2022年东北农业大学人力资源管理专业《管理学》科目期末试卷A(有答案)

2022年东北农业大学人力资源管理专业《管理学》科目期末试卷A（有答案）一、选择题1、下列选项中哪个不属于“组织”（organization）所共同具有的三个特性？（ ）A．明确的目的或目标 精细的结C．文化 D．人员2、钱德勒是最早对战略和结构的关系进行研究的管理学家，他研究的结论是（ ）。A．结构跟随战略B．战略跟随结构C．战略与结构无关D．不同组织的战略与其结构的关系各不相同，需要权变理解3、一个人对不遵从上级意图所可能产生的负面结果感到惧怕，这意味着该上司拥有（ ）。A．强制权力B．奖赏权力C．感召权力D．合法权力4、归因常常存在各种偏差。当管理者高估内部因素对员工行为的影响而低估外部因素员工行为的影响时，管理（ ）。A．表现出自我服务偏见 犯了基本归因错误C．曲解了员工的控制点 犯了假设相似性的错5、在不确定情况下，除了有限信息的影响之外，另一个影响决策结果的因素是（ ）。A．风险性 环境的复杂性C．决策者心理定位 D．决策的时间压6、一家公司董事会通过决议，计划在重庆建立汽车制造厂，建设周期为一年，需完成基础建设、设备安装、生产线调试等系列工作，（ ）技术最适合来协调各项活动的资分配。A．甘特图B．负荷图C．PERT网络分析D．线性规划7、以下哪一种组织结构违背统一指”的组织原则？（ ）A．直线职能制 B．直线职能辅以参谋职能C．事业部制 矩阵制8、在20世纪30年代，确信管理者的工作是激励雇员做出更多努力，并首先提出组是一个开放系统观点的学者是（ ）。A．亨利法约尔 B．马克斯韦伯C．切斯·巴纳德 埃尔顿梅9、组织行为学尤其关注的是（ ）A．组织中人们的心理状况B．人们的行为在工作中的表现C．人们在工作中的活动D．活动所创造的组织绩效10、20世纪以前，有两个重要的事件促进了管理研究的发展，其中一个是（ ）。A．亚当斯密出版《国富论B．泰勒出版《科学管理原理C．文艺复兴 霍桑实验二、名词解释11、创造力（Creativity）与创新（Innovation）12、决策13、战略管理14、管理万能论15、管理16、机械式组织和有机式组织17、跨职能团队18、愿景规划型领导三、简答题19、霍桑实验对管理史为何如此重要？20、事业部制组织结构有何优点？21、“一个组织中的每个员工都在控制工作的活动中发挥作用。”你认可这个观点吗？或者你认为控制只是管理者负责的事吗？请解释。22、简述高效工作团队的特点。23、组织对多样性有一个清晰的定义为什么重要？24、什么是标杆比较？标杆比较有哪几个步骤？四、辨析题25、合乎道德的管理主要是为了企业获利。26、“毫无疑问，管理是人类最重要的发明之一。”你同意吗？为什么？27、组织内有适当的冲突是好事。五、案例题28、肖云为自己的饭店感到自豪。这家名为银柳的饭店，有着理想的店址，高品位的装修，充足的客源，效益十分好，当他在一年前刚接手这家店时，他曾担心可能会招不到合格员工。但后来他同附近某大学的学生助学中心签了一些合同，雇用了一批服务生，这批服务生的服务让客人感到满意，而且他们彼此之间也相处融洽。他还需要解决的唯一问题就是洗碗工的问题。在最开始，当肖云找到李亚时，他感到很幸运。李亚是一名高中辍学生，他有一些洗碗10元，但李亚似乎并不太介意。而且，小李似乎把碗盘也洗得挺干净的。但他干活儿的速度实在太慢了。肖云原先认为李亚干什么事都慢条斯理，但在观察了李亚在厨房中的行为表现后，想法改变了。李亚爱和厨师们聊天，他常常丢下活儿连续几分钟去闲侃。他还贪吃撒下的盘子中剩余的甜点，而且一旦服务生走近他，他就用水浇洒他们。厨房里总是一团糟，每天饭店关门后两小时，为肖云认为李亚需要一个目标。肖云计算了一下，李亚在一个有合理效率的晚上可挣元。然后他约见了李亚并提出了一个建议。首先，他问李亚，在最后一名客人离开后最快什么时候能结束他的工作。李亚回答说需要大约75分钟时间。当肖云见到他是否有兴趣比他现在提前45分钟时间结束时，李亚的情绪变得激动起来。当肖云许诺每天晚上干完活儿就付给李亚702点，但他需要他所能挣到的每一块钱。到了下周，在厨房通往餐厅去的门旁，挂上了一块新的黑板，上面写着“李亚的目标记录”。在头一个周末，肖云在上面写上了“75分钟”。肖云提高了检查碗盘的频率，但他没有发现李亚工作的质量下降了。因此到了星期天，他对李亚说：“让他们试试提高到1个小时”。一个月以后，黑板上的记录变成了“42分钟”，厨房的环境也发生了翻天覆地的变化。以前的“肮脏的家伙李亚”也变成了“完美主义者李亚”。他的地方总是收拾得干干净净，当某位服务生端着脏碗盘从餐厅来到厨房时，他经常正在那儿等着活儿，而且他把如果有人从他洗过的碗盘上发现污迹看作是他个人的耻辱。服务生们也没有再抱怨李亚向他们浇水了，他们同李亚打趣说他变成了一个勤快的人了。他们也注意堆放好碗盘，并把银勺分开来，以帮助李亚刷新自己的纪录。当李亚第一次在午夜12点42分就干完了他的活儿时，全体员工一起出去庆祝了1个小时。利用激励理论相关知识讨论此案例。六、论述题29、请论述组织目标的作用及为了确立目标所需完成的任务。参考答案一、选择题1、【答案】C组织有②每个组织都由人组成，由人来完③所有组织演化出一个精密的结构，使得组织成员能够完成2、【答案】A【解析】美国著名学者钱德勒最早对战略结构关系做了研究。在研究美国企业组织结构和经营战略的演变过程时发现，公司战略的变化导致组织结构的变化即企业组织结构是随着经营战略的变化而变化的，据此提出了结构跟随战略的命题，又称“钱德勒命题”。3、【答案】A【解析】强制权力（coercivepower）是指领导者实施惩罚和控制的权力。对于领导者的强制权，下属会害怕由于不服从而导致的不良后果。管理者通常会有一些强制性的权力，例如能够让员工停职或降职，或者分配给他们不开心或不喜欢的工作。4、【答案】B【解析】A项，自我服务偏见表现为个人把成功归于内部因素，而把失败归于外部因素的一种倾向；B项，基本归因错误表现为对别人的行为做出判断时，低估外界因素影响和高估内部因素影响的趋势；D项，假设相似性表现为相信别人像自己一样。5、【答案】C【解析】管理者都会面对不确定情况下的决策：①在不确定情况下，决策方案的选择受到决策者能够获得的有限信息的影响；②在不确定情况下，影响决策结果的另一个因素是决策者的心理定位。6、【答案】B【解析】AB两项，甘特图是以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间；负荷图是一种修改了的甘特图，它不是在纵轴上列出活动，而是列出或者整个部门或者某些特定的资源，负荷图使管理者对生产能力进行计划和控制；C项，PERT是利用网络分析制定计划以及对计划予以评价的技术；D项，线性规划通过约束条件求解极值的方法。该公司要协调各项活动的资源分配，因此应使用负荷图。7、【答案】D【解析】统一指挥原则由法约尔提出，是指使组织能保持一条持续的职权线，每个下属应当而且只能向一个上级主管直接报告工作。D项，矩阵制结构中，员工既要向所属职能部门经理报告，又要向所在项目小组的经理报告，即两位经理共享职权。因此矩阵型组织结构实际上是创设了一个双重指挥链，违背了统一指挥的组织原则。8、【答案】C【解析】切斯特巴纳德的观点主要包括：①实际的管理者将组织看做一个需要协调的社会系统；②确信管理者的工作是沟通和激励雇员做出更大的努力；③首先提出组织是一个开放的系统。9、【答案】C【解析】组织行为学是研究在组织中以及组织与环境相互作用中，人们从事工作的心理活动和行为的反应规律性的科学。这里组织关注的主题是行为，也就是人们的活动，因此组织行为学尤其关注的是人们在工作中的活动。10、【答案】A【解析】20世纪以前，促进了管理研究发展的重要事件之一是《国富论》。1776年，亚当斯密出版了《国富论》一书，他认为组织和社会可以从劳动分工（或工作专门化）中获得经济优势，即将工作分解为细小和重复性的任务。斯密总结说，劳动分工通过增加每个人的技能和灵巧度，节省改变任务浪费的时间，创造节省劳动力的发明和机器来提高生产力。劳动分工一直受到欢迎。二、名词解释11、答：创造力（creativity）是指以某种独特的方式综合各种思想或者在两种思想之间建立独特联系的能力。一个有创造力的组织能够开发独特的工作方式或者新颖的问题解决方案。创新（innovation）指的是创意过程产生的成果需要转化为有用的产品或工作方法。创新型组织的特征在于拥有产生创意，并将其转化为新的有用的产品、过程或程序的能力。当管理者谈及实施组织变革以使组织更具创造力时，通常意味着他们想要激发和促进创新。12、答：决策是指为了实现某一目的而制定行动方案并从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析过程，即人们为了达到一定的目标，在充分掌握信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定、评估各种方案，从中选出合理方案的过程。决策是管理的核心。决策的构成要素有：决策者、决策目标、自然状态、备选方案、决策后果、决策准则。决策这一管理活动，具有目标性、选择性、风险性、非零起点等特点。13、答：战略管理是管理者为制定本组织的战略而做的工作。这项重要任务涉及所有的基础管理职能——计划、组织、领导和控制。战略管理在组织如何取越的绩效表现上发挥了重要作用。研究发现，战略计划和绩效之间大体上存在一种正相关关系。即运用战略管理的组织取得了更高的绩效水平。企业可以通过运用战略管理过程来考察相关的因素并决定所采取的措施，从而应对环境的不确定性。组织具有复杂性和多元性。组织的各个部分都应该齐心协力以达成组织目标，而战略管理有助于实现这一局面。14、答：管理万能论从“一个组织的管理者的素质，决定了这一组织本身的素质”这一假设出发，认为不论环境条件如何，管理者对组织的成功都负有直接责任。该理论将最高管理者视为组织的中流砥柱，认为他们能够克服任何阻碍去实现组织目标。当组织运行不良时，由管理者承担责任；运行良好时，则管理者得到荣誉。该论断认为正是管理者决定组织录用怎样的人、做怎样的事、采取怎样的对策，因此组织效率与效益的差别，取决于组织中管理者的决策和行动。与其相对的观点是管理象征论，认为一个组织的绩效受到管理层无法控制的诸方面因素的影响。15、答：管理是指在特定的组织内外环境下，通过对组织的资源进行有效地计划、组织、领导、控制而实现组织目标的过程。其含义有：①管理存在于组织之中，是为了实现组织目标而服务的。②管理是由计划、组织、领导和控制这样一系列相互关联、连续进行的活动所构成的，这些活动称为管理的职能。③管理活动既强调目的（“做正确的事”）又注重过程（“正确地做事”）。有效地管理就是要效果与效率兼重，“正确地去做适当的事情”。16、答：基本的组织设计主要围绕两种组织形式，即机械式组织和有机式组织。机械式组织机械式组织（或者科层组织）是结构的六种要素相互结合的自然结果，是一种僵化和严密控制的组织设计。其特点有：①高度的专门化；②严格的部门化；③清晰的指挥链；④较窄的管理跨度；⑤集权化；⑥较高程度的正规化。有机式组织有机式组织是一种具有高度适应性的组织形式，其松散和灵活的程度等同于机械式组织僵硬和稳定的程度。其特点有：①跨职能团队；②跨层级团队；③信息的自由流动；④较宽的管理跨度；⑤分权化；⑥较低程度的正规化。17、答：跨职能团队是由来自不同职能领域的个体组成的工作团队。其团队成员聚集到一起以解决那些对他们各自的职能领域有影响的共同问题。理想状态下，用以分割职能的人为界限将会消失，团队将聚焦于为实现组织目标而共同努力。18、答：愿景规划型领导是指能创造并清晰描绘一个可行、可信、吸引人、能改善当前状况的未来愿景的领导。如果恰当地选择和实行，该愿景将极富感染力，“可以通过汇聚多方的技能、才干和资源来实现它，并推动人们奔向未来”。愿景规划型领导者需要具备的三种品质：①向他人解释愿景的能力；②不但通过语言更要通过行动表达愿景的能力；③在不同领导情境中施展并运用愿景的能力。三、简答题19、答：霍桑实验是1924—1932年在美国芝加哥郊外的西方电器公司霍桑工厂中进行的。霍桑工厂具有完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但工人仍然有很强的不满情绪，生产效率很低。为了探究原因，美国国家研究委员会组织了一个包括多方面专家的研究小组进驻霍桑工厂，进行试验。该实验主要分为四个阶段：照明试验、继电器装配工人小组试验、大规模访问交谈和对接线板接线工作室的研究。“”，即职工不单纯追求经济收入，还有社会方面和心理方面的需求，如同后来的马斯洛指出的一样，需求是多层次、多方面的。因此，必须首先从社会心理方面来鼓励工人提高劳动生产率。②正式组织中存在着“非正式组织”。梅奥认为企业中不仅存在“正式组织”，还存在人们在共同劳动中形成的非正式团体，他们有自己的规范、情感和倾向，并且左右着团体内每个成员的行为。“非正式组织”对组织既有利，也有弊。③新的领导方式在于提高职工的满意度。梅奥认为，管理者的目的在于使人们为实现组织管理者必须一方面为满足成员物质的、经济的需要而进行生产和分配物质资料，即发挥技术性技能；另一方面，为实现满足成员精神需要的目标，而确保成员间的自发性合作，使每个人获得心理的满足，即发挥社会性技能。霍桑实验对管理实践的意义①梅奥主持的霍桑实验，是管理史上最具划时代意义的事件，它推翻了从泰勒以来把人看作“经济人”的假设，为管理学开辟了一个新的领域，即开始重视人、研究人的行为。②霍桑实验使人际关系的研究逐渐闻名于世，使梅奥成为了行为科学的先驱，使管理学从此进入了行为科学的新时代。③霍桑实验说明，领导者在具体的领导活动中，一定要注重畅通的宣泄渠道，努力营造一种使人们既生动活泼、又心情舒畅的良好气氛，切莫堵塞言路。综上所述，霍桑研究在管理史上非常重要。20、答：事业部制组织结构是指按照组织所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部的组织结构类型。事业部是在组织统一领导下，既是受公司控制的利润中心，具有利润生产和管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动有统一领导的职能。事业部制组织结构的主要优点包括：每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主良好的适应性。能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高组织的整体效益。事业部经理虽然只负责领导一个比所属组织小得多的单位，但由于事业部种考验。显然，这有利于培养全面管理人才，为组织的未来发展储备干部。事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，组织发展的战略决策。并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度的发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。6）展。

各事业部之间可以有比较、有竞争，由此可以增强组织活力，促进组织发在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。21、答：我同意这个观点。控制不仅是管理者的责任，为了控制本公司生产的产品或服务的质量，每一名员工都应当发挥自己的作用，尤其是在实施员工授权的组织当中。事实上，每位员工在组织控制工作活动中都起到了作用。管理者在控制工作中的职责是找出控制标准，将组织实际绩效和标准进行对比，采取管理措施对员工进行指导、纠偏。管理者的工作是观察和决策，而控制工作的落实需要由全体员工来完成。一方面，依据管理者给出的控制标准，员工会进行自我控制，保证目标达成。另一方面，在控制的最后一个过程，管理者纠偏所采取的具体措施也需要通过组织的员工来执行。由此可以看出，控制工作和计划、组织、领导等工作不完全相同，组织的控制工作要顺利展开，必须依赖于所有员工的共同努力，而不仅仅是管理者一个人的责任。（1）22、答：高效的工作团队的特征清晰的目标高效团队对于需要达成的目标有一个清晰的认知，团队中的成员致力于实现组织的目标，了解他们应该实现什么目标以及他们将如何共同努力以实现这些目标。相关的技能高效团队由有才能的个体组成，这些个体能够提供必要的技术技能和人际交往技能，共同努力做好工作并协助期望目标的实现。相互的信任高效团队成员非常信任彼此的能力、性格和诚信。一致的承诺一致的承诺使团队成员致力于团队目标并乐于投入大量的精力来实现这些目标。高效团队中的成员表现出对团队的高度忠诚和投入，并且乐于做任何有助于团队获得成功的事情。良好的沟通①高效团队中，无论是言语信息还是非言语信息，成员之间都能够以一种容易理解和清晰明确的方式彼此传递。另外，反馈有助于为团队成员提供指导并纠正误解。②高绩效团队中的成员能够快速、高效地分享想法和感受。谈判的能力合适的领导有效的领导者能够激励团队成员与其共进退，他们的做法有：①明确团队目标。②克服惰性以证明变革是可行的。③增强团队成员的自信心以使他们能够更加全面地认识到自身的潜能。内部和外部的支持①从内部角度来说，团队应该拥有一套健全的基础结构，即恰当的培训、一套清晰合理的考核系统以全面衡量员工的绩效水平、一项激励计划以认可和奖励团队活动，以及一套提供支持的人力资源系统。②从外部角度来说，管理者应该为团队完成工作提供必备资源。23、答：员工多样性是指使得组织中的人不同和相似的方式。员工多样性是客观存在的现实，它既有可能因观念不同而造成摩擦和冲突，影响正常工作秩序，也有可能通过正确的引导和管理发挥多样化员工队伍的优势。因此，让组织中的每个人都能够正确看待和理解多样性是十分必要的。对员工多样性的管理有助于管理者最大限度地将员工多种多样的能力和才华转化为组织的有效产出。员工多样性主要从人力资源管理、组织绩效及战略层面等三个方面给组织带来积极的影响和利益。其二足有助于吸引和留住有才华的、多样化的员工；其三是多样化员工组成的工作团队因为差异的存在更容易出现不同意见的碰撞而产生更有创造力的创意和解决方案。在组织绩效方面，员工的多样性带来的利益包括节省成本和改善组织运营性相伴的多种技能提高组织解决问题的能力和系统灵活性。在战略层面上，员工多样性的第一个战略利益是能够促使组织更好地预见不断变化的消费者需求，并为组织提供多种多样的视角和及时抓住机遇的方法，从而改进营销方式，充分挖掘公司提高销售额和市场份额的潜力。第二个战略利益是存在多种不同声音和观念的内部环境有助于激发创新，引导活跃的、创造性的辩论以产生新的创意。在全球化数字化的时代，创新能力是组织竞争优势最重要的来源。第三个战略利益是员工多样性体现了企业为所有的人提供平等机会、公正对待每位员工的道德信念，提升了企业重视每一位员工并为他们获得成功创造条件的道德责任，为企业树立了值得信任的良好公众形象24、答：（1）标杆比较的含义标杆比较又称标杆管理，是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织内某部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较，在此基础上制定、实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行这一过程的一种管理方法。（2）标杆比较的主要步骤①确定标杆控制的项目。标杆控制的项目一般是对企业竞争力影响最重要的因素，同时也是企业的薄弱环节。若一个企业的生产成本高于竞争对手，那么它可以选择成本管理作为标杆管理的项目；若一个企业的新产品研制速度低于竞争对手，那么它就可以选择研发能力作为对象。一般来说，项目应在对自己状况进行比较深入、细致研究的基础上确定。②确定标杆控制的对象和对比点。这个对象应当是在同组织、同行业、同部门业绩最佳、效率最高的少数有代表性的对象。标杆控制的对比点应当在标杆控制项目范围内决定，通常为业绩的作业流程、管理实践或关键要素，在此基础上确立测量指标作为控制的依据。③组成工作小组，确定工作计划。企业层次标杆控制活动的组成人员通常由能够识别专业流程优劣的人士参加，他们大多来自企业的核心部门。④资料收集和调查。首先收集相关项目、相关调查对象和调查内容方面已有的研究报告、调查报告或相关信息，在研究这些已有资料的基础上，拟定实地调查提纲和调查问卷。在⑤分析比较，找出差距，确定最佳纠偏方法。在对调查所取得的资料进行分类、整理，并进行必要的进一步调查的基础上，进行调查对象之间以及调查数据与自己企业的实际情况的比较研究，确定出各个调查对象所存在的差异，明确差距形成的原因和过程，并确定出最佳方法。⑥明确改进方向，制定实施方案。在明确最佳方法的基础上，找出弥补自己和最佳目标之间差距的具体途径或改进机会，设计具体的实施方案，并进行实施方案的经济效益分析。实施方案要明确实施的重点和难点，预测可能出现的困难和偏差，确定对实施情况的检查和考核标准。⑦沟通与修正方案。利用各种途径，将拟定的方案、所要达到的目标前景同全体成员进行反复交流与沟通，征询意见，争取全体成员的理解和支持，并根据成员建议，修正和完善方案，以统一成员思想，使全体成员在方案实施过程中目标一致、行动一致。⑧实施与监督。将方案付诸实施，并将实施情况不断和最佳目标进行比较，监督偏差的出现并采取有效的校正措施，以努力达到最佳实践水平，努力超过标杆对象。⑨总结经验。在完成了首次标杆控制活动之后，必须对实施效果进行合理的评判，并及时总结经验，对新的情况、新的发现进行进一步的分析。⑩进行再标杆循环。针对环境的新变化或新的管理需求，确定下一次标杆的项目和对象。四、辨析题25并不主要是为了使企业获利，而是为了使企业获得一种长期的社会效益和经济利益。具体原因如下：合乎道德的管理不仅把遵守道德规范视作组织获取利益的一种手段，而且把其视作组织的一项责任。合乎道德的管理不仅应从组织自身角度看问题，更应从社会整体角度看问题。有时，企业为了社会整体的利益，甚至不惜在短期内牺牲自身的利益。合乎道德的管理尊重所有者以外的利益相关者的利益，能妥善处理组织与利益相关者的关系，也能妥善处理管理者与一般员工及一般员工内部的关系。合乎道德的管理者深知，组织与利益相关者是相互依存的。合乎道德的管理不仅把人看作手段，更把人看作目的。组织行为的目的是为了人。合乎道德的管理超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就。合乎道德的管理具有自律的特征。有时，社会舆论和内心信念能唤醒人们的良知和羞耻感、内疚感，从而对其行为进行自我调节。合乎道德的管理以组织的价值观为行为导向。组织的价值观不是个人价值观的简单汇总，而是组织所推崇的并为全体（或大多数）成员所认同的价值观。综上所述，合乎道德的管理部分目的是为了企业获利，而不是主要为了企业获利。26、答：我同意这种说法。原因如下：管理是一项发明发明是指应用自然规律解决技术领域中特有问题而提出创新性方案、措施的过程和成果。发明的成果是提供前所未有的人工自然物模型或加工制作的新工艺、新方法。管理作为一项综合的活动，是在一定的环境中，协调组织的各种资源，进行计划、组织、领导和控制以期实现组织目标的过程。在管理的过程中，管理者协调组织资源，进行流程再造都可能提出新的工艺和方法。提出新的流程和方法是发明的成果，因此从这个角度看，管理是一项发明。管理是人类最重要的发明之一如果没有管理原理的指导，没有各类组织中的管理者的领导，那么社会便无法达到目前的发展水平，人们也无法享受到文明发展的成果。通过有效地管理，可以顺利地组织人类的正是因为管理者在农业、科学、医学等各个领域的协调和监管，才使得这些领域取得了显著的发展。27、答：这种说法是正确的。具体分析如下：组织冲突是指组织内部成员之间、成员个人与组织之间、组织中不同团体之间，由于利益上的矛盾或认识上的不一致而造成的彼此抵触、争执或攻击的组织行为，是一个从知觉到情绪，再到行为的心理演变过程。过去，人们常把组织冲突视为组织中的一种病态，是组织管理失败或组织崩溃的前兆，事实显然并非如此。适度的组织冲突是组织进步的表现，它会使组织保持一定的活力和创造力。为了促进和保护这种有益的建设性冲突，首先应当营造一种组织氛围，使成员敢于发表不同意见。其次，要保持信息的完整性和畅通性，把组织冲突控制在一定的范围之内，同时要避免和改正组织中压制民主、束缚成员创新及其发展的机械式的规章制度，以保持组织旺盛的活力。综上所述，组织内有适当的冲突是好事。五、案例题28、答：李亚的行为改变可以用期望理论来说明。（1）期望理论指出了个人目标如何影响其努力行动，以及个人对行动的选择取决于他对这个行动可以实现其个人目标的可能性的估计。这一激励理论要求经理人员采取一定的激励措施时，既要考虑不同个体的不同需要，又要采取相应的能增强员工信心的措施。这样，才能达到所需的激励效果。（2）

在刚开始时，李亚是按小时计酬的，所以他只能以拖延时间来挣取更多的工资。这样时间越长，李亚可以拿到的工资就越多。因此，李亚工作的积极性并没有被调动起来。当肖云找李亚谈话后，肖云采取的方法是根据李亚的需要，对李亚提出期望值，以此来改变工作方式，并产生了努力、绩效、吸引力三者之间的联系。①李亚知道通过自己的努力可以达到这个更高的绩效。也就是说，只要李亚稍加努力工作，改变以前的坏毛病，那么他就可以实现“75分钟”的目标。② “75”70元钱的工资，因此李亚的工作动机被极大地调动起来。③“不管什么时候干完活都能拿到70元钱的工资”对于李亚的吸引力是强大的。这样一来李亚可以拿到高工资，二来李亚可以早点下班。因此，肖云的奖励满足了李亚的个人目标，以此来鼓励李亚更努力地工作，不断刷新自己的目标记录。在这一案例中，还需注意的是肖云作为一个管理者，在运用期望理论激励李亚努力工作时，知道什么结果对李亚有吸引力。如70元的工资，早点下班。并且肖云也积极主动地给李亚指出了被期望的行为，因此使肖云所提供的奖赏与李亚的需要保持了高度的一致，因此他的工作积极性非常高。（3）每个人的期望利益是不同的，一项任务，对一个人有吸引力，对另一个人就不一定有吸引力。所以肖云在应用期望理论的模式时，针对不同的对象，来调整劳动定额与报酬弱化期望的效应。且在激励过程中，肖云还要适当控制期望概率和实际概率，加强期望心理的疏导。期望概率过大，容易产生挫折，期望概率过小，又会减少激励力量；而实际概率应使大多数人