用人之长自我超越自我否定，提高素质，适应新环境谦虚抱着学习的态度，与别人分享荣誉建立执行文化变革的框架什么是文化变革？企业中的硬件是组织结构；软件就是是企业文化。当确定执行目标的时候，便开始了文化变革。文化变革就是企业为了实现执行目标，在目标推进的过程中，确立为员工所理解和崇奉的新的企业价值观的过程企业在实现共同目标的过程中可以价值观得到强化建立变革框架需要解决的问题在实践中确立组织信念“思考并不能使我们养成一种新的实践方式，而具体的实践却可以帮助我们形成一种新的思维方式”围绕信念形成运营系统，是文化变革框架的基本追求文化变革的硬件部分建立一套基本于价值观（信念）的评价体系对员工（团队成员）的考核奖惩要表明为什么奖或惩并作出解释对员工（团队成员）的评价依据不仅是数据，更重要的在于行为，如协作意识、服务精神等。文化变革的软件部分围绕要实现的目标所进行的沟通工作，采用会议和非会议形式进行开放式对话。鼓励参加人员打消疑虑、提出异议突出主要问题创造畅所欲言的气氛运作科学的方法：头脑风暴法、合理化建议小组等强调积极对话的作用什么是积极对话？沟通在实质上就是对话。积极对话，就是通过开放、真诚和随便的方式讨论当前的实际情况，也就是管理沟通。积极对话应坚持的四项原则1、领导者表达原则2、对话要在轻松的气氛中进行3、领导者要进行有效引导4、对话之前已经开展了大量的实践活动特别强调：管理者在执行文化的形成过程中起着关键的作用人员的配置对人才重要性的认识对企业来讲人才问题是“绝对不能托付他人的工作”用对了人，才能保证正确执行缺乏人才，企业（项目）无法运行，战略目标落空人才的来源外部引进内部培养企业内部人才的培养是形成执行力的主要途径为什么有的企业不能做到量才适用知识缺乏不是企业（团队）没有人才，而是管理者缺乏识别人才的能力知识缺乏在某种程度上在管理者身上总会存在多听下属意见、请专家帮助管理者对人才的理解应根据对岗位的理解对人才做出评价。也就是说对人才的评价只能是是否具备胜任岗位的能力，而不是与此无关的其他评价勇气缺乏各种各样的关系网会影响到企业管理者用人的勇气心理安慰因素管理者在情感上更倾向与使用听话、顺从的员工，即便该员工的工作能力有缺陷具有执行力的员工往往能发现问题，工作有主见，不可能做到事事顺从缺乏责任感你在寻找什么样的人才寻找人才关键应看执行力的强弱执行力强的人才所具有的四项品质：激励别人消耗别人的能量还是帮助别人创造能量果敢决策在困难面前勇于负责，敢于承担风险，但不盲目有效指挥善于进行合理分工，明确下属所需完成的任务，激发人的智慧和创造性，在工作过程中释放能量贯彻到底确保计划进度，为完成目标对执行中遇到的问题及时解决或作出必要的调整如何做到量才适用（人才的考察）考察内容如何安排工作顺序

是否善于吸收不同意见

工作业绩考察标准将求实作为考察的基本标准

看其是否能描述出自己在以往工作中遇到的困难或过失,而是是自吹

看其是否能描述出在以前的工作中同事所发挥的作用

看其是否有能力说服和召集其他人共同完成任务考察依据工作热情、具备的经验和工作业绩对内部人员的考评，不能只看指标的完成情况，要看他怎么完成任务，是否具有战略意识和眼光，以及协调能力、完成任务的稳定性等执行的三个核心流程人员流程人才评估评估内容现有人员状况是否能胜任岗位工作的要求

有无这方面的潜在人才

是否有人可以接替评估要求

明确告知被评估者存在的问题，不可模棱两可

问题的确定要有依据，不能凭主观印象

评估结论是多做人意见的反映，而不能只凭少数人印象评估目的

帮助被评估者确定改进工作的方向挽留风险和继承深度挽留风险：是指评价一个人在某管理岗位上的业绩和水平，他离开之后，企业会有什么样的损失继承深度：是指公司是否有足够的高潜力人才来担当起关键岗位的工作；同时确保一些具有高潜力的人才不会被闲置在自己的岗位上，不轻易跳槽要避免两种倾向：一是组织惰性，人才不能流动，因而无法给后备人才提供提升机会；二是提升过快，影响公司业务稳定性。