计划管理原理篇演示文稿

计划管理原理篇演示文稿当前1页，总共71页。计划管理原理篇当前2页，总共71页。第二篇原理篇当前3页，总共71页。第二篇原理篇本章的学习目的：企业运作的基础——物料管理（第二章）企业运作的源头——需求管理（第三章）企业运作的核心——计划管理（第四章）增值在这里实现——生产、库存与采购管理

（第五章）财务管理与成本管理（第六章）当前4页，总共71页。第四章计划管理-----企业运作的核心本章的学习目的：经营规划销售与运作规划主生产计划物料需求计划能力需求计划当前5页，总共71页。问题？？？在企业高层领导会议上，对于所讨论的产品和生产线没人掌握必要的信息和数据；库房滚利人员的数据是上周六的，今天已经周四了，库房管理人员不清楚几天的变化；人们认为有许多产品存放在成品库中，常常把同一批货承诺给多个用户；财务部门要求销售、库存和生产部门提供未来半年的详细计划，以便确定企业能否满足今年的财务计划每个人都有自己的一套数据来为自己的工作辩护，而把抱怨推向别人，甚至客户和供应商当前6页，总共71页。4.1计划的作用与流程1.企业的问题：盲人骑瞎马（库存、采购、销售、客户、生产、财务、高层领导）缺乏有效的计划和控制过程2.作用合理利用各种资源；以最经济的方式产出；满足市场需求ERP---供需链的神经系统当前7页，总共71页。3.制造业生产计划方式面向订单设计（ETO）面向订单生产（MTO）面向订单装配（ATO）面向库存生产（MTS）当前8页，总共71页。需求相应策略MTSMTOATOETO当前9页，总共71页。宏观---微观

战略---战术

粗---------细4.ERP计划层次当前10页，总共71页。4.2经营规划（BusinessPlan）企业发展的总体目标------KPI（关键业绩指标）各大企业实施KPI为什么？如何实施？（作业）当前11页，总共71页。4.3销售与运作规划（SalesandOperationalPlanning,S&OP)

销售规划是ERP的第二个计划层次，属于决策层。决策层长远规划经营规划研究开发计划销售计划主生产计划合同、订单销售预测生产大纲当前12页，总共71页。生产规划量=销售规划量+对库存量或未交付的客户订单的调整面向订单生产(MTO控制拖欠量）期末未交付客户订单量=期初未交付客户订单量+销售规划量-生产规划量面向库存生产（MTS控制库存）期末库存量=期初库存量-销售规划量+生产规划量当前13页，总共71页。S&OP输入项市场与销售部门：预期的需求报告产品的研发部门：确认新产品的可能性生产部门：能力与能力资源财务部门：估计需要的财务资源S&OP输出项销售计划（市场与销售部门）产品开发计划（设计部门）供应计划（生产部门）预算计划（财务部门）预计拖欠量、预计库存量（总经理决策）当前14页，总共71页。4.4主生产计划（MPS）主生产计划的重要性需求供应承上启下：将宏观计划转换为微观计划沟通内外：集成市场信息与内部信息当前15页，总共71页。主生产计划的重要性需求供应承上启下：将宏观计划转换为微观计划沟通内外：集成市场信息与内部信息微观计划宏观计划(p.98)编制主生产计划的主管计划员一个极其重要的岗位当前16页，总共71页。1.什么是MPSMPS是为单个最终产品生产所制定的计划（产品、期、量）。主计划表如下：周123456产品A205产品B205205205产品C205205总前17页，总共71页。MPS的计划期指计划覆盖的时间范围，包含的时间至少要等于完成计划所需要的时间。对于主生产计划，最短的计划期等于最长的累积或端到端（End-to-End）提前期(leadtime，LT)。通常会长一些，提高可视度，避免问题和提高对特殊情况的管理能力。当前18页，总共71页。MPS的目的通过维持一定的成品库存水平及制定满足客户交付要求的计划维持预期的客户服务水平。充分利用物料、人工和设备。维持库存投资在必需的水平。MPS的信息来源生产计划。单个最终产品的需求预测。从客户接到的实际订单及库存补货的实际订单。单个最终产品的库存水平。产能约束。2.MPS的制定当前19页，总共71页。MTS，持有一定库存，并且产品批量生产。主生产计划示例现有库存=80单位批次大小＝100单位周123456预测606060606060预计可用库存余额8020600408020MPS100100100当前20页，总共71页。主计划决策MPS成品成品FASFASMPS成品原材料原材料原材料MTSMTOATOMPS当前21页，总共71页。主计划制订流程&MPS计算流程RCCP清单销售计划MPS方案关键能力平衡MPS确认NOYES当前22页，总共71页。计划期（planninghorizon）。计划跨度或计划期，实现全流程控制。时段（TimePeriod）。时段就是时间段落、间隔或时间跨度，划分时段只是为了说明在各个时间跨度内的计划量、产出量、需求量，以固定时间段的间隔汇总计划量、产出量、需求量，便于对比计划，从而可以区分出计划需求的优先级别。3.MRP的系统时间-时间三要素当前23页，总共71页。时区(TimeZone)与时界（TimeFence）某产品单次生产计划在时间上的时区分布关系时段：123456789101112131415161718192021时间顺序时区1总装提前期总提前期或计划跨度时区2时区3累计提前期（采购+加工）需求时界计划时界计划完工计划确认时界某时刻当前24页，总共71页。某产品多个订单计划在时间上的时区分布关系时段：12345678910111213141516171819202150台60台30台40台15台35台时间顺序总提前期或计划跨度时区1总装提前期时区2时区3累计提前期（采购+加工）需求时界计划时界某时刻当前25页，总共71页。

时区、时界对计划的影响时区1，需求依据实际合同，计划已下达及执行，计划变动代价极大，很难变动。产品已经投入生产，装配已在进行，变动需由厂领导决定，应该尽量避免更改。时区2，需求依据合同与预测，可以取：合同、预测、合同与预测之和、最大值。计划已确认及下达，变动代价大，系统不能自动变动更改，只能由人工干预。时区3，计划以预测为主，或取预测与合同的最大值。计划允许变动，无代价。系统可自动更改，计划员即有权可进行更改。当前26页，总共71页。冻结区(frozenzone)。产能和物料已分配给某些订单。由于变更会导致超额成本、生产效率降低及客户服务水平不高，因此变更前通常必须征得管理高层批准。冻结区的范围由需求时界确定。在需求时界之内，需求通常基于客户订单而不是市场预测。宽松区(slushyzone)。产能和物料较小程度分配。这是营销部门和生产部门协商确定的区域。物料已经订购，产能已经确立，这是难以改变的；但优先级容易改变。宽松区的范围由计划时界确定。在计划时界之内，由主计划员而不是计算机重新安排MPS。可变区(liquidzone)。只要在生产计划设定的范围内，可以对MPS进行任何改动。变更是日常工作，通常由电脑完成。当前27页，总共71页。4需求计算1

主生产计划（MPS）2

产品信息，物料清单（BOM）3

库存信息，物料可用量4

建议的加工及采购计划1

生产什么？2

用到什么？3

已有什么？4

还缺什么？何时定货？（量）（期）问答MRP回答了

4

个制造业的主要问题当前28页，总共71页。

物料需求计划MRP42产品信息（物料清单）（工艺路线）库存信息3（物料可用量）主生产计划MPS

1潜在客户预测合同MRP的逻辑流程图卖什么？市场要什么？25p.103采购计划生产计划买什么？做什么？当前29页，总共71页。

主生产计划（MPS）报表物料号：

100000

物料名称：X

安全库存量:

提前期：

1周

批量：现有库存量：8

批量增量：

51010计划日期：计划员：需求时界：计划时界：2000/01/31CS38预测量合同量毛需求计划接收量

预计库存量时段当期123455128655555227771095555665135555511131210813610685127127净需求计划产出量计划投入量可供销售量710101010101020201010251338261428885

02/0302/1002/1702/2403/0303/1003/1703/2403/3104/0704/14销售销售计划计划生产库存逐个物料计划毛需求净需求当前30页，总共71页。

主生产计划（MPS）报表物料号：

100000

物料名称：X

安全库存量:

提前期：1周

批量：现有库存量：8

批量增量：

51010计划日期：计划员：需求时界：计划时界：2000/01/31CS38预测量合同量毛需求计划接收量

预计库存量时段当期123455128655555227771095555665135555511131210813610685127127净需求计划产出量计划投入量可供销售量710101010101020201010251338261428885

02/0302/1002/1702/2403/0303/1003/1703/2403/3104/0704/14时段根据需要人为设定计划期不低于产品总提前期

计划的预见性强时段控制计划稳定性当前31页，总共71页。MPS(MRP)竖式报表措施加工单号供给量下达日期到期日期毛需求需用日期需求追溯下达40094102000/01/282000/02/03181283276

2000/02/032000/02/102000/02/242000/02/242000/03/032000/03/10合同123合同134预测合同141合同156合同1674010540123计划计划

102000/02/032000/02/10102000/02/172000/02/24102000/03/032000/03/10202000/03/172000/03/24确认措施（例外信息）：提前，推迟，确认，下达，取消，提前期不足，补安全库存等…

…

………

…

…

…供应需求物料号：物料名称：提前期：现有库存量：计划日期：计划员：需求时界：计划时界：X1000002000/01/31CS381周8安全库存量：批量：批量增量：51010库存结余68

13610安全库存当前32页，总共71页。4.1预计可用库存余额(projectedavailablebalance，PAB)需求时界前的生产期：PAB=前期PAB或期初库存+MPS-客户订单需求时界之后的生产期PAB=前期PAB+MPS-max(客户订单,预测)周12345预测4040404040客户订单3942393323当前33页，总共71页。例1

假定数据如下，计算PAB和MPS。设需求时界为第3周末，订购量100单位。周12345预测4040404040订单3942393323预计可用库存余额40MPS当前34页，总共71页。例2某公司6期的预测和客户订单数据入下表，制定MPS，确定ATP和预计可用库存余额，完成下表。假定期初库存量为50单位，生产批量为100单位，需求时界第3期末。周123456预测需求755030407020客户订单80454050505预计可用库存余额50ATPMPS当前35页，总共71页。时间单位产能已接受订单可供承诺4.2ATP（availabletopromise）可承诺供货可承诺供货ATP：是指还没有承诺但可承诺给客户的库存和计划生产的部分，这使得交货承诺可以做出，客户订单和交付能够准确排定。当前36页，总共71页。ATP计算ATP=期初库存+计划接收量-Σ下一个计划接收前安排的实际订单计划接收量(scheduledreceipt)是指已经分配给生产部门或供应商的订单。假设：下一个计划接收量到达之前ATP将会被消耗完。期12345客户订单80101030MPS100100ATP208070可承诺供货量的计算现有库存：100单位当前37页，总共71页。例题计算下面例题的可承诺供货量，假设期初库存为0。能否接受第5周再交付30个单位的订单？如果订单被接受，ATP是多少？原则：当客户订单〉计划接收量时，消耗前期的ATP，即前期的ATP根据需要而减少。周12345客户订单5020303015MPS100100ATP当前38页，总共71页。答案1）各期ATP2）可以接受。25个单位来自第3期的ATP，5个单位来自第1期的ATP。因此新的ATP为：第一期：25，第三期：0周12345客户订单5020303045MPS100100ATP3025当前39页，总共71页。4.5物料需求计划（MRP）物料需求计划（MaterialRequirementPlanning，简称为MRP）是对主生产计划的各个项目所需的全部制造件和全部采购件的网络支持计划和时间进度计划。当前40页，总共71页。物料需求计划主要解决以下五个问题：要生产什么？生产多少？何时完成？（来源于MPS）要用到什么？（根据BOM展开）已经有了什么？（根据物品库存信息、即将到货或产出信息）还缺什么？(计算出结果)何时安排？(计算出结果)当前41页，总共71页。生成MRP的流程图BOMMPS库存信息MRP当前42页，总共71页。低层码（low-levelcode，简称LLC）概念：物料的低层码是系统分配给物料清单上的每个物品一个从0至N的数字码。在产品结构中，最上层的层级码为0，下一层的部件的层级码则为1，依此类推。一个物品只能有一个MRP低层码，当一个物品在多个产品中所处的产品结构层次不同或即使处于同一产品结构中的但却处于不同产品结构层次时，则取处在最低层的层级码作为该物品的低层码，也既取数字最小的层级码。当前43页，总共71页。作用：在展开MPS进行物料需求计算时，计算的顺序是从上而下进行的，既从产品的0层次开始计算，按低层码的顺序从低层码数字小的物料往低层码数字高的顺序进行计算，当计算到该产品的某一层次（如1层），但低层码不同时（物料的低层码为2），只计算层级高（低层码数字小）的物料（按顺序），层级比计算层次底（低层码数字大于计算的产品层次）的物料的计算结果（毛需求量、净需求量）暂时存储起来，总的需求量可以汇总存储，但不进行MRP需求计算与原材料（或构成的组件）的库存分配，这样可用的库存量优先分配给了处于最低层的物料，保证了时间上最先需求的物料先得到库存分配，避免了晚需求的物品提前下达计划，并占用库存。因此，低层码是MRP的计算顺序。当前44页，总共71页。CHEN.0591检查系统参数时段设置计划接收量包括计划产出量？安全库存量批量规则(基本、增量)

需求时界需求码设定2确定毛需求原则MPS运行顺序3确认定单4系统运行输出

预计库存量计划产出量及计划投入量可供销售量当前45页，总共71页。物料A的MRP计算顺序示意图XABCDA0层1层2层当前46页，总共71页。001CHEN.039XA(1)C(2)O(2)C201010A1010O提前期=2提前期=1提前期=1批量=40批量=1批量=1X提前期=1批量=1时段计划投入量计划产出量123456789101112现有量=0时段计划投入量计划产出量123456789101112现有量=0现有量=0时段计划投入量计划产出量123456789101112计划接收量现有量=10时段计划投入量计划产出量123456789101112计划接收量毛需求净需求预计库存量101010101010101051010101010101051010101020202020102020202010102020202030305101010304050404030301010004040MPSMRP加工计划采购计划40物料需求计算(逐级展开)当前47页，总共71页。多个产品MRP运算A(1)C(2)C(1)Y毛需求计划接收量库存量(前)库存量(后)净需求计划产出量计划投入量毛需求计划接收量库存量(前)库存量(后)净需求计划产出量计划投入量MPS

计划产出量MPS

计划投入量MPS

计划产出量MPS

计划投入量批量提前期现有量分配量安全库存低层码物料号1111122220000000000XXYCA504051015当期1105-055201035-35-001010101010101010202020202020202023456785515155-02025-020201025-010555353530505555505555605-451550505-454045-5555045-5545-5545-55

时段2/032/102/172/243/033/103/173/24当前48页，总共71页。

总装计划(MPS/FAS)车身组装计划

（MRP）批量=按需冲压计划（MRP）X成品率90%Y

成品率95%提前期=1批量=按需原材料采购计划（MRP）

现有量=3600订货批量=10000

提前期=15天

四周第二周5000三周400050005000产品AX第一周产品AY第一周

100010001000100010005000

10001000100010001000三周

四周4000产品AY第二周

一二三四五

一二三四五产品AX

四周三周第一周第二周

一二三四五

一二三四?五Y：产出量投入量投入量X：产出量

100010001000100010004000

10001000100010001000

11001100110011001100

105010501050105033001050420052501100三周

四周第一周第二周

一二三四五

一二三四五435042008450425010000

10501050105010501100

11001100110011001100

需求量预计库存量

采购量

2550150045094008300

7200610050003900280010000流水生产逐层展开当前49页，总共71页。流水生产环境下运行MRPMPS

有限能力顺排计划均衡产量MRP

扁平BOM

日产计划RCCP

平衡生产线日产能力CRP

（可以不做）I/O

产出均衡看板车间作业日产计划看板反冲采购作业合作伙伴看板

EDI产品成本反冲当前50页，总共71页。计划修订全重排法——所有物料的计划全部重新制定耗时全面净改变法——仅针对上次计划编制后有更改的物料快速可能忽视全局选用根据变动大小计算机运行速度建议每周末重排一次 当前51页，总共71页。4.6能力需求计划能力需求计划（CapacityRequirementPlanning，简称为CRP）是对各生产阶段、各工作中心（工序）所需的各种资源进行精确计算，得出人力负荷、设备负荷等资源负荷情况，并做好生产能力与生产负荷的平衡工作，制订出能力需求计划。当前52页，总共71页。能力需求计划解决如下问题：各个物料经过哪些工作中心加工？各工作中心的可用能力是多少，负荷是多少？工作中心的各个时段的可用能力与负荷是多少？当前53页，总共71页。能力需求计划运行的流程图工艺路线MRP工作中心CRP当前54页，总共71页。无限能力计划无限能力计划是在作物料需求计划时不考虑生产能力的限制，而后对各个工作中心的能力、负荷进行计算得出工作中心的负荷情况，产生能力报告。当负荷＞能力时，对超负荷的的工作中心进行负荷调整。当前55页，总共71页。有限能力计划是认为工作中心的能力是不变的，计划的安排按照优先级安排，先把能力分配给优先级高的物料，当工作中心负荷已满时，优先级别底的物料被推迟加工，即订单被推迟。该方法计算出的计划可以不进行负荷与能力平衡。当前56页，总共71页。工作中心(WorkCenter)

作用—

能力计划—加工成本—任务分配—数据采集

设定—满足四项作用—功能及费率相同—与工序对应—

举例：

◆

一台或多台同型号设备

◆装配线/生产线◆成组单元

◆班组(人员)当前57页，总共71页。工作中心参数及编码

数据

能力＝班次×小时／班×利用率×效率工作中心生产日历成本：工时/台时费率、间接费率排队时间

编码

车间/部门工作中心（分类、位置、序号、固定资产）当前58页，总共71页。物料需求计划（MRP）与能力需求计划（CRP）的关系物料需求计划：对象：物料物料1物料2物料3

能力需求计划：对象：工作中心工艺路线1工作中心1工序10工作中心2工序20工作中心4工序30工艺路线2工序10工序20工艺路线3工序10工序40工作中心3工序30工序20当前59页，总共71页。

关键工作中心

经常满负荷的设备，经常加班加点需要熟练技术工人，不能任意替代或随时招聘工艺独特的专用设备，不能替代或分包设备昂贵且不可能及时增添受成本或生产周期限制，不允许替代瓶颈工序当前60页，总共71页。工作中心的利用率和效率

利用率：

利用率＝实际直接工作小时数计划工作小时数

利用率是统计平均值，通常＜100%

效率：

由于设备检修或故障、缺料、缺勤等原因造成的停工

说明实际消耗工时/台时与标准工时/台时的差别

效率＝完成的标准定额小时数实际直接工作小时数

工人技术水平、定额准确程度不同，＜、＝、＞100%当前61页，总共71页。工作中心加工物品的负荷计算如下：负荷=该物品产量×占用该工作中心的标准工时（或台时）能力－负荷≥0，则满足加工要求，能力富余（或刚好）。能力－负荷＜0，则不能满足加工要求，能力不足。工作中心当前62页，总共71页。调整能力的方法有：加班；增加人员、设备；提高工作效率；更改工艺路线；增加外协处理等。当前63页，总共71页。调整负荷的方法有：修改计划；调整生产批量；推迟交货期；撤消订单；交叉作业等。当前64页，总共71页。提前期总体前期（计划期）----全流程控制累计提前期------采购+加工-----设定计划时界加工提前期---生产加工周期当前65页，总共71页。当前66页，总共71页。工艺路线报表基本内容工序工序名称编号

下料车削热处理磨削电镀检验010010