EC工程总承包多项目项目管理实务内训方案

第1页共9页初步内训方案客户名称项目类别大客户方案承办单位北京中建政研信信信息咨询询中心心编写人审核人提交时间当前版本1.0保密声明：本文文文件中包包含的的信息属属于应应保密信信息并并且属于于商业业秘密。未未经经北京中中建政政研信息息咨询询中心预预先的的书面同同意，本本文件中中的任任何部分分不能能被复制制或以以任何形形式任任何方式式传播播，包括括但不不仅限于于电子子、机械械、影影印或者者录制制或保存存在任任何性质质的接接收系统统中。1.项目背景通过和XXXXXXXX相关负责责人人的初步步沟通通，我们们了解解到贵公公司的的基本情情况及及初步需需求，中中心为使使培训训达到预预期效效果，在在同相相关专家家讨论论后制定定以下下方案，如如本本方案未未能完完全满足足贵单单位的需需求，还还需进一一步了了解以下下情况况：（1）培训背景景；；（2）单位情况况的的详细分析析析；（3）参与培训训学学员的层次次次；（4）期望达到到的的效果；（5）对师资的的要要求。我们会不断修正正正，并最最终形形成切实实可行行的培训训实施施方案。2.教学模式中心负责按照双双双方确认认的课课程体系系组织织教学，准准备备培训讲讲义等等学习资资料；；遴选有有丰富富教学和和实践践经验的的优秀秀师资授授课，保保证教学学质量量。学员单位根据实实实际情况况，负负责选派派培训训学员，集集中中组织学学员按按照约定定时间间上课；；安排排专人负负责日日常沟通通与联联系工作作；协协助做好好学员员学习期期间的的教学教教务管管理服务务工作作。授课前就此次培培培训的具具体需需求以及及工作作中实际际问题题进一步步沟通通以配合合课程程定制，保保证证课程的的针对对性、有有效性性、超长长性。同同时就培培训内内容加强强与参参训人员员的沟沟通，做做好动动员工作作。3.课程设置序号培训内容课程大纲天数推荐专家1EPC工程总承承承包多项项目项项目管理理实务务详见大纲1天马小良4.课程大纲4．1EPCC工工程总承包包包多项目目项目目管理实实务培训对象：各部部部门主管管级别别的中高高层人人员内容：在多项目目目同时进进行时时，各部部门各各方面的的管理理情况要求说明每堂课课课要达到到什么么效果，学学员员能学到到什么么？项目管理和管理理理体系项目管理的新认认认识对项目、管理、项项目管理、质质量、项目管管理的目标的的新理解对项目实施途径径径的认识识新理解的应用项目管理体系不同管理体系的的的异同管理体系建立的的的原则业主的主要流程程程、建设设公司司的主要要流程程体系文件的组成成成项目管理的成熟熟熟度分析析管理体系实例公司与项目部的的的工作分分解和和考核公司与项目部目目目标的异异同三种职权和三种种种组织关关系公司和项目部的的的责任分分工公司和项目部的的的工作分分工公司和项目部的的的风险分分工公司对项目部的的的考核实例EPC工程总承承承包PPR模式介绍绍绍各种模式简介模式的选择模式的发展EPC定义狭义EPC和广广义义EPCEPC的特点EPC合同条件件件简介FIDIC合同同同体系EPC合同条件件件与中国国合同同条件的的对比比介绍合同注意事项EPC的组织与与与实施项目组织项目管理手册的的的编制和和维护护项目实施管理实例多项目项目管理理理多项目管理概论论论多项目管理的目目目的项目集和项目群群群的定义义项目、项目集、项项目群的关系系多项目管理办公公公室项目管理办公室室室的作用用多项目管理办公公公室多项目的管理标标标准PMI项目集管管管理标准准介绍绍PMI项目组合合合管理标标准介介绍多项目的过程管管管理多项目的生命周周周期多项目的过程分分分解启动过程规划过程实施过程结束过程多项目的整合管管管理多项目的整体管管管理计划划多项目的结构管管管理多项目的资源管管管理多项目的收益管管管理多项目的多项目的范围管管管理多项目的范围规规规划多项目的目标规规规划多项目的管理结结结构多项目的管理接接接口多项目的范围控控控制多项目的时间管管管理网络计划的编制制制步骤计划完成的概率率率计算资源平衡方法计划控制和和调调调整多项目的排序方方方法总工期最短的排排排序方法法总等待时间最短短短的排序序方法法多项目的成本管管管理多项目的成本目目目标的确确定成本目标的分解解解成本管理程序成本控制多项目的质量管管管理质量管理体系的的的建立和和维护护质量管理的原则则则多项目的人力资资资源管理理团队管理岗位设置绩效考核团队文化建立多项目的沟通管管管理干系人管理信息管理内部沟通管理文档管理多项目的风险管管管理风险识别风险评估风险对策风险控制多项目的采购管管管理采购规划采购分工采购实施采购控制采购结束多项目的财务管管管理财务框架财务管理计划估算预算财务控制多项目的项目成成成熟度管管理成熟度概念成熟度评定多项目管理的持持持续进步步P6在多项目管管理理中的作用用用P6功能简介P6的多项目功功能能P6在多项目上上的的使用操作实习5.师资简介5.1马小良教授级高级工程程程师、享受国务务院院特殊津津贴的的工程技技术专专家

中国建设设部部项目管管理与与工程总总承包包资深专专家

天津市建建设设委员会会顾问问委员会会顾问问

20006--20007--20008清华大学学国国际工程程项目目管理研研究院院特聘教教授

他从工程程技技术企业业普通通技术员员逐步步成长为为技术术科科长长、工工程设计计所所所长、机机械处处副处长长、处处长、总总工程程师、总总经济济师、中中外合合资企业业副总总经理、管管理理者代表表、顾顾问。他他先后后担任天天津市市机械施施工公公司总工工程师师、经理理，新新科（天天津）建建设工程程有限限公司副副总经经理，天天津市市建设工工程总总承包有有限公公司总经经济师师、管理理者代代表，天天津市市国际投投资工工程公司司总工工程师、总总经经济师、天天津津建工集集团总总承包公公司和和天津建建工集集团总工工程师师。马老老师专专业研究究领域域与讲授授课程程有：《工工程程总承包包与项项目管理理模式式》、《EPC总承包项项目目与分包包管理理》、《项项目目合同管管理实实务与FIDIIC应用条件件》、《工工工程建设设项目目管理规规范》、《大大型复杂项目目与多项目管管理》、《ISO99000实务以及监监理实务》和和《项目代建建制的应用》。6.培训费用按天收费，不限限限参训人人数，培培训场地地和食食宿可统统一安安排，费费用由由受训单单位自自理。6.1讲课费按按按每天260000元人民币×实际讲课课天天数（包包括：：税费、资资料料费、培培训费费、管理理费）；；专家及及助教教的交通通、食食宿费由由受训训单位承承担，实实报实销销。7.项目实施7.1项目执行行行计划项目阶段工作包描述阶段成果项目启动与客户领导召开开开项目启启动会会议确定双方合作内内内容确定项目各关键键键要素统一培训项目合合合同需求调研阶段重新确认客户需需需求培训方案设计根据需求调研结结结论，结结合客客户培训训计划划，制定定详细细的培训训计划划供客户户审核核课程大纲，师资资资配备时间及班次安排排排《培训方案及实实实施计划划》培训准备预约师资，组织织织学员，并并进进行学员员登记记整理详细课件，并并按中心规范范标准制作、打打印成册编写学员学习手手手册预定场地，组建建建教务团团队《学员登记表》《教学课件》培训实施阶段实施培训，全程程程跟踪学员填写意见反反反馈表及时解决培训过过过程中遇遇到的的问题《学员意见反馈馈馈表》培训评估反馈教学质量评估，培培训质量评估估提交反馈报告后续跟踪服务安排双方项目总总总结会议议《项目总结报告告告》7.2培训流程程程贵单位贵单位中建政研需求信息培训提案提案内审签订合同项目实施计划审核教务准备教学准备培训效果反馈培训效果评估培训实施成立项目小组项目第1阶段项目第2阶段项目第3阶段通过未通过培训项目流程评审过程控制未通过未通过通过通过8.部分合作过过的的单位中建一局、北京京京城建集集团、青青岛建设设集团团、神华华国贸贸、华能能招标标、宝钢钢集团团、梅山山矿业业、齐鲁鲁石化化、二滩滩国际际、河北北建设设集团、河河南南第二建建设集集团、北北京城城建集团团、陕陕西煤业业集团团、中天天建设设集团、山山东东电建二二公司司、独山山子石石化、河河南天天工建设设集团团、中广广核工工程公司司、成成都飞机机制造造厂、广广州中中烟、首首钢建建设集团团、哈哈尔滨电电信工工程局、新新世世界地产产、中中铁电气气化局局、湖洲洲房协协、绍兴兴市招招投标协协会、云云南省房房地产产协会、郑郑州州招投标标协会会、北京京建工工四建等等企业业集团做做过项项目咨询询和相相关内容容的企企业内部部培训训。9.联系方式联系人：韩池电话：0110-603330971133手机：133683544410622传真：0110-603330971133欲了解更多内容容容，敬请请关注注：HYPERLINK"/hanchi2012（新浪博客