项目经理汇编

1、如何做好项目经理我一直赞同这个个观点：“项目经理是是干出来的，不不是学出来的的；是带出来来的，不是教教出来的。一一个人要成长长为一名合格格的项目经理理主要不是靠靠学，而是靠靠干，当然学学也很重要。靠靠干，完全不不学，可以出出项目经理。但但靠学不靠干干，是绝对出出不来项目经经理的。光干干不学，有可可能会出现的的情况是，你你的能力本来来可以做一个个大项目经理理，但现在可可能只能做一一个中的或者者小的项目经经理，因为你你没有理论指指导，有些问问题可能处理理得不够好。”在实施中型型钢铁集团ERP项目的过程程中，作为实实施团对整个个总结了很多多的实践经验验，当然这些些经验不能作作为项目经理理的实施准则则，或许也存存在个人的误误解，但是提提供出来，以以供大家参考考。一、真正正理解项目经经理的角色对对项目经理角角色的理解一一定要避免两两个极端，一一种过分强调调项目经理的的技术能力，认认为项目经理理应该是团队队中技术最强强的人，项目目实施中的任任何疑难问题题最终归集到到项目经理，项项目经理必须须说“Yes”或“No”，否则就无无以服众。另另一种则过分分强调项目经经理的领导能能力，认为项项目经理首要要任务是给他他的组员端咖咖啡，协调大大家之间的关关系等。我认认为项目经理理首先应是有有过类似本项项目的项目实实施经验，对对ERP项目有一个个清醒地认识识，同时对该该行业的相关关知识有扎实实的基础；对对该ERP项目能够做做出一个科学学的、切合实实际情况的实实施方案，在在必要的时候候能够帮助自自己的组员解解决问题，但但并不是说项项目经理必须须是任何技术术问题都非常常精通，比如如对于项目的的网络构架，项项目经理可以以咨询相关专专业人员。但但无论如何，项项目经理都应应该熟悉和了了解项目中的的每一项技术术，只有这样样才能全面掌掌握项目。其其次项目经理理应具有协调调、组织的能能力，能够调调节整个项目目团队的气氛氛，在遇到挫挫折时“升温”，在过分乐乐观时“降温”；同时应具具有同项目单单位进行沟通通、协调的能能力，为自己己组员的项目目实施做好环环境的准备；；在遇到关键键或疑难问题题时，能够通通过各种途径径找到问题的的答案。项目目经理跟一般般的职业经理理人不同，它它具有较强的的专业性，一一个不懂技术术的人是绝对对不能做项目目经理的，项项目经理应该该是技术和管管理的结合。二二、重视对项项目组的管理理，奖罚分明明。在ERP项目的实施施中，必须建建立一套切实实可行的项目目管理制度，特特别是多方组组成的项目团团队，更是如如此。只有这这样，才能保保证整个项目目实施的有序序进行。规范范化而且切实实可行的项目目管理制度，必必须因企业、因因项目而异。一一般而言，应应是项目管理理原理、企业业/行业特点和和项目规模/性质、企业业开发文化/素质等各种种因素综合的的产物。同时时要严格执行行制度，做到到奖罚及时、分分明。在制度度建设上一定定要避免两种种情况：一是是无项目管理理制度，仅凭凭个人经验实实施项目管理理；二是书生生制度，照搬搬教条，纸上上谈兵，束之之高阁。项目目管理的核心心是‘三角平衡’，即规格、成成本、进度三三个方面保持持平衡。在大大部分项目实实施中，往往往无法确立和和实现项目成成本的指标、考考核和控制，资资金的支配权权往往不归项项目经理，而而由公司决定定，这样导致致公司与项目目经理之间的的责任不清，对对于某些制度度也无法贯彻彻执行，不能能很好地实现现项目经理负负责制。为了了组建一个和和谐的团队，项项目经理必须须充当队员的的激励者、教教练、活跃气气氛者、维和和人员和冲突突裁决人。另另外，项目经经理还必须注注重不同岗位位的后备人员员的开发。在在项目的实施施过程中一旦旦出现队员辞辞职的现象，项项目经理能够够合理安排人人员调动和接接替；同时，便便于队员在工工作过程中形形成竞争，以以及合理安排排期间性休假假。三、计划划、计划、计计划几乎所有有的人都知道道项目的实施施需要制定计计划。但是在在具体操作过过程中还是存存在以下几种种现象：一是是项目计划的的制定不够严严谨，随意性性大，可操作作性差，因而而实施中无法法遵循（如项项目计划过于于粗略，落实实不足），没没有做到任务务、进度、资资源三落实。二二是缺乏贯穿穿项目全程的的详细项目计计划，甚至采采取每周制定定下周工作计计划的逐周项项目计划方式式，其实质是是“项目失控合合法化”。三是项目目进度的检查查（与进度计计划比对）和和控制不足，不不能维护项目目计划的严肃肃性。再完美美的计划也会会时常遭遇不不测，但并不不表明我们不不需要制定计计划了。如果果没有计划我我们就失去了了参照物。项项目经理应该该能够预测变变化并且能够够适应变化。经经常做一些“如果——那么”的假设，避避免安于项目目现状，在项项目发生变化化时能够及时时作出调整。计计划总在变化化，计划没有有变化快，关关键是计划能能够跟上变化化。在项目的的实施过程中中，经常会将将整个项目分分成若干个小小的项目，项项目经理应有有效的利用好好时间，做到到各个项目之之间的有效、合合理衔接，保保持整体计划划的合理性和和连贯性。项项目计划粗细细程度，是一一个需要小心心把握平衡的的问题。越细细则控制力度度越大，但项项目管理的成成本越高；反反之亦然。以以国内目前的的状况，个人人看法，3个月以下的的项目应细到到人天，至少少2～3人天；半年年以上的项目目，至少应到到人周。四、真真正理解“一把手工程”ERP项目的实施施是一把手工工程，这是公公认的准则。很很多项目在实实施前期都强强调“一把手工程”，并且运用用的特别好，比比如：由总经经理召开会议议、成立项目目小组等等，但但是往往在实实施开始之后后就不能很好好地发挥“一把手”的作用，使使得一把手工工程变成了撒撒手工程。项项目经理应该该自始至终地地发挥“一把手”的作用，应应该定期地（一一般为一个月月）或在某项项小的项目结结束时将阶段段总结呈递给给“一把手”，并且进行行简短的交流流，听取“一把手”对于项目的的看法，在必必要时提议“一把手”召开会议。同同时，对于项项目经理所在在公司的“一把手”也要定期进进行汇报和交交流，以获取取支持、理解解和资源的调调配。五、不不要吝惜在培培训上花的时时间，进行二二次、三次培培训都不为过过。培训是项项目实施的一一个重要环节节，目前国内内单位（特别别是大型国营营单位）的人人员素质比较较低，对于信信息化的理解解几乎等于零零。所以我们们在进行培训训时，应该分分层次、分阶阶段的进行培培训，不能期期望一次培训训就能使单位位的人员理解解和掌握软件件的操作。培培训应贯穿于于项目的始终终，并且应做做好适合用户户水平的操作作手册，必要要时在单位内内部网页上做做“常见问题问问答”的栏目。一一定要避免“客户理解太太慢、太笨了了，我帮他做做了吧”等想法和行行为的出现。ERP项目是自己己单位的项目目，任何人都都代替不了。六六、进行原型型测试，做好好一个理论和和实践都可行行的实施方案案。不管是培培训还是计划划都必须建立立在一个可行行的实施方案案的基础上，否否则即使你的的方法再好，也也不可能达到到良好的效果果。所以在实实施之前，应应该进行充分分的系统分析析和调研，充充分听取各个个层次人员的的意见，多方方搜集资料，并并且进行多角角度的原型测测试，在项目目小组（包括括ERP单位方）同同意的基础上上，才进行实实施和培训等等计划的制定定和执行。尽尽量避免在实实施过程中进进行方案改变变等情况的发发生。七、合合理的降低客客户的需求任任何软件都不不是万能的，都都不可能百分分之百地解决决客户地所有有问题。在项项目的实施过过程中，应该该实事求是地地、明确地告告诉用户那些些是软件做不不到的。一些些软件公司和和实施人员不不愿意和害怕怕把真象告诉诉用户，只想想把企业原本本正确的业务务流程转变成成本公司软件件所规定的业业务流程，结结果造成双方方僵持。特别别是一些软件件程序上的毛毛病，更是不不愿接受用户户的指责。其其实，这完全全没有必要。在在不可能解决决的问题上跟跟用户兜圈子子，其结果只只能是使用户户对你造成误误解，和对公公司的不信任任。由于各种种各样的原因因，在企业的的经营管理中中总会有一些些具有自己特特色的东西，但但是，企业难难于在短时间间改变现有的的做法，这就就需要软件的的灵活性和实实施的变通。当当然，应该尽尽可能地使企企业的行为合合符有关的法法规和惯例，这这是最好的结结果。对待客客户需求方面面也应该讲求求80/20原则，不能能一味的降低低客户需求，试试想一个软件件连客户百分分之八十的需需求都满足不不了，还怎样样要求客户放放弃自己的需需求。我们所所讲的合理的的降低客户需需求，应该是是在解决了百百分之八十以以上的基础上上，或解决了了企业主要需需求的基础上上，对于客户户的一些特殊殊需求不预满满足或解决。在在项目的实施施过程中，我我们不能承诺诺能够解决客客户的所有需需求，如果一一个软件能够够解决客户的的所有需求，那那我们的实施施也就不费力力了，也就不不需要讲求那那么多的实施施方法了，企企业实施ERP也就不需要要咨询了。上上述只是从不不同的方面描描述自己对项项目经理的理理解，当然在在项目的实施施过程中最重重要的是实施施成功，而不不管你采取什什么方法。项项目经理应该该根据项目的的自身情况确确定适合该项项目的方案和和实施策略。2、项目经理开开门七件事今天不谈项目经经理需要管理理的繁多的事事务，仅仅谈谈谈项目的开开篇：交流一一下项目开张张必须观注的的几个重点。一、确定项目目目标项目怎么么可能没有目目标呢？仔细细想一下吧，你你的项目目标标明确吗？会会不会有好几几个目标？是是否大家都有有一致的认同同？项目应该该只有一个主主要的目标，过过多的目标会会分散注意力力。超过两个个的主要目标标，将会使项项目组在以后后的工作中难难以分清工作作重点，并且且在某些目标标不能实现时时产生失落感感。如果有些些目标是大家家认为可以在在项目过程中中顺便产生的的，那么就让让它自然产生生好了，不要要一开始把它它定为项目的的目标。有时时公司可能需需要在项目中中建立规范或或其他尝试性性的工作——最好把这些些工作作为独独立的项目——如果一定要要在项目中进进行，那么请请注意计划出出这部分工作作需要的投入入。将目标尽尽可能的细分分为明细的任任务（子目标标），这与多多个目标不同同，每个任务务都是围绕一一个中心服从从统一的原则则的，不会互互相抵触。更更重要的一点点是，大家眼眼中的目标是是否一致。在在项目开始前前一定要与公公司领导和客客户（如果与与客户有关）就就该问题达成成绝对一致的的看法，然后后将这个信息息传达到所有有相关的人员员。如何描述述不是主要问问题，可以直直接交流、提提交专门的报报告，当然最最好在正式的的计划中作出出阐述。二、明确职责权权限是否有岗岗位职责书、项项目任命书？？有，那最好好，仔细研读读一下，明确确管理的职责责和权限。有有些事是你能能做的，有些些是你愿做的的，这里要明明确哪些是你你负责做的——具体的事情情可能需要其其他人协助或或者授权给别别人，但是责责任还是你的的。作为管理理者一定要明明确你有哪些些权利，而且且要清楚如何何利用职权（可可不是滥用职职权），这样样才能清楚可可以采取的策策略。权利很很大，可以更更威严，但是是要公证；权权利很小，试试试多一些的的感情投资。明明确的文档也也好，直接的的交流也好，总总之最好在项项目开始前确确定该做和能能做的事。三三、熟悉工作流流程通常公司司会有对项目目管理的规范范，如ISO90000或CMM或其他即定定的规范，应应该使自己的的项目过程符符合规定。项项目开始前就就应该弄清楚楚你的一些习习惯是否与公公司规范有冲冲突。如果确确实有些好的的操作是规范范以外的，可可以在项目中中将它们结合合起来，或者者提出来并修修改规范，但但不能作为违违反规范的理理由。有时规规范可以在许许可的情况下下进行裁减或或调整，但前前题也是你要要先清楚规范范是什么。你你所理解的流流程会在项目目中得以贯彻彻，所以一开开始就要让它它是合乎要求求的。一般规规范中都规定定了需要产生生的文档和其其他提交项，建建议在项目开开始的时候就就将各环节需需要的文档建建立好（当然然只有名字和和目录），这这样在需要用用时就不用到到处找，也不不会遗漏。四四、掌握技术要要点如果项目目是在需求明明确后才确定定实现的技术术，那么现在在可以不考虑虑这个问题。不不过大多数情情况在项目开开始时就已决决定使用某种种技术了。通通常项目经理理可以不需要要非常娴熟的的技术能力，因因为可以在项项目组或公司司层面配置技技术专家，但但是项目经理理还是应该对对需要使用的的技术有一定定的理解——这样可以理理解其他专家家或资深技术术人员所描述述的问题和解解决方案，然然后作出决策策。项目经理理可以根据实实际情况制定定一个自己的的学习计划，不不需要公布，但但是最好有一一个明确的计计划，并按照照计划执行，否否则日后忙于于各种事务时时就会总觉得得没时间补课课——这很正常，因因为开始就没没有给这件事事安排时间。总总是用可能剩剩余的零星时时间来做的事事是很难有成成效的，所以以要对应该做做的事有个计计划。五、了解人力状状况人员其实实也是一种可可用资源，之之所以与其他他资源分开考考虑，是觉得得这是最重要要的要素。一一般项目中人人员的使用是是分阶段的，但但是需要什么么样的人应该该是开始就确确定的，除非非使用什么技技术还没确定定，那人员确确定也必定是是阶段性的。确确定项目需要要的人员技能能，了解所有有可用的人员员信息，根据据需求选择合合适的人员组组建项目组——这是理想状状况，几乎没没见过。不过过这作为一个个原则还是适适用的。首先先对项目组进进行角色组织织，应综合考考虑公司的规规定、目前的的技术能力、项项目的时间要要求等因数设设计项目组的的角色，确定定各角色的职职责和能力要要求。实际上上这也是凭经经验而定，没没有什么公式式可用。然后后从人力资源源部，各项目目组了解可用用人员的情况况，如果人员员是既定的，也也可以在了解解已定人员的的信息后，多多了解一些其其他人员，毕毕竟你可能还还有其他的选选择。最后就就是看人员是是否能适用于于项目组，这这颇有些“按图索骥”的味道，不不过不尽然，很很多时候，不不可能直接找找到所有合适适的人，所以以现在不“完全合适”的人，不一一定是不可用用的。如果有有差距那么相相应的培训计计划，招聘计计划就该列入入考虑了。当当然，实际上上远没有这么么简单，人不不同于零件——按照设计要要求组装之后后就可以用了了，要使一个个团队合理运运做，发挥效效益，是另外外专门的话题题了。六、把握内外资资源尽可能在在项目早期明明确需要的资资源，除了刚刚才提到的人人力，还有资资金，设备等等等。仅仅清清楚资源需求求是不够的，要要明确这些资资源的提供者者。不可能指指望提交一份份“资源需求清清单”，就可以等等着你要的资资源在计划的的时候出现，项项目经理必须须清楚通过什什么途径可以以获得这些资资源。特别注注意，一般总总是认为客户户总是对项目目提出要求的的人，但是客客户也往往是是能够提供各各种资源的人人，比如测试试环境，特殊殊设备等。七七、制定项目计计划以上工作作都完成后，可可以开始完成成项目计划了了，实际项目目计划就是这这些信息的固固化表示。之之所以让每项项工作都做为为独立的任务务去完成，而而不包括在制制定计划这一一个工作中，是是希望避免出出现还没有完完全了解状况况就急于完成成计划的状况况。就是因为为计划很重要要，所以更不不要急于写出出项目计划。制制定项目计划划的第一个重重要原则是实实际：计划要要合理和可行行，写出一个个大家都感觉觉良好的计划划，不一定是是好事，应该该充分考虑目目前的运做能能力，项目风风险等因素后后制定出可操操作的计划。计计划第二个原原则是分步明明细：很难在在一开始就将将所有的阶段段计划细化，可可以先定出阶阶段性的计划划和细化计划划的时机，然然后只细化最最近步骤的内内容。计划第第三个原则是是描述清晰，没没有歧异。项项目计划最好好不是一个人人定出（当然然可以由一个个人执笔），否否则一定要与与主要的相关关人员充分交交流讨论后得得出。最后计计划一定要通通过认真的评评审，得到所所有相关部门门、人员的认认可。以上是是个人观点，希希望有机会同同大家多做些些交流。3、项目管理的的六点思考编者按：施工项项目是建筑企企业得以生存存和发展的基基础，是企业业经济效益的的源头和企业业形象的展示示窗口，也是是企业培养高高素质人才的的阵地。项目目管理的好坏坏直接决定着着企业的可持持续发展能力力。作者根据据近年来在南南京内环东线线工程项目管管理中的体会会，从人员、队队伍、技术、财财务、对外协协调、文化建建设六个管理理方面进行了了一些思考和和总结，供同同行参考。人人员管理：靠靠制度、靠人人格、靠教育育人是生生产力中最活活跃的要素。项项目部的管理理人员是一个个项目的龙头头，项目经理理就是指挥中中心的大脑。因因此，项目经经理对项目的的成败起决定定性作用，大大将的风度，雷雷厉风行的作作风，团结班班子的艺术，亲亲和力和威信信，个人的人人格魅力，抓抓主要矛盾的的处理问题方方法等等是最最基本的素质质要求，有很很多工程砸在在项目经理身身上，这种事事是屡见不鲜鲜的。项目部部的人员管理理，要制定严严格的制度。具具体的岗位职职责，分工明明确，让每个个岗位人员清清楚哪些是自自己必须完成成的。在分工工的同时，我我认为要更加加强调协作，一一个项目是一一个复杂的系系统工程，需需要不同专业业的技术和服服务。要教育育管理人员坚坚持五个学习习。一是自身身的政治理论论学习，培养养正确的人生生观、价值观观、挫折观，提提高政治素质质，先做人，再再做事；二是是向经验丰富富的老同志学学习，他们在在工程上经历历的多，看到到的多，处理理的问题多，干干工程，经验验是巨大的财财富，必须虚虚心向他们学学习；三要向向身边的同事事学习，每个个人身上都有有很多闪光点点，生活习惯惯上的、工作作态度上的、待待人接物上的的、专业技术术上的、言谈谈举止上的、吃吃苦耐劳作风风上的等等，都都需要大家看看在眼里，记记在心上，努努力把自己培培养成一名复复合性人才；；四要向一线线工人学习，因因为工人是对对工程具体操操作技术最具具有发言权的的亲历者，像像钢筋的焊接接工艺、绑扎扎的技术、模模板及脚手架架架设技术、混混凝土捣固技技术、机械设设备操作技术术等，都需要要从他们那里里得到一手资资料，才能制制定可行的施施工方案，有有效指导施工工；五是继续续向书本学习习，学无止境境，把实践中中得到知识，回回馈到书本上上，使实践得得以升华，经经过书本理论论学习，再指指导以后的现现场工作。经经过一个对项项目人员的有有效管理的过过程，真正达达到干一项工工程，创一方方信誉，赢得得一片市场，培培养一批人才才。队伍管理理：靠合同、靠靠信誉、靠严严格随着着市场化程度度的提高，利利用劳务分包包的形式进行行项目施工已已形成一种格格局，民工队队伍大量参与与工程建设，成成为了不可缺缺少的重要力力量。在坚持持分包队伍“准入”制度的前提提下，合理选选择队伍，适适时签定劳务务分包合同，坚坚持以人为本本管理原则，建建设民工小区区，改善民工工生产生活条条件，配发劳劳保用品，保保证民工工资资。由于民工工来自全国各各地，文化素素质和技术水水平参差不齐齐，组织相对对松散，为让让他们适应项项目的技术、质质量要求，进进场前必须经经过安全教育育、专业技能能培训，使他他们逐步走上上正规化、规规范化的轨道道，形成民工工与技术人员员一起奋战在在生产一线的的良好局面。民民工队伍做了了大量的基础础工作，他们们工作质量的的好坏直接影影响着工程的的安全、质量量、进度，加加强劳务分包包队伍管理，严严格执行劳务务合同，兑现现奖罚承诺，依依靠企业信誉誉，关心民工工生活，其实实就是成就自自己的项目，成成就自己的企企业。技术管理：靠交交底、靠控制制、靠创新技术管理理是项目管理理的重中之重重，技术管理理不到位，工工程质量将无无法得到保证证，项目处处处受被动，业业主、监理、质质检单位会大大会小会批，下下整改单、停停工令，技术术人员疲于应应付，到处起起火。因此，项项目选择一名名有经验、有有责任心、能能力强的总工工程师，这一一点很重要；；根据项目需需要选配合适适的工程部长长、工程师、技技术员、试验验员，为工程程顺利进展配配置强有力的的人力资源。技技术管理工作作要做到规范范化、标准化化、制度化，满满足可追溯的的原则。项目目部领到图纸纸后，要立即即组织有关人人员认真进行行自审，熟悉悉图纸，弄清清设计意图、工工程特点和施施工中可能出出现的问题，作作好记录，参参加业主（监监理）主持召召开的图纸会会审，提出问问题，弄清情情况；对设计计变更应及时时办理手续，建建立好台帐；；工程各子项项目开工前，总总工要组织施施工技术人员员就施工项目目的内容、技技术标准、工工程特点、设设计意图、施施工方案与要要求、施工顺顺序、工期、进进度安排、工工艺质量标准准、设备物资资供应的安排排，安全质量量措施等进行行技术交底，对对施工队（工工班）的技术术交底要分批批、分段进行行，派专门的的技术人员贯贯彻控制在整整个施工过程程中；技术资资料要完整、真真实、清晰、及及时，指定专专人负责收集集整理竣工所所需的技术资资料，整理、编编目、分类、装装订成册，为为工程交工验验收提供依据据；技术人员员要积极学习习和推进四新新技术的应用用，聘请专家家对工程出现现的技术难题题进行会诊解解决，开展全全员参与技术术创新的活动动，为工程献献计献策。财财务管理：靠靠程序、靠制制度、靠监控控财务管管理作为一种种价值管理，是是一项综合性性极强的经济济活动。项目目中财务管理理水平的高低低直接影响着着项目部工作作人员的情绪绪，同时也影影响着施工队队伍的积极性性，决定着一一个项目的成成败。财务管管理决不能出出现拖拖沓沓沓、马马虎虎虎的现象，杜杜绝出现门难难进、脸难看看、事难办的的不正之风。财财务管理要以以财务预算为为前提，做好好事前预测与与规划工作；；要建立健全全资金管理机机制，对工程程资金进行财财务监控；要要充分发挥在在成本管理中中的优势；要要围绕效益实实绩，兑现财财务政策，为为工程项目服服好务。对外外协调：靠方方法、靠耐心心、靠诚信作为施工工单位，在项项目建设过程程中，必然要要与当地政府府相关职能部部门、沿线单单位及广大群群众之间发生生情况不同的的联系，并将将不可避免的的产生各种各各样的矛盾和和问题。从设设点安家、现现场管理，到到噪音控制、扬扬尘控制等都都必须达到政政府相关部门门的量化指标标。因此，积积极协调外部部关系、沟通通情况、解决决问题、化解解矛盾，努力力为施工创造造和谐环境、协协助党和政府府部门维护社社会政治稳定定、确保工程程任务顺利完完成，此项工工作显得尤为为重要。在对对外协调工作作中，我认为为应注意以下下六点：一是是基础工作做做的不牢。施施工安排为对对外协调工作作打好基础，协协调工作才能能为施工提供供更好的服务务；在工程建建设实践中，往往往是因为施施工安排不周周、措施不到到位等原因引引起有关单位位或群众的不不满甚至处罚罚。所以，我我们一定要在在施工做好相相关的安排，把把与外界有可可能发生的矛矛盾消除在萌萌芽状态。二二是员工素质质有待提高。在在施工中，外外界有可能和和我们的每一一位员工接触触，那么，他他所说的话、做做的事都会代代表着我们单单位的态度和和水平。因此此，要加强对对员工的培训训，提高做事事的责任心，不该说的话不说，不该做的事不做。三是要增加对协调工作的热情和耐心。协调工作的对象是有血有肉的、各式各样的人，而且往往是出现了矛盾后来解决问题的，有的需要情感上的沟通，大部分需要经济上的往来，一次协调很难见效，经常需要拉锯战。因此，要增加对该工作的热情和耐心。四是要提高自身的协调政策水平，做到言之有理、言之有据、言而有信，掌握一些谈判的知识和艺术，更好地为施工服务。五是加强对城建集团项目部的沟通、汇报，利用他们的优势和身份，和他们形成合力，把协调工作更上一层楼。六是提高内部的工作效率，及时兑现对外的协调承诺。对外无小事，经过多次协商才确定的方案或合同，如果因内部原因而失信，往往使工作变得被动，协调人员积极性降低，对外也会因此而丧失诚信度，矛盾变得越来越复杂，不利于工作的正常进展。项目文化建设：：靠重视、靠靠标准、靠投投入项目目文化建设是是直接触摸到到市场脉搏的的最具生命活活力的活动。一一个项目搞的的好和坏，最最直接的表象象就是项目部部的这个团队队面对工程是是否有战斗力力，面对业主主是否有服从从力，面向施施工队伍是否否有执行力，面面对社会是否否有表现力。在在一个具体的的项目上，企企业文化建设设首先要体现现项目部内部部管理上的人人性化，配备备一名好的炊炊事员把饮食食搞好；根据据工程地点选选择租赁或建建造一个合适适的工作和起起居场所；适适当配置一些些文体活动设设施；请专家家进行管理和和技术知识讲讲座；领导经经常强化企业业价值观、企企业精神、企企业理念在每每位员工的脑脑海中，教育育管理人员在在待人接物中中的礼节礼貌貌，在处理文文字来往中的的规范到位等等等。企业文文化建设在工工地现场的表表现就在文明明施工上，树树立雄伟气派派的彩门、安安装横平竖直直的围挡、悬悬挂具有人文文关怀的标语语警示、规划划整齐划一的的材料堆码、配配备齐全的安安全设施、张张贴统一的机机械设备标识识、保持干净净整洁的施工工场地、穿着着统一工装的的一线工人，爱爱护树木保护护环境，将施施工对周边的的影响降低到到尽可能小。要要想把项目企企业文化建设设搞好，我认认为三个方面面缺一不可。首首先，领导要要十分重视，理理解其内涵与与外延；第二二，要有一个个统一的标准准，展现一个个大企业的形形象；第三，要要舍得投入，但但要适可而止止，防止矫枉枉过正。把项项目文化建设设搞好了，不不仅会给内部部团队带来无无穷的动力和和激情，还会会从外部得到到无尚的社会会荣誉和表扬扬，决不能轻轻视这一块。4、谈施工项目目管理的“四大控制”摘要】质量控控制、工期控控制、成本控控制、安全控控制是施工项项目管理的“四人控制”，对“四人控制”及其相互关关系的正确认认识和把握,能够实现施施工项目管理理的基本目标标,就是成本低低、工期短、质质量高和安全全好。施工项目管管理,是施工企业业运用系统论论原理,对某项具体体建设项目的的施工全过程程的管理,是对人!财!物诸多生产产要素的优化化配置和动态态管理在具体体的施工过程程中的运用。项项目管理的施施工系统包括括技术!社会!经济三个分分系统,具体包括施施工项目组织织形式、项目目经理部的工工作制度、项项目内部的核核算和经济承承包、项目内内部生产要素素的优化组合合和动态管理理,以及施工项项目实施过程程中的工期!质量!成本和安全全控制等问题题。其中,施工项目管管理所要追求求的基本目标标,就是成本低低、工期短、质质量高和安全全好这四大要要素,因此质量控控制造价控制制、进度控制制、安全控制制就是施工项项目管理的主主要任务,实行施工项项目管理的目目的就是使成成本、质量、进进度、安全系系统结合,以达到质量量优、工期短短、成本低、效效益好、用户户满意的目标标。1施工项目管管理中的质量量控制施工项目管管理中的质量量控制,就是要通过过规范化、标标准化的工作作,建造出达到到设计要求和和施工验收规规范的建筑产产品,也就是说,参加施工的的企业按国家家标准,对形成质量量的诸因素进进行检测检验验,对差异提出出纠正措施。1.1质量控制的的目标与任务务质量控制的的目标工程质量是是建筑产品使使用价值的集集中体现,是项目管理理的重要目标标之一,它综合反映映了项目组织织的工作业绩绩"质量控制是是项目控制的的一个重要组组成部分,其目标就是是要保证按合合同和有关标标准的要求来来实现设计意意图,使项目的质质量目标得以以实现。1.11.2质量控制的的任务质量控制的的任务主要包包括:保证业主取取得与其所花花费用相当并并符合其要求求的工程成果果;为项目经理理管理工程质质量提供独立立、公正的评评价;及时发现和和纠正工程项项目在实施过过程中出现的的质量问题,避免或减少少这类问题带带来的损失;掌握工程检检查及试验记记录等有关资资料,以便证明该该工程是按有有关规范、规规程进行的。1.2质量控制的的内容及实质质1.2..1质量控制的的内容要做到质量量控制,首先在思想想上必须牢固固树立“质量第一，对对用户负责”的观念,在此基础上上建立一个完完善的质量保保证体系"主要内容包包括:学习掌握施施工及验收规规范!规程;推行施工作作业标准化;严格试验、检检验制度;建立各个环环节的质量管管理责任制;质量事故诉诉预防和分析析,等等"在整个项目目实施过程中中,每个阶段的的主要工作又又是有所不同同的。如在施施工阶段,要制订施工工质量控制计计划,并监督计划划的执行;制订承包商商在工作质量量方面应提交交的证明文件件;制订特殊工工艺(如焊接、清清洗、热处理理等)的加工程序序和规定;查明施工中中发生的质量量问题,监督有关图图纸管理、设设计变更、设设备维护、仪仪表校正及特特殊工程资格格审查等方面面的工作是否否贯彻了有关关规定,防止发生任任何质量问题题。1.2..2质量控制的的实质质量控制的的实质,就是严格工工艺纪律,掌握质量动动态,加强质量检检验工作,建立质量管管理体系。1.33质量控制的的方法为了对项目目建设和工程程产品的全过过程进行控制制和监测,应该采取以以下质量控制制方法:逐步建立和和完善质量管管理体系,加强对工程程质量的政府府监督和社会会监督,建立工程质质量的奖优罚罚劣制度,实行工程何何修制度和索索赔制度,同时在项目目实施过程中中,要组织经常常性的质量检检查。2施工项目管管理中的工期期控制施工项目管管理中对工期期的控制主要要是进度控制制,即在限定的的工期内,拟定出合理理且经济的施施工进度计划划,在执行该计计划的过程中中,经常检查实实际进度是否否按计划要求求进行,若出现偏差,便及时找出出原因,采取必要的的补救措施或或调整、修改改原计划,直至工程竣竣工。也就是是针对项目施施工的全过程程,通过计划!组织!协调!检查与调度度等手段,动员一切积积极因素,努力实现施施工过程中的的各个阶段目目标,从而保证总总的工期目标标的实现。工期控制的的目标,就是采取一一定的措施,最终保证目目标工期(合同工期)的实现,以确保项目目竣工投产,这就要求工工期控制的前前提,是要有一个个科学的!合理的工程程项目的进度度计划"施工进度计计划,是确定施工工项目各项工工作的施工顺顺序和开竣工工时间及相互互衔接关系的的计划,是控制工程程施工进程和和工程竣工期期限等各项施施工活动的依依据,它反映了从从准备工作开开始直到交竣竣工为止的全全部主要的施施工过程,是确定劳动动力、材料、机机械设备供应应等的依据。要要编制科学的的进度计划,做好施工项项目管理中的的工期控制,应当抓好以以下几方面:2.11制定切实可可行的施工方方案施工方案即即施工方法和和相应的施工工技术措施,选择的施工工方案合理与与否在很大程程度上与施工工任务完成的的质量和工期期能否提前密密切相关"所以,首先必须从从实际出发,调查研究,掌握各方面面情况,进行反复分分析比较,改进和利用用先进科学的的施工方法,制定切实可可行的施工方方案。2.2编制合合理!经济的施工工进度计划要做好进度度控制,必须根据合合同工期,编制合理且且经济的施工工进度计划,并利用统筹筹法的基本原原理分析各施施工过程(或工序),绘制出图络络图,找出决定工工期的关键工工序和关键线线路;必须借助电电子计算机不不断改善网络络图,优化网络计计划,选择最优方方案,寻求最优工工期(指完成计划划的时间较短短且费用最小小的工期),并在施工进进度计划执行行过程中有效效地控制与监监督,不断完善,保证以最小小的消耗获得得最大的经济济效益。2.33调动作业层层的积极性工程施工过过程中,各个工种总总是交叉流水水完成作业的的。若相互间间协调不好,停工或窝工工现象就会发发生,最终影响工工程进度"为了加快工工程进度,必须真正实实行以经济杠杠杆为R>工程施工过过程中,各个工种总总是交叉流水水完成作业的的。若相互间间协调不好,停工或窝工工现象就会发发生,最终影响工工程进度"为了加快工工程进度,必须真正实实行以经济杠杠杆为动力的的劳动工资管管理制度,对作业层进进行调整,使工作效率率与切身利益益挂钩"这样有利于于提高工人劳劳动积极性,同时也便于于管理,各负其责,严格把握工工程进度。2.4对项目进行行监测对项目进行行监测的目的的,在于弄清整整个项目已进进展到何种程程度,预计何时能能达到目标"监测的方法,是通过检查查项目的实际际进展情况,并将实际值值与计划值进进行比较,分析所产生生的编差原因因,从中发现问问题并采取相相应的措施来来解决。监测测的内容包括括项目准备工工作的进展情情况、设计图图纸的审定、技技术交底、施施工组织设计计等编制工作作的进展情况况、材料及设设备的采购、预预制构件、加加工件及现场场施工的进展展情况等。另外,有关管理人人员从准备工工作开始就必必须做好进度度记录,掌握现场施施工实际情况况和进度计划划实施情况,协调各方关关系,多考虑在工工程实施过程程中可能出现现的各种困难难的解决措施施,排除和调整整施工中出现现的多种矛盾盾,克服薄弱环环节,保证作业计计划及进度控控制目标的实实现"3项目成本控控制施工项目成成本控制是企企业内部加强强经营管理、提提高经济效益益的主要手段段之一。成本本控制是事先先控制,即对将要发发生的成本消消耗在施工前前进行控制,是在不影响响项目工期、质质量和安全的的条件下,将项目的实实际成本控制制在预算范围围内的一项工工作。3.11施工项目成成本控制的原原则施工项目成成本控制的原原则是企业成成本管理的基基础核心,施工方在对对项目施工过过程进行成本本控制时,必须遵循:成本最低化化原则;全面成本控控制原则;动态控制原原则。施工项项目是一次性性的,成本控制应应强调项目的的中间控制,即动态控制制。因为,施工准备阶阶段的成本控控制只是根据据施工组织设设计的具体内内容确定成本本目标。编制制成本计划!制订成本控控制的方案,为今后的成成本控制作好好准备;目标管理原原则。目标管理的的内容包括:目标的设定定的分解,目标的责任任到位和执行行,检查目标的的执行结果,评价目标和和修正目标;责、权、利利相结合的原原则。3.22项目成本控控制措施项目成本控控制措施包括括组织措施!技术措施!经济措施,三者融为一一体!相互作用。组织措施项目经理是是项目成本管管理的第一责责任人,全面组织项项目部的成本本管理工作,应及时掌握握和分析盈亏亏状况,并迅速采取取有效措施;工程技术部部门是整个工工程项目施工工技术和进度度的负责部门门,应在保证质质量!按期完成任任务的前提下下尽可能采取取先进技术,以降低工程程成本;经营部要管管理合同实施施和合同管理理工作,负责处理工工程赔偿问题题;经济部门应应注重加强合合同预算管理理;工程预算收收入;财务部主管管工程项目的的财务收配情情况,合理调入资资金;项目经理部部的其它部门门和班组都应应精心组织,为增收节支支尽责尽职。3.22.2技术措施所谓技术措措施,即制定先进进的!经济合理的的施工方案,以达到降低低成本的目的的。这些措施施包括:施工方法的的确定、施工工机械的选择择、施工顺序序的安排和流流动施工的组组织,而正确选择择施工方案是是降低成本的的关键所在;在施工过程程中寻求各种种降低消耗!提高工效的的新工艺!新技术!新材料等降降低成本的技技术措施;严把质量关,杜绝返工现现象,缩短验收时时间,节省费用开开支。3.22.3经济措施项目成本控控制经济措施施包括人工费费控制管理、材材料费控制管管理、机械费费用控制管理理。项目经理理部是项目成成本控制中心心,要以投标报报价为依据,制定项目成成本控制目标标,各部门和各各班组通力合合作,形成以市场场投标报价为为基础施工方方案。5、工程项目经经理对于项目目的成功的作作用项目经理的工作作对于项目的的成功与效果果起着关键的的作用，具体体表现在以下下五个方面：：1、合同履约约的负责人：：项目合同是是规定承、发发包双方责、权权、利具有法法律约束力的的契约文件，是是处理双方关关系的主要依依据，也是市市场经济条件件下规范双方方行为为的准准则。项目经经理是公司在在合同项目上上的全权委托托代理人，代代表公司处理理执行合同中中的一切重大大事宜，包括括合同的实施施、变更调整整、违约处罚罚等，对执行行合同负主要要责任。2、项目计划划的制定和执执行监督人：：为了做好项项目工作、达达到预定的目目标，项目经经理需要事前前制定周全而而且符合实际际情况的计划划，包括工作作的目标、原原则、程序和和方法。使项项目组全体成成员围绕共同同的目标、执执行统一的原原则、遵循规规范的程序、按按照科学的方方法协调一致致的工作，取取得最好的效效果。3、项目组织织的指挥员：：总承包的项项目管理涉及及众多的部门门、专业、人人员和环节，是是一项庞大的的系统工程。为为了提高项目目管理的工作作效率并节省省项目的管理理费用，要进进行良好的组组织和分工。项项目经理要确确定项目的组组织原则和形形式，为项目目组人员提出出明确的目标标和要求，充充分发挥每个个成员的作用用。4、项目协调调工作的纽带带：项目建设设的成功不仅仅依靠公司的的工作，还需需要业主、分分包单位的协协作配合以及及地方政府、社社会各方面的的指导与支持持。项目经理理应该充分考考虑各方面的的合理和潜在在的利益，建建立良好的关关系。项目经经理是协调各各方面关系使使之相互紧密密协作配合的的桥梁与纽带带。5、项目控制制的中心：对对项目工期、工工程质量及工工程造价的控控制是项目投投资效益的重重要因素，也也是项目合同同考核的主要要指标。项目目经理要运用用先进的项目目管理技术对对项目的进度度、质量、费费用进行综合合控制。制定定执行效果测测量基准，进进行进展情况况分析，采取取纠正偏差的的措施，保证证项目的正常常运行，是项项目控制的中中心。总之，项项目经理是公公司法定代表表人在工程项项目上的全权权委托代理人人。对外代表表公司与业主主及分包单位位进行联系处处理合同有关关的一切重大大事项；对内内全面负责组组织项目的实实施，是项目目的直接领导导者和组织者者。6、施工企业如如何提高经济济效益施工企业的一切切活动都应围围绕如何提高高经济效益这这一核心，在在最合理的工工期内完成工工程项目的建建设。下面对对施工企业经经济效益影响响比较大的方方面，如施工工企业投标工工作、合同管管理工作、索索赔工作、内内部成本控制制工作等谈谈谈自己的看法法。一、对外方方面1.工程投标工工作工程的的招投标对施施工企业的收收入有着举足足轻重的作用用。在考察工工程现场和研研究工程的投投标邀请书、投投标人须知等等投标文件后后，编制投标标文件时，不不仅要评估自自己的能力，还还要对工程的的工期、质量量、技术、资资金、投标额额、材料单价价和价差、暂暂估价材料等等做深入细致致的分析工作作，了解工程程所在地的气气候特点、原原材料供应和和工程现场三三通情况，为为下一步的施施工组织设计计做好充分的的思想准备。同同时还应对采采用的定额及及有关规定及及包干费、投投标费、钢筋筋调整等详细细说明。最终终目标是能够够合理准确计计算投标价，工工程投标尽量量做到报价接接近标价，以以便能够以合合理的价格中中标，便于企企业获得合理理的利润。2.合同管理工工作合同管管理是施工企企业管理的重重要内容，也也是降低工程程成本，提高高经济有效途途径。项目施施工合同管理理的时间从开开始至结束，尤尤其加强施工工过程中的合合同管理。总总之，成立行行为目标，成成本控制才有有针对性，不不进行成本控控制，成本预预测也就失去去了存在的意意义，也就无无法谈成本管管理了。3.工程索赔工工作重视合合同履约过程程中的索赔管管理，做好索索赔的各项基基础工作，特特别是对那些些变更新增工工程项目，必必须及时取得得建设单位书书面签认的设设计图纸变更更，并协商确确定价格，以以便索要工程程款。而在施施工管理中，能能否及时、全全面地发现潜潜在的索赔机机会是索赔工工作的前提条条件，作为索索赔工作人员员必须具有丰丰富的施工管管理经验，熟熟悉施工中的的各个环节，通通晓各种建筑筑合约和建筑筑法规，并具具有一定的财财会知识，才才能全方位地地捕捉潜在的的索赔机会。二、对内方方面(一)工程成本的的一般控制工工作施工企企业要在激烈烈的市场中立立于不败之地地，就必须从从加强自身内内部的各项管管理入手。抓抓好工程成本本的管理工作作，降低工程程成本是提高高企业效益的的关键。首先先，实行全过过程的管理，把把企业工程项项目施工全过过程的各个环环节，都纳入入全工程成本本费用管理的的范围之内。另另外，实行预预见性的管理理。对工程成成本费用的形形成，进行有有计划的事前前控制，预见见和防范可能能发生的问题题，防止费用用超支，避免免造成浪费和和损失。(二)工程成本的的具体控制1.分包及人工工成本的控制制施工项目季季节性、流动动性的特点，决决定了施工企企业人员的流流动性。另外外由于企业自自身专业能力力的限制，有有可能无法按按时完成施工工项目，需要要采取分包方方式。而对于于分包工程成成本的控制，应应以收入来决决定支出，以以事先确定的的责任成本为为标底，由几几家的分包项项目进行招标标，一方面增增加竞争，另另一方面增加加透明度，评评定后确定最最终分包单位位。对于分包包工程的结算算，项目应严严格按照分包包合同执行，各各专业分项工工程都需经工工程、质量部部门验收合格格后，由经营营部门根据实实际完成的工工作量进行结结算。对于劳劳务分包单位位，应选择实实力强、信誉誉好、工人素素质较高的队队伍，以减少少质量成本的的支出；在签签订分包合同同时，一定要要详细、严谨谨、明确，在在实际执行中中坚持每月考考核评比制度度，如发现问问题，及时解解决，才能真真正将奖罚制制度贯彻实施施。2.材料成本、外外委加工的控控制由于材材料费一般占占全部工程费费的65%～75%，直接影响响工程成本和和经济效益。材材料成本节约约主要从两方方面着手：(1)严格控制材材料消耗量。根根据工程进度度，严格按照照材料消耗定定额执行材料料消耗量，不不能突破；对对各种材料坚坚持余料回收收；加强现场场管理，合理理堆放，减少少搬运、仓储储和摊销损耗耗等；此外，全全额使用材料料，使材料的的损耗率降低低到最低水平平。(2)严格控制材材料价格。施施工企业应及及时认真分析析各种材料的的价格走势，根根据材料价格格的变化趋势势，合理确定定材料采购时时间，避免因因材料价格上上涨而造成材材料成本的增增加。3.机械费的控控制机械费费占工程成本本的5%左右，根据据施工组织设设计的要求，依依据现场条件件、工期、质质量、施工方方案、工程特特征等诸多因因素的影响，合合理安排施工工机械。但实实际由于机械械台班市场价价格比定额台台班价格高，而而导致实际机机械费支出超超出预算成本本，这样机械械费亏损现象象非常普遍。因因此，必须加加强企业机械械设备管理，不不断提高机械械设备的完好好率，提高机机械设备的作作业效率，从从而节约机械械费，提高施施工企业效益益。4.质量成本的的控制目前靠靠质量信誉占占领建筑市场场的形势，使使质量成本的的投入愈加重重要，企业必必须在项目经经理的领导下下建成质量进进度控制系统统，对影响质质量和进度的的因素进行分分析和预测，为为企业创造社社会价值的同同时，减少机机会成本的支支出。5.安全费用的的控制(1)建立安全责责任制。企业业法人代表是是公司安全生生产第一责任任人，项目经经理是项目安安全生产第一一责任人，对对安全工作负负有重要责任任。公司、项项目经理部、班班组，都要订订立安全责任任书，发生安安全事故，各各级责任人和和班组都要承承担一定经济济责任。(2)确保安全设设施投资到位位。安全设施施投入不能省省，特别是企企业改制以后后，安全设施施投入更不能能省，一旦发发生安全事故故，造成的损损失要比你安安全投入的费费用大得多，而而且，造成的的影响很大。6.进度控制(1)编制工程进进度计划。在在制定工程进进度计划时，要要有一定的预预见性和前瞻瞻性，使进度度计划尽量符符合变化后的的实施条件。(2)编制各个阶阶段的进度计计划。为了确确保总工期目目标，必须实实行分段控制制，根据总进进度计划制订订月计划、旬旬计划，用旬旬计划保月计计划，用月计计划保总计划划，制订计划划一定要留下下余地。(3)实施动态控控制。在项目目实施过程中中，要依据变变化后的情况况，在不影响响总进度计划划的前提下，对对进度计划及及时进行修整整、调整。(4)提高劳动效效益。提高工工效可以在不不增加成本的的前提下，加加快工程进度度。因此，项项目经理部要要采取一切措措施，调动职职工积极性，提提高工效，并并在经济上给给予一定奖励励。7.其它费用的的控制施工企企业的其它直直接费及间接接费占工程项项目成本较大大比例，直接接影响工程效效益。项目其其它费用开支支应严格控制制在目标成本本确定的范围围内，对弹性性比例较大的的办公、差旅旅、招待、车车辆等费用，建建立完善的管管理制度，定定期分析检查查执行情况，奖奖罚，直接影影响工程效益益。项目其它它费用开支应应严格控制在在目标成本确确定的范围内内，对弹性比比例较大的办办公、差旅、招招待、车辆等等费用，建立立完善的管理理制度，定期期分析检查执执行情况，奖奖罚分明。9、建筑工程应应认真恪守的的“十项管理制制度”建筑工程质量、造造价、进度，是是衡量施工管管理水平的基基本要素，如如何实现建筑筑工程质量优优、造价低、工工期短、见效效快呢？笔者者通过耳闻目目睹的事例，并并结合最近几几年的具体工工作实践，经经过多次调查查研究和反复复论证，总结结出了建筑工工工程在施工工管理过程中中，有关人员员必须认真恪恪守的“十项管理制制度”，其内容如如下：一、在选择择施工队伍时时，必须恪守守“六看一回访”制度。即看看施工企业的的审批手续；；看人员技术术力量；看施施工机械设备备；看财力和和物力状况；；看信誉程度度；看领导管管理水平。回回访已竣工的的建筑工程交交付使用后的的有关情况。在在此基础上公公开选聘最佳佳的施工队伍伍。二、恪守实实行工程师责责任制。对建建筑工程的土土建、水、暖暖、电的管理理，从开工到到竣工都实行行工程师责任任制，以确保保工作的连续续性。三、恪守工工程例会制度度。每周日晚晚上召开工程程例会，听取取责任工程师师对施工进度度、下一步施施工安排等有有关情况的汇汇报，针对存存在的问题进进行及时研究究处理与协调调，以确保工工程顺利进展展。四、恪守工工程联检制度度。每月底由由建房单位的的主管领导和和施工队负责责人及用户代代表组成工程程联检组，并并由各施工点点责任工程师师参加，对所所管辖的建筑筑工程进展情情况、施工质质量、进行联联检，及时纠纠正发现的问问题，并推广广好的做法，强强调一次性完完成施工任务务的达标率。五、恪守建建筑材料的检检验制度。建建筑工程的主主体是由建筑筑材料构成的的，它的质量量好坏直接影影响到整个工工程的质量和和造价，工程程管理人员应应认真把好建建筑材料的质质量关。对施施工单位自购购的材料和半半成品，应严严格按照质量量标准检查验验收，不合格格的建材一律律不准使用。六、恪守工工程验收制度度。每一项建建筑工程自开开工到交付使使用前，一定定要进行初、中中、终三次验验收，缺一不不可。特别是是试水、试电电、试暖一定定都要全负荷荷检验，切实实对业主的住住房安全负责责。七、恪守工工程决算制度度。工程决算算通常采取包包工包料的费费用大包干办办法，还要根根据工程变更更情况和工程程质量及施工工进度等，按按照施工合同同的奖惩条款款进行认真地地决算，并将将决算情况向向有关人员公公布。八、恪守工工程回访制度度。工程决算算时，要留建建筑工程总造造价的20％作为包修修金，两年内内工程出现质质量问题则用用此款维修。没没有发现问题题的，则到期期后将此经费费再付给施工工队。九、恪守工工程资料整理理归档制度。工工程竣工后，由由责任工程师师将工程图纸纸资料及时归归集，而后整整理存档，以以备交接后查查用。十、恪守工程总总结讲评制度度。根据工程程质量、造价价、进度，对对每项单元工工程作出评诂诂，被评为优优质工程的，给给责任工程师师或施工队以以适当的物质质奖励；被评评为不合格的的工程，对责责任工程师或或施工队予以以严肃的处罚罚，并限期整整改，真正做做到奖优罚劣劣，奖惩严明明。以此激发发有关人员的的责任心，调调动他们的积积极性和创造造性，使每一一项工程力争争在建筑施工工的全过程中中，做到万无无一失，确保保建筑工程的的施工质量，让让用户放心，经经得起历史的的检验。10、工程建设设中施工企业业如何降低拖拖欠款的风险险在“僧多粥少”的建筑市场场上，施工企企业为了生存存和发展不计计风险地争夺夺承包权已经经是一个不争争的事实，同同样不可否认认的是，施工工企业在这个个过程中也付付出了沉重的的代价。最突突出的就是：：严重重的工工程款拖欠导导致不少企业业发生了财务务危机，甚至至濒临倒闭。值得人们们思考的是，在在现有法律制制度和市场条条件下，这种种风险是否有有规避或者降降低的办法？？怎样以最小小的资金风险险代价，获取取最大的利益益？笔者认为为施工企业自自身在这方面面是可以有所所作为的。跳跳出三个误区区全面防范风风险一是是反正工程在在我手上，不不怕你逃债。而而今众多工程程至今土地或或在建项目被被业主抵押，施施工企业赢了了官司无法执执行的现实告告诉我们，此此种计划经济济的思维定势是是极其危险的的；二是是放松对有“政府背景”的工程款的的清欠，认为为有政府作后后台，支付只只是时间问题题。岂不知，现现今投资关系系复杂，政府府并不直接承承担经济责任任，甚至业主主蓄谋以重组组破产关闭陷陷阱使施工企企业讨债无门门的事例亦非非罕见；三是认为自自己是国有企企业，陷入最最终的困境后后，政府总会会救一把。现现实是，建筑筑业已是开放放的竞争性行行业，即使国国企面临倒闭闭，指望政府府或银行来拯拯救的时代已已一去不复返返了。由由此可见，施施工企业在经经营活动中，必必须做到知己己知彼，防范范风险。要配配备专门人员员，多渠道地地对开发商的的投资主体、注注册资本、土土地取得方式式、地价支付付进度和来源源以及建设期期资金渠道、银银行贷款的条条件等情况进进行了解，然然后综合分析析其履约支付付能力，作出出切合实际的的判断。特别别是对承包合合同或补充合合同中要求垫垫资施工包括括支付周期延延长等变相垫垫资的条件的的，更加要慎慎之又慎。运运用法律手段段防止风险扩扩大控制制工程款拖欠欠风险的关键键是控制项目目的在建过程程。在发生拖拖欠初期，除除了口头催讨讨，更要善于于运用国际上上通行的函告告催讨方式(并做好催讨讨记录)。在连续催催讨无果或拖拖欠渐增的情情况下，对在在建项目应及及时分析，采采取相应自我我保护措施。首先应放放慢施工进度度，对后继资资金明显不落落实的则应坚坚决停建。对对资金遇有一一时困难，业业主要求垫资资的，则应协协商要求建设设方对已欠资资金提供第三三方的信用担担保。如果无无法提供，则则应选择由建建设方提供实实物抵(质)押的做法。与与此同时，施施工企业应争争取与建设方方达成拖欠资资金利息补偿偿的书面协议议；对长期拖拖欠又未能办办妥有关抵押押担保手续的的，要跟踪建建设方的动向向；对拖欠款款较大的房产产开发项目还还应不失时机机地实行诉讼讼保全，以防防止其在施工工企业不知情情的情况下，将将建设项目抵抵押给第三者者。按照国际际惯例深化中间结结算建筑筑产品的结算算周期很长，造造价的争议常常导致拖欠款款债权不落实实，使施工企企业诉讼无据据。因此，按按照估计惯例例，加强工程程进度款的中中间结算就显显得尤为重要要。它有两个方面的的意义，一方方面，按照合合同约定，及及时结清每一一个阶段的工工程款。实际际上，单纯的的合同的尾款款数额在整个个工程价款中中的比例一般般不会很高，及及时结清每一一个阶段的工工程款就可以以大大降低竣竣工结算的压压力；另另一个方面，如如果进度款不不能中间结清清，那么施工工单位至少要要将欠付的工工程进度款的的数额与业主主确定下来，这这对减少竣工工结算的麻烦烦是有利的，对对发生合同纠纠纷后施工企企业寻求法律律支持也是非非常有利的。此外，还还有一点要说说明的是，强强调工程进度度款的中间结结算，并不意意味着可以放放松竣工结算算。实际上竣竣工工程的拖拖欠款其风险险性是很大的的，必须在竣竣工后及时办办理竣工结算算。作为施工工企业，首先先要收集并整整理好原始凭凭据，抓紧建建设方实物供供料的结算和和已付工程款款的核对，为为竣工结帐创创造条件；竣竣工拖欠一旦旦发生，清理理催讨要落实实责任制，并并辅以对责任任人考核的奖奖罚激励措施施；对久拖不不决、风险较较大拖欠款则则应不失时机机地付诸法律律，按合同法法第286条的规定，申申请法院对拖拖欠工程实施施折价、拍买买，以获优先先受偿。11、公路工程程施工项目经经理在项目管管理中的作用用1概述公公路工程施工工项目经理是是公路施工企企业法人代表表在项目上的的全权委托代代理人，作为为施工管理全全面负责的管管理者，他担担负着相当重重要的作用，他他不仅是整个个施工项目的的管理中心，而而且是施工项项目工程人员员的核心；他他要承担实现现项目管理目目标的全部责责任，对项目目实施要进行行控制，对项项目中人、财财、物、技术术、信息等所所有的生产要要素要进行管管理，还要协协调各方面的的关系，在整整个施工活动动中占有举足足轻重的地位位。2施工项目经经理的作用项目经理理的作用主要要包括两个方方面：一方面面是要保证施施工项目按照照规定的目标标高速优质低低耗的全面完完成；另一方方面是要保证证各生产要素素在项目经理理授权范围内内做到最大限限度的优化配配置。2.1确定项目管管理组织结构构的构成配备备人员，制定定规章制度，明明确有关人员员的职责，组组织项目经理理部开展工作作。2.2确定管理总总目标和阶段段目标，进行行目标分解，制制定总体控制制，确保项目目建设成功。2.3及时、适当当地作出项目目管理决策，包包括投标报价价决策、人事事任免决策、重重大技术组织织措施决策、财财务工作决策策、资源调配配决策、进度度决策、合同同签定及变更更决策，对合合同执行进行行严格管理。2.4协调本组织织机构与各协协作单位之间间的协作配合合及经济、技技术关系，代代表企业法人人进行有关鉴鉴证，并进行行相互监督、检检查，确保质质量、工期、成成本控制和节节约。2.5建立完善的的内部及对外外信息管理系系统。2.6实施合同，处处理好合同变变更、洽商纠纠纷和索赔，处处理好总分包包关系，搞好好与有关单位位的协作配合合，与建设单单位相互监督督。3施工项目经经理的职责项目经理理应当履行以以下职责：3.1贯彻执行国国家和工程所所在地政府的的有关法律、法法规和政策，执执行企业的各各项管理制度度。3.2严格财务制制度，加强财财经管理，正正确处理国家家、企业与个个人的利益关关系。3.3执行项目承承包合同中由由项目经理负负责履行的各各项条款。3.4对工程项目目施工进行有有效控制，执执行有关技术术规范和标准准，积极推广广应用新技术术，确保工程程质量和工期期，实现安全全、文明生产产，努力提高高经济效益。4施工项目经经理应具备的的基本条件4.1施工项目经经理是施工企企业的重要管管理者，必须须具备较高的的政治素质。首首先必须是一一个社会的建建设者，同时时具有思想觉觉悟高，政策策观念强的道道德品质，在在施工项目管管理中能自觉觉地坚持社会会主义经营方方向，自觉维维护国家的有有关决定，自自觉维护国家家的利益，保保护国家财产产，正确处理理国家、企业业和职工三者者的利益，并并具有坚持原原则，善于管管理、勇与负负责、不怕吃吃苦、从事社社会主义建设设事业的高度度责任感。4.2项目经理是是一个领导者者，起到领导导带头作用，应应具备较高的的组织领导工工作能力，应应博学多识、通通情达理；多多谋善断、灵灵活机变；知知人善任、善善于人同；公公道正直、以以身作则；铁铁面无私，赏赏罚严明；在在哲学素养方方面，项目经经理必须有讲讲求效率的“时间观”，能取得人人际关系主动动权的“思维观”，有处理问问题注意目标标和方向、构构成因素、相相互关系的系系统观。4.3施工项项目经理同时时是一个专家家，懂得施工工技术知识、经经营管理知识识和法律知识识，了解项目目管理的基本本知识，懂得得施工项目管管理的规律。具具有较强的决决策能力、组组织能力、经经营管理能力力。能够带领领项目经理部部班子成员，团团结广大群众众一道工作。4.4每个项目经经理都应该具具有一定的施施工实践经历历，只有具备备了实践经验验，他才会处处理各种可能能遇到的实际际问题，才能能够在项目管管理中真正起起到作用。5结语项项目经理在项项目管理中作作用重大，切切实履行好自自己的职责，必必须具备较高高的综合素质质，才能起到到领导示范、模模范带头作用用，圆满地完完成施工任务务。12、浅谈电力力工程造价的的合理控制摘要：工程程造价失控是是当前电力建建设领域的普普遍现象，本本文从设计、施施工、结算三三个阶段分析析工程造价失失控的原因，并并提出合理控控制工程造价价的几点建议议>关键词：造价电力工程控制1、概述随着市场经经济的不断深深入，基本建建设的飞速发发展，电力建建设也在快速速发展。原材材料价格上涨涨，建设规模模的变化，电电力工程的总总造价和单位位造价也在不不断提高。如如何合理确定定和控制工程程造价，使工工程造价的增增长控制在一一定范围内，已已成为当前一一个重要课题题。工程造价的的合理确定，就就是在建设的的各个阶段，采采用科学的计计算方法和切切合实际的计计价依据，合合理地确定投投资估算、设设计概算、施施工图预算、承承包合同价、结结算价及竣工工决算。工程程造价的控制制，则是在投投资决策阶段段、设计阶段段、建设项目目发包阶段和和建设实施阶阶段，把建设设工程的造价价控制在批准准的造价限额额以内，并随随时纠正发生生的偏差，以以保证项目管管理目标的实实现，力求在在各个建设项项目中能合理理地使用人力力、物力、财财力，以取得得较好的投资资效益和社会会效益。本文文将结合笔者者的工作实践践，谈谈如何何从设计、施施工、结算三三个环节合理理确定与控制制工程造价。2、设计阶段从设计技术术经济角度看看，合理控制制工程造价，要要从可研、初初设和施工图图设计做起，从从各个专业做做起。（1）可研阶段段。首先要满满足用户的需需求，一切想想法和决策都都要符合国家家的政策、法法规和行业的的规定，同时时，要考虑安安全和环保的的要求。深入入现场，调查查研究，搜集集本工程的有有关资料，对对本工程进行行多方案分析析比较，提出出最优方案。最最优方案不仅仅在技术上要要先进、可行行。而且在经经济上要合理理，才能满足足投资方的需需求，按期收收回所投资金金，并有最佳佳效益，使收收益率达到基基准水平。在在设计中，不不盲目追求一一流，既要满满足顾客和规规范要求，又又要把钱花在在刀刃上，不不因设计失误误而造成浪费费。因此，设设计人员在设设计产品完成成后，应当积积极进行回访访，听取顾客客的反馈意见见，同时结合合工程实际情情况，提高设设计产品的质质量。例如：：新建变电站站工程，市区区的临街变电电站由于受占占地面积及安安全措施要求求的约束，设设计为室内变变电站，外墙墙为玻璃幕墙墙，设计美观观但造价高；；但是位于县县区的变电站站由于征地面面积大，架构构及主要设备备可以摆放在在室外，主控控及配电室可可以设计为普普通的砖混或或框架填充墙墙结构，造价价相对较低。（2）初步设计计阶段。实践践证明，初设设阶段，影响响工程造价的的可能性为75％一95％，施工设设计结束，影影响工程造价价的可能性为为35％一75％，施工开开始，通过技技术措施节约约工程造价的的可能性只有有5％一10％。由此可可见，施工以以前控制工程程造价的关键键在投资决策策和设计阶段段，投资决策策出台后，控控制造价的关关键则在设计计阶段。例如如，某电力工工程，初设概概算为800万，预算为1040万，工程结结算为1082万，经分析析主要是由于于初步设计阶阶段工作不够够深入，在实实际施工过程程中出现了施施工工艺的重重大设计变更更，使预算大大大超出了概概算。因此，在在初步设计阶阶段，一定要要认真搜集、调调查、分析、研研究工程资料料，设计人员员密切配合技技经人员将工工程造价控制制在一定合理理的范围内。（3）施工图设设计阶段。施施工图预算是是确定工程造造价、实行经经济核算、签签订工程承包包合同、控制制工程进度拨拨款的依据，同同时也是工程程决算的基础础资料，因此此，设计人员员应主动深入入现场了解情情况，争取把把设计变更控控制在最小范范围内。同时时，技经人员员应和工程管管理人员应及及时进行沟通通，例如，某某变电站土建建工程，由于于技经人员的的疏忽，施工工图预算中落落掉了变电站站大门的费用用，经工程管管理人员的审审核，及时对对预算进行了了补充。3、施工阶段施工阶段造造价控制的重重要一环就是是要科学地组组织建设，正正确地处理造造价和工期、质质量的辩证关关系，以提高高工程建设的的综合经济效效益。由于施施工阶段的造造价控制目标标就是承包合合同价，因此此，在施工过过程中要采取取各种有效措措施，严格控控制支出，并并将实际支出出值与造价控控制目标值进进行比较，而而后作出分析析及预测，对对各种干扰因因素加强控制制，及时采取取措施，以确确保造价控制制目标的实现现。此外，根根据实际情况况，允许对造造价控制目标标进行必要的的调整，使之之始终处于最最佳状态并切切合实际。例例如，在某变变电站工程的的施工中发现现，若按设计计进行外引接接地施工，将将要花费50几万元，且且还不能保证证接地电阻达达到要求；后后来，技经人人员与设计人人员协商并重重新收集资料料，认为利用用周围的民房房接地配合站站内接地网即即可达到要求求，且造价只只需7万多元。另一方面对对于相当多的的工程现场更更改较大，加加上技术人员员与技经人员员的脱节，导导致更改部分分造价无法控控制，而使结结算价超出合合同价甚多。比比如，有些工工程施工场地地狭小，土方方开挖量大，先先外运再回填填，结果往往往要增加工程程造价的5％左右。因因此，在现场场施工中，管管理人员要实实事求是地从从控制造价的的角度来审查查施工方案，以以提高施工签签证的的准确确率。同时，对对隐蔽签证，要要以图纸为依依据，标明被被隐蔽部分、项项目和工艺、质质量完成情况况；如果被隐隐蔽部分的工工程量在图纸纸上是不定值值，还要标明明被隐蔽部分分的几何尺寸寸或原始数量量，而不在签签证中简单地地签写工程量量和工程造价价，以免与工工程造价管理理的有关规定定发生矛盾，为为合理确定工工程造价提供供准确的依据据。4、工程结算工程决算审审核是一项十十分重要的工工作，它直接接关系到甲乙乙双方的经济济利益。对建建设单位来说说，要精打细细算，尽可能能工程决算审审核是一项十十分重要的工工作，它直接接关系到甲乙乙双方的经济济利益。对建建设单位来说说，要精打细细算，尽可能能降低工程造造价；对施工工单位而方言言，为了追求求经济效益，通通常多报结算算，以增加工工程造价价。因此，从从某种意义来来讲，工程决决算审核实际际上是双方技技术能力的较较量。建设单单位的预算人人员，不但要要熟练掌握工工程量计算规规则、定额子子目的组成内内容和套用规规定、工程造造价的计算程程序，而且还还要掌握三者者的编制原理理、内在联系系，唯此在应应用中才能融融会贯通、得得心应手。此此外，技经人人员还应有一一定的工程技技术知识，既既能对现场施施工提出合理理化建议，又又可对签证中中的不合理因因素提出质疑疑。另外，预预算人员还要要有耐心细致致的工作作风风，经常下工工地了解现场场情况，掌握握工程动态。在在工作之余，要要努力学习新新技术、新知知识，提高自自身的素质，以以适应新形势势下工程造价价管理的需要要。5、结语总而而言之，工程程造价的确定定与控制是一一门博大精深深的学问，本本文所论及的的仅是笔者几几年来的工作作体会，一得得之恳而已。随随着我国造价价理论的进一一步完善和发发展，造价工工程师制度的的推行，提高高投资效益的的要求将使合合理确定与控控制工程造价价的地位更加加重要。13、浅谈建设设单位如何加加强工程造价价的控制与管管理工程项目的建设设周期长，生生产要素价格格变化频繁，使使得工程建设设项目的造价价复杂可变。建建设单位对工工程造价的控控制与管理贯贯穿于工程建建设的全过程程。在项目建建设各阶段，即即决策阶段、设设计阶段、工工程招标及承承、发包工程程阶段、施工工阶段以及竣竣工验收阶段段，通过工程程造价的控制制，相应形成成了投资估算算、设计概算算、施工图预预算、标底价价、承包合同