人力资源基本内容

人力资源期末复习资料第一章人力资源：从社会的角度看,人力资源是指在一定时间和一定的经济范围内,整个社会所能够利用来提供产品或服务的所有体力和脑力的总和;从企业的角度来看，则是指一家企业所能够获得、保持、开发和利用的所有体力和脑力（或知识、技能、活力等）的总和。人力资源的特征（1） 能动性:主观能动性、创造性。（2） 两重性：既是生产者，又是消费者，具有高增值性（3） 再生性：自我补偿，自我更新自我丰富，持续开发（4）时效性:人的生命周期各阶段体能和智能不同⑸社会性：人是一切社会关系的总和。价值观和行为受民族文化和社会环境影响人力资源管理的含义人力资源管理是指为实现组织的战略目标，对人力资源获取、利用、保持和开发等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等活动.核心含义：利用人力资源实现组织目标人力资源管理的核心：人职（岗）匹配（选择题）人职匹配：人与其所在的职位相适应，能够相互满足对方的要求。职位对人的要求：人要有能力承担职责一一能力匹配人对职位的要求：满意的体验和经历实现自我价值-—人格匹配人力资海査理以人芮亩

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报酹与业绩*能力相关屋大些事沖主千冋 人是皆理对氛服务于战略曽理单一、规范的営理报酬与寞历*级别招关屋大软抠酹主熹表现为表扬和桶神戢励人力资源管理部门的角色定位1。企业决策的战略伙伴2•企业变革的推动者3。员工的代言人4•人力资源管理专家当代人力资源管理面临的挑战1。 知识化的挑战2。 全球化的挑战3。 信息化的挑战当代人力资源管理发展趋势1•战略性人力资源管理2•人力资源价值链管理注重知识管理突出人本管理5。组建学习型组织♦知识经济时代是一个人才主权时代也是一个人才“赢家通吃"的时代；♦人力资源管理的重心一一知识型员工；人力资源管理的核心——人力资源价值链管理;企业与员工关系的新模式-一以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系人力资源管理在组织中的战略地位上升，管理责任下移；人力资源管理的全球化，信息化；人才流动速率加快，流动交易成本与流动风险增加，人才流向高风险、高回报的知识创新型企业第二章（所有流程都要看）职位：是指一定时期内，组织要求个体完成一项或多项相互联系的职责集合.例如，办公室主任，同时担负单位的人事调配、文书管理、日常行政事务处理等三项职责。一般来说，职位与个体是一一匹配的,有多少职位就有多少人，两者数量相等。工作分析:工作分析是指为了达到更好的组织与人的匹配，对组织中各职位的基本信息、工作职责、工作责任、工作权限、考核标准以及任职资格等相关信息进行获取、处理和分析，以形成工作说明书和工作规范，并应用于各项人力资源管理活动，如招聘、培训、绩效考核、薪酬设计与调整以及员工职业发展等的方法与过程。工作分析也叫职位分析、岗位分析，它是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来,从而使其他人能了解这种职位的过程.确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程。（课件里的定义）工作分析的作用1。 工作分析与人力资源规划2。 工作分析与人力资源招聘3。 工作分析与人力资源培训、开发4。 工作分析与绩效考核5。 提高工作和生产效率6。 工作分析与工作定额和报酬制度7。 工作分析与工作设计和环境的改善8。 工作分析与职业发展和职业指导工作分析方法定性的方法：1。观察法优点：能全面、深入地了解工作要求和内容;缺点：无法排除对被观察者的干扰。2。工作实践法优点：资料真实；缺点：工作能否适应。3。访谈法优点:简单、完整、不拘形式；缺点：易造成信息扭曲、表面性看法、占用员工时间、妨碍生产。问卷调查法优点：费用低、速度快、调查范围广，调查结果可实现数量化，进行计算及处理。缺点：不易唤起被调查对象的兴趣;不能或得足够详细的信息；易产生信息误差。岗位说明书的编写岗位说明书：工作分析通过对职务信息的收集、整理、分析和综合，其成果就是岗位说明书。工作说明书是描写某一工作岗位的工作内涵和工作对工作者要求的基本管理文件。它是对组织各类工作的工作性质、任务、责任、权限、工作内容和工作方法、工作环境和工作条件以及工作者任职资格等所作的统一规定.也可称职位说明书。（课件概念）工作说明书主要包括以下内容：职位识别职位识别包括职位名称、职位等级、职位编号、定员标准、所属部门与直接上级职务以及编写人、编写日期、审批人等。职位概要职位概要是对该职位的工作任务、职能、活动的概括描述。又称工作摘要.工作职责工作职责应根据工作任务分条说明,是职位概要的具体化。工作关系工作关系主要是指组织内工作岗位之间横向与纵向的联系。5。 业绩标准（绩效标准）工作内容是指工作所要从事的具体的工作任务事项.本工作应该做什么,不该做什么，该如何做，应逐条进行规定，力求具体易操作。工作要求是指对该项工作应达到的标准和规格做出的规定，这是绩效评估的依据之一。使用设备7。工作环境和条件工作环境和条件主要包括工作的物理环境、心理环境、安全状况、职业危害性，工作时间等，工作时间包含班制设计和工作时间长度界定两个方面.8。任职资格（工作规范）工作者任职资格主要包括教育程度、工作经历、培训情况、身体条件、职业道德要求、知识和技能要求、心理品质和能力要求等。包含了一个人完成某项工作所必备的基本素质和条件（雇佣什么样的人来从事这一工作）。工作设计的含义工作设计是指根据组织需要，并兼顾个人的需要,规定每个岗位的任务、责任、权利以及组织中与其他岗位关系的过程工作设计是指组织为了提高工作效率和员工的工作满意度,对工作内容、工作职责、工作关系等有关方面进行变革和设计。（课件概念）工作设计的方法1。工作轮换指在不同的时间阶段，员工在不同的岗位上进行工作。工作丰富化也称工作垂直延伸，是通过更多、更有意义的任务和责任，使员工得到工作本身的激励和成就感，以增加员工的自主性和责任,提高工作的价值.3。工作扩大化也称工作横向延伸，指工作范围的扩大，目的在于员工提供更多的工作，即让员工完成更多的工作量。4•以员工为中心的工作再设计是一个将组织的战略、使命与员工对工作的满意度相结合:缩短工作周和弹性工作制。第三章人力资源规划的内容（1） 人力资源总体规划人力资源数量规划：确定企业各层级岗位的人员编制需求人力资源结构规划：设计和定义企业各类职位的职责功能权限人力资源素质规划：任职资格标准（知识和经验）和素质模型（个性和价值观）（2） 人力资源具体规划晋升计划：建立后备人员梯队，规划员工职业发展方向，确定晋升比例和标准.人员补充计划：明确学要补充人员的数量、类型、层次、拟定人员任职资格以及招募地区、形式、挑选方式。培训开发计划：拟定重点培训项目，培训对象、教师、方式、效果以及与工资、奖励、晋升的关系等。薪酬激励计划：薪酬调查、薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目、绩效考核等。劳动关系计划:通过拟定相关计划鼓励员工参与管理加强与员工沟通。退休解聘计划：退休政策、解聘条件以及程序等。人力资源规划程序人力资源需求分析定性方法：经验预测法德尔菲法（专家预测法）驱动因素法定量方法：回归分析法趋势分析法比率分析（与产量相关）马尔可夫转移矩阵人力资源供给预测1•人力资源外部供给的预测地域性因素：当地的住房、交通、生活条件；公司所在地就业水平和观念;公司所在地人力资源整体现状；公司所在地有效人力资源供求现状；公司薪酬对所在地人才的吸引程度；公司能够提供的各种福利对当地人才的吸引程度；公司本身对人才的吸引程度全国性因素：全国相关专业大学生毕业人数及分配情况；教育制度变革产生的影响;国家在就业方面的法规和政策；该行业在全国范围内的人才供需情况；该行业全国范围内从业人员的薪酬水平和差异.人力资源内部供给预测影响人力资源内部供给的因素：企业员工的自然流失（伤残、退休、死亡）内部流动（晋升、降职、平调）跳槽（停薪留职、合同到期解聘）人力资源管理决策企业人力资源需求与供给预测的结果一般出现三种情况：人力资源供求总量平衡、结构不平衡人力资源供大于求人力资源供小于求人力资源供求总量平衡，结构不匹配：人员内部重新配置进行专门培训3。进行人员置换人力资源供大于求时的策略：撤销、合并臃肿的机构，减少冗员；辞退劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念不强的员工；3。鼓励提前退休或内退；4。加强培训工作、增强择业能力，鼓励员工自谋职业；5。减少员工的工作时间、降低员工的工资水平。人力资源供小于求时的策略：内部调剂外部招聘延长工时、增加报酬4。聘用非全日制临时工计划5。工作再设计（工作扩大化）业务外包第四章招聘的原则注重效率：用最少的招聘成本获得适合职位的最佳人选。双向选择：企业自主选择人员劳动者自主择业公平公正：性别、民族、关系能岗匹配：避免过分追求学历人员配置的主要原理要素有用:一是要正确识别人；二是要创造员工发挥作用的条件。能位对应：不同的人的能力特点和能力水平是不同的.互补增值：扬长避短形成整体优势。动态适应:一是人的能力要求变化；二是岗位要求也是动态变化的。弹性冗余：既要满负荷,又要留有余地。招聘的意义引进企业需要的人才引进新思想、新观点3。减少一定的培训与能力开发费用4•确保高素质的员工队伍树立组织的良好形象招聘流程1。 确定招聘需求2。 准备招聘材料3。 招聘方法的选择：内部招聘;外部招聘4•招聘人员的选择5。 测试阶段6。 录用决策7。 招聘活动的评估信度和效度信度:指测试结果的稳定性和一致性。效度:指实际测到的内容与要测的内容之间的一致性，反映测试方法的有效性或者是精确性。第五章面试的类型：结构化面试非结构化面试半结构化面试顺序性面试系列化面试小组面试面试流程1、 面试准备及技巧列面试计划：面试准备时要善于发现简历中的疑点；根据面试围度制定面试计划。做相应的面试准备：简历、介绍公司的小册子、名片、熟悉面试围度、减少干扰等等。2、 面试开始的技巧亲自迎接应聘者：面谈前步骤：面试时间分配：3、 面试提问的技巧4、面试结束（1）允许候选人问问题；（2）说明下一步的程序和大概时间，多长时间给信息（量化时间，比如15天左右）；（3）真诚地感谢候选人；（4）下一个面试之前，把上一个候选人笔记做完全,以保证评价是完整的信息。（5）不轻易许诺不确定的事情。5、面试评估一个好的面试=面试中问有关行为表现的信息+记录+评估+测试+取证面试偏见1、刻板效应；2、晕轮效应;3、相比错误；4、首因效应和近因效应；5、像我••••••.其他测试方法测谎仪诚信测试笔迹学法背景调查评价中心第六章培训需求分析:是指在规划与设计每一项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，各种组织和及其成员的知识，技能，能力等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训以及培训什么的活动或过程。组织分析：判断环境变化、组织目标、组织资源对培训的要求和限制。任务分析：理想情况下工作任务的要求.人员分析：员工的知识、技能、能力和态度。简称KSAS新员工导向培训的必要性或者意义使新员工获得职业生活所必需的有关信息，开始适应组织环境。2。明确工作职责，适应新的职业运作程序，掌握一定的操作技巧,开始胜任工作.建立良好的人际关系，逐渐被一定的团体接纳，增强员工的团队意识和合作精神.4。新员工导向培训是员工实现组织社会化的重要途径和方法。为招聘、甄选和录用、职业生涯管理等提供信息反馈。新员工导向培训包含的内容公司概况：工作场所与设施企业历史、使命与前景规划企业的产品、服务以及流程企业的客户和市场竞争状况企业的组织结构和重要人物职位说明及职业必备3。法律文件与规章制度培训方法:1。传统的培训方法课堂讲做法视听方法在岗培训情景模拟行为塑造探索学习法团队培训法行动学习法新技术培训法远程学习交互式视频互联网上的培训培训有效性评价的目的1。反映培训对于组织的贡献2。决定继续进行或停止某个培训项目获得如何改进某个培训项目的信息第七章职业锚(careeranchor)：是在个人工作过程中依循着个人需要、动机和价值观，经过不断搜索,所确定的职业定位.它是指当一个人不得不做出选择时，无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观,即人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心.职业锚类型管理型成功标准：职位的不断提升主要职业领域:政府机构、企业各部门的主要负责人典型的职业通路：工人一生产组组长一生产线经理一部门经理一副总经理f总经理技术/职能型(拒绝全面管理)成功标准：在本技术/职能区域达到最高的管理位置，保持自己的技术优势，得到区域专家的认可主要职业领域：工程技术、营销、财务分析、研发等典型的职业通路:会计一主管会计一财务部主任一公司财务副总裁安全/稳定型成功标准:一种有效的、稳定的、安全的、整合良好的、合理的家庭和工作环境主要职业领域:公务员创造型成功标准：建立和创造某种东西，他们是完全属于自己的杰作主要职业领域：发明家、企业家等典型的职业通路:无典型职业通道，极易变换职业或自己创业自主/独立型成功标准：在工作中得到自由与欢愉主要职业领域：如自由撰稿人、小型公司所有者等典型的职业通路：在自己的领域中发展自己的事业职业性向理论操作型（实际型）偏好需要技能、力量、协调性的体力活动：机械师、钻井操作工、装配线工人、木匠研究型偏好需要思考、组织和理解的活动：生物学家、经济学家、数学家、新闻记者经营型（开拓型）偏好那些能够影响他人和获得权力的活动：企业家、商人、管理者传统型（常规型）偏好规范、有序、清楚明确的活动、缺乏想象力、缺乏灵活性：会计、银行出纳员、档案管理员艺术型偏好需要创造性表达的模糊且无规则可循的活动：画家、音乐家、作家职业生涯管理是指为了更好地实现个人目标，使个人在整个职业历程中的工作更富有成效,对整个职业历程进行计划、实施、评估，并根据外部环境和自身因素以及实施的效果进行调整的过程。职业生涯管理包括组织职业生涯管理和个人职业生涯管理。职业生涯管理的目的：1。更好地实现个人目标使个人在整个职业历程中的工作更富有成效3。更好地实现组织目标职业生涯五阶段——各阶段任务成长阶段:认同并建立起自我概念,对职业的好奇占主导地位,逐步有意识的培养职业能力探索阶段：主要通过学校学习进行自我考察、角色鉴定和职业探索,完成择业及初步就业确立阶段：获得一个合适的工作领域,并谋求发展。（职业生涯核心部分）维持阶段：开发新技能，维护已获得成就和社会地位，维持家庭和工作两者之间的和谐关系,寻找接替人选。衰退阶段：逐步退出职业和结束职业，开发更广泛的社会角色，减少权力和责任,适应退休后的生活职业生涯设计与管理（自己看一下）第八章3P的核心地位:岗位分析：是整个人力资源管理的基础,为招聘、员工培训、绩效考核、薪酬管理提供依据绩效考核：为员工晋升、奖惩、薪酬设定,以及对员工发展的培训计划等提供依据薪酬福利：控制薪酬成本、提高员工竞争公平性、从而为吸引和保留人力资源提供保障，对人才起到激励作用绩效是指员工经过考评并被组织认可的工作行为、表现和后果.（课件概念）是指员工完成工作要求的职责任务的程度，反映员工在一定时期内对组织目标的贡献。绩效特点：（展开答）（1）多因性P=F（S，M，E,O）（2）多维性（3）动态性

绩效考核和绩效管理绩效考核是绩效管理的一个子系统，或者是绩效管理的一个特定环节。它强调对员工绩效的评定、衡量、考核.绩效管理不单包括这些内容，还包括绩效计划、绩效反馈、绩效沟通从而实现绩效的提升。F巻，3S.二土TS. &却 H声祥■干D 屁St. "近■注£百勺寺乂空.三士才土飙桔 首勺m士却下卡貿总寻王呈卡舌P百勺壬N干皇曰雀■甘勺一忙吋芒3-占勺Qt尿-W 土于 岂Wr弓次老児绘」主且站t耳口貝二^首勺石艮#，氐H争右占斗手于甘注N士比彳亍主琵"琢壬営*■百辛士手fzfTiffly 曰屮 雄:庁主工^百勺十乍戶姜帝m土w十丿*来■屈7尹岂工7曲勺丘？毎T堆^1-虚世sat击 员■^耳 ha,壬白勻卫可Xit戏虬击m.灵耳凤匸匸=衍1百申吐绩效计划的概念与原则绩效计划是由管理者与员工共同制定的有关一个绩效周期或多个绩效周期内要达到的量化绩效目标，员工态度、行为标准，以及实现计划的步骤与过程。绩效计划的SMART原则，分别是：明确具体的(specific)可衡量的(measurable)彳亍为导向的(action-oriented)切实可行的(realistic)受时间和资源限制的(timeandresourceconstrained)平衡计分卡(BSC)它将组织目标从客户角度、创新与学习角度、内部商业角度和财务角度进行分解，以取得在各方面平衡发展的基础上达成组织目标.绩效评价指标绩效评价指标是指在绩效评价过程中，人们对被评价对象进行评估时指向的方面或要素。绩效评价指标由四部分构成：指标名称：对指标内容的总体性概括。指标定义：对指标内容的操作性定义。标志:对评价结果不同等级的命名。标度：对标志所规定的各个等级的具体说明。相对绩效评价工具(主观)：简单排序(序列)法交替排序法强制分布(分配)法对偶比较法绩效评价主体的类型与特点1。直接上级 了解，带有感情色彩；2•间接上级一一客观，不太了解；3。 同事评价--需保证同事关系是融洽的；4。 下属评价-—下级怕被记恨，上级怕失去威信；5。 外部专家-—客观，成本高；6。 客户评价一一客观、不完全了解；

7。 自我评价一一不客观，会出现自夸;8。 360度评价一成本高、复杂！第九章激励理论对薪酬管理的意义马斯洛的需求层次理论需求层次及其满足:生理需求安全需求社交需求尊重需求自我实现需求对薪酬管理的启示基本工资必须足够高，以满足个体的基本生活需求。在制定风险薪酬计划时，如果不能满足员工的低层次生存需求，则不具备对员工的激励效能。报酬只有与员工的成就、对员工的认可或赞同相配合，才能具有较强的激励作用。分享成功的报酬计划有助于满足员工高层次的需求，因而具有激励作用。激励一保健因素的内涵工作条好与冋爭E茨璋

十人虫李堆0对薪酬管理的启示基本工资具有为员工提供保健需要手段的功能，虽然它不具有激励功能，但必须具有足够高的水平。只有薪酬与满足员工的认同需求、娱乐需求、成就需求等联系起来时薪酬才具有激励作用。运用薪酬差距可以体现对员工价值的认可，并使之成为员工激励的重要因素。强化理论（正负激励）当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失对薪酬管理的启示要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。小步子前进，及时给予强化。及时反馈。公平理论（公平理论（展开答）Ip—对自己所作投入的感觉 Ia 对别人所作投入的感觉OH-一对自己过去报酬的感觉 ih一一对自己过去投入的感觉第一,公平理论为企业薪酬管理决策提供了基本的分析框架,主要包括：1） 当为某一特定群体的员工制定工资支付计划和沟通计划时，应该考虑分配公平的可能性2） 考虑公平分配模式对员工报酬公平感的影响3） 考虑分配公平和程序公平之间的关系，关注员工对于薪酬、管理及组织的态度；考虑员工对收入程序公平的感知与员工态度之间的关系第二,公平理论提供了企业薪酬管理的两个公平原则:1） 外部公平的含义是，支付给员工的薪酬与本行业内或劳动力市场上，从事同等工作的其他组织支付的薪酬相一致2） 内部公平,可分为工作公平和员工公平.工作公平的含义是，针对不同性质的工作,组织需要科学的价值评价等级,并以此支付相对应的薪酬；所谓员工公平,即组织应根据在既定岗位上工作的员工的贡献来支付薪酬.基本薪酬体系职位薪酬体系：以员工所从事的工作自身的价值为基础技能薪酬体系：以员工掌握的技能水平为基础能力薪酬体系:以员工所具备的能力为基础职位价值评价方法（1） 排序法：比较对象是职位整体而不是对职位个别层面进行评估。首先列出企业内的所有职位。然后采取顺序性方式（类似高矮个站队排序的方式）逐一比较两个职位间的重要性。排列出各职位的相对位置。（2） 分类法（套级法）将职位放入事先准备好的职位等级中。首先决定公司职位等级的数量（根据技巧、职能、责