项目总培养战略整体解决方案

《项目总培养整体解决方案》--董事长黄：我将站在具具体管操作项项目总经理培培养的角度给给大家去提一一些建议。分分享的内容，包包括我们做过过的一些研究究和案例等。（以以下内容是根根据黄博文老老师的分享进进行简单的整整理）分三个部分：第一部分，为什什么？为什么么大家要注意意项目总？第二部分，项目目总到底是什什么样一个岗岗位，怎么样样去定位的，应应该具备什么么样的能力和和素质，甚至至是胜任力，解解决这个问题题。第三部分，是怎怎么做，怎么么样去培养他他们。即，为什么要做做这件事，做做这件事的对对象是什么样样的特征，怎怎么样培养他他。第一部分：为什什么培养项目目总？首先是企业的需需要：因为行行业的变化，像像一线城市的的堆集，升级级转型等等的的都是行业的的变化，最近近这一两年是是比较时髦的的词说房地产产行业进入白白银时代，至至于什么是白白银时代，这这里不多说了了，那么在这这么一个时代代下，所以企企业就需要去去变革，变革革即拥抱改变变。你拒绝变变革是没有出出路的，时代代的潮流，滚滚滚的车轮不不是你能挡住住的，所以你你没有办法，只只有笑嘻嘻的的面对别哭，哭哭是豪无益处处的，没有人人同情你，哪哪怕你心理是是哭的，也只只笑。这个行行业不是没有有未来，是有有未来的，你你怎么做，我我经常说一句句话，只有差差的企业，没没有差的市场场。只有差的的领导没有差差的员工。员员工都是好的的，看你怎么么样去用他，怎怎么样去培养养他。有一个数据：前前面50家企业，2013年排名前50家的企业销销售收入加起起来是2.1万个亿，而而去年全年全全国房地产行行业的商品房房的销售总额额是8.1万个亿，投投资是8.6万个亿。8.1万亿个亿，前前面五十家占占了2.1万个亿，刚刚好25%左右，年均均增长符合增增长率要求是是30%左右，你们们算一下，2.1万个亿开始始，假设每年年30%的增长，五五年之后你估估计是多少：：大概是六万万个亿，比如如说六万个亿亿，那个时候候行业总额应应该不会超过过8万个亿，那那是稳定的，意意味着前50家有可能会会达到多少份份额？达到十十万个亿又怎怎么样呢？占占了六万个亿亿也就是60%。那就是剩剩下的40%给谁？给其其他的企业去去瓜分，可以以想象到未来来的竞争是有有多么惨烈。大大家可以自己己去找找，2004年全国注册册的房地产公公司是12.4万家，2008年变成8.6万家，知道道去年的数字字吗？不到五五万家，四万万多家，那房房地产的企业业家数要更少少，因为一个个项目公司也也是一个注册册公司，如果果把这个因素素排除掉大概概是1.6万家左右，现现在只有1.6万家房地产产企业。如果果五年以后，那那些大企业真真的占到了60%了的话，你你想一下有可可能还有一万万七千家企业业活下来吗？？那当然是不不可能的，怎怎么办？所以以你要去寻求求变革，变革革可以在企业业战略上去变变革，战略方方向去调整，也也可以在经营营策略层面去去调整，调整整经营策略。大大部分的企业业已经将快速速运营能力，包包括快速开发发能力作为常常态的能力要要求。变革是是经营层面，还还有开发层面面、产品层面面、服务层面面，刚刚陈总总提到了花样样年和彩生活活的例子，这这都是服务层层面，各个层层面都需要变变革。所以团队必须在在行业和企业业变革的大的的背景下要升升级或者转型型，像项目总总这样一个岗岗位，又是整整个团队里面面特别特殊的的岗位，不管管是大企业还还是小企业都都是靠一个一一个项目来做做的，特别重重要的，特别别微妙，特别别奇怪，特别别复合的，整整个团队到做做到这个岗位位上的人更加加需要变革。若若这个岗位不不升级，不转转型，企业所所有的变化什什么的都是开开玩笑，都是是不可能的。所所以说这是企企业的需求及及当然也是行行业的需求，其其实站在我的的角度来说，项项目总虽然是是一个特殊的的岗位，但是是他也是一个个整个团队的的一员。沉淀这近三年的的服务和实施施经验，我自自己总结出一一个“七度”模型：我认为一个房地地产企业的核核心团队，包包括项目总在在里边的核心心团队，必须须在这七个方方面去进行升升级、转型，或或者是修炼。第一个是高度，高高度是站在历历史和经营能能力，包括互互联网思维等等等的这些东东西。第二个有宽度，复复合人才这就就是宽度，现现在我们的行行业现状是什什么，做成本本的只懂成本本，其他的不不多，做设计计的只懂设计计，但是做项项目不是条块块分割的，是是从拿地到开开盘是整体的的创造价值，所所以必须有复复合度，不光光是项目组，其其他的都要有有复合度。第三个是深度，当当企业规模小小的时候，对对项目总包括括对其他的中中高层的要求求会很高，希希望你扔到哪哪什么事情都都能干，不管管是哪一个环环节出了事都都有可能让你你临时去分管管这件事，要要求你啥都会会，如果上面面没有高度，没没有宽度，没没有深度，什什么叫做深度度啊你一杆子子能插得下去去，对业务上上的细节你都都懂，但是未未必要你插下下去，但是你你得有插下去去的能力，因因为公司的管管控模式会告告诉你你该不不该插下去，如如果需要你插插下去，你插插不下去你就就没有深度，你你就没有价值值，就会完蛋蛋。我是老板板就会认为你你没有价值，这这是必须团队队有一个深度度。第四个是密度，这这就是价值观观管理，整个个团队凝结在在一起，其实实就是这么简简单。房地产产企业是一个个资源整合型型的企业，整整合外面的资资源，首先内内部要整合，内内部都整合不不了的话，无无法整合到外外部的资源。第五个有活度，创创新。一块地密度度高吧，但是是扔掉地上就就是死的，它它不会对，但但是行业在变变，因为有了了马佳佳了。她她代表一种时时代特征，代代表一种思维维方式，同时时这个年龄的的人早晚要买买我们的房子子，并且未来来的主力军就就是他们。他他是我们的衣衣食父母，我我们要转变观观念。所以要要有活度，要要有活力，首首先第一个活活力是思维要要活，然后观观念要活，要要更新，能力力要活，要更更新，要不断断的去学新东东西，你过去去的那点老东东西，其实已已经没有用了了，因为下来来是“马佳佳”的时代了。第六个是厚度，厚度这两个个字不好理解解，只可意会会不能言传，什什么是厚度，如如同一个武林林高手，你是是看不出来他他是高手，但但是你出任何何的招他都有有招来应对你你，你出招之之前他就知道道你的招是什什么，是厚度度，深入可测测，大象无型型，无招胜有有招，这就是是厚度，为什什么这个行业业需要有厚度度，因为这个个行业判断太太快了，你很很难做到对行行业判断一清清二楚，这么么多年没有哪哪一个牛人判判断得清楚，所所以你要有应应变一切的底底气和厚度，光光有厚度还是是不够，还要要有力度。力力度大家都好好理解了，不不多说了。所所以这是对这这个行业，白白银时代的房房地产企业，核核心团队必须须从这七个度度方面去修炼炼的。项目总是核心团团队里的核心心一员，对他他的要求：宽宽度要求尤其其的高，因为为毕竟这个项项目要传承，要要整合。对深深度要求也高高一点，你项项目总就是一一线打仗，你你是连长，不不是营长，不不是师长，仅仅仅有这个差差异而已，这这几个方面要要去修炼，项项目总的转型型也好，要围围绕这七度来来做转型和升升级。全行业来说项目目总是稀缺。再加上从外面高价挖来的项目总，还有谁不服的可能，加上这两个因素，所以说项目总的培养至关重要，这是一个逻辑推导的过程。还有个人的需求求。我在房地地产企业工作作过，也与房房地产企业合合作过这么多多年，以我个个人的经验来来看，房地产产企业绝大部部分的员工做做梦都想做操操盘手，这是是对自己的锻锻炼，况且前前几年房地产产行业又不规规范，做操盘盘手的过程中中会有一些额额外的收益等等等。所以真真的很多人都都想去做操盘盘手，所以个个人有这个愿愿望，并且房房地产操盘手手，在项目总总这个岗位上上工作过，也也是你跳到高高层的跳板，必必须经历过一一个跳板，如如果我是房地地产的老板，一一个没有做过过操盘手的人人你做高管我我还真的不放放心。所以从从个人的需求求来讲，房地地产项目总的的培养也很重重要，但是也也很难，毕竟竟对这个岗位位的要求太高高。综合来看，一边边的需求是“要要要”，另一方的的供给是“难难难”。既然是这这样，培养就就变得很重要要了。第三个角度，从从行业现状的的角度，或者者是说企业现现状的角度去去理解项目总总的培养也很很重要：我们们做过一些调调研，首先在在项目总培养养这个话题上上，全行业有有四个毛病，第第一个，蛮大大一部分的企企业——70%以上的企业业项目总的定定位是不清楚楚的，你到底底需要项目总总承担什么责责任，其实是是说不清，道道不明的，权权责也是不清清楚的。首先先项目管理模模式不清楚，矩矩阵制？职能能制？尤其是是说到矩阵制制，不伦不类类的。所以这这个现状是蛮蛮可怕的。第第二个，至少少有一半以上上的项目总是是不合格的：：没有经营能能力、战略意意识，没有管管理意识，其其实我说得极极端一点，管管理不是科学学，是艺术，是是对“度“的把握，同同样一件事，你你跟总包说与与他跟总包说说，效果不一一样，这个叫叫做艺术，这这个方面没有有经营能力，没没有复合能力力，没有管理理意识，所以以一半以上的的项目总其实实是不合格的的。第三个，不不重视，有很很大一部分的的企业的老板板，或者是说说公司对项目目总的培养不不重视，或者者说重视程度度不够。然后后还有不知道道怎么样去培培养，怎么样样去加速培养养。自然成长长也会成长，只只要干活都是是会进步的，要要三年，也许许五年，或许许八年。但是是我们有组织织的行为去帮帮助他，说不不定不要三年年，要两年半半，不要五年年，要三年，要要加速，但这这个行业要等等你三年吗？？一个项目能能等你三年，找找到一个优秀秀的项目总来来做吗？时间间是不等人的的，所以我们们从这个角度度来看整个培培养行业的现现状就有问题题。所以你看企业的的需求，个人人的意愿，培培养的现状，这这三个角度归归结起来，一一个结论，项项目总培养特特别重要。第二部分：项目目总是谁？培养他就要知道道他是谁。两个话题：第一一个是项目总总的定位，第二个是胜胜任力模型，就就是项目总应应该具备什么么样的胜任力力，有三个说说法，一个是是任职责任，胜胜任力，能力力模型，素质质模型，这四四个概念不一一样的。作为为在座的各位位来说，你们们不是专门研研究这些东西西的人就不要要区分了，区区分那么细没没有价值，我我要去区分，你你不要去区分分。第一，项目总的的定位：说清楚项目总的的定位，还要要说清楚项目目管理模式有有哪些？因为为这是跟项目目管理模式是是匹配的，是是职能制，矩矩阵制，还是是项目公司制制，矩阵制又又有偏职能的的落地矩阵，还还有平衡矩阵阵，还有偏公公司制的，加加起来典型的的有五种，但但是我建议你你不要分那么么细，分三种种就好了，矩矩阵制，职能能和项目制。不同规模的企业业，项目总有有不同的层级级，定位不一一样，承担的的责任也不一一样，基于这这些变量我们们项目总分成成四种类型（可以五六种种没有关系的的，我们分成成四种），这这四个层级导导出来项目总总的定位是不不一样的，培培养的方式方方法和内容都都是不一样。职能制的模式下下，所谓的项项目经理就是是工程的现场场经理，只是是对工程的进进度、质量，施施工那一段的的动态成本和和安全文明施施工承担责任任。然后矩阵制制，我们通常叫叫做项目经理理，这个时候候是有项目部部，矩阵制的的制定是希望望规避掉职能能制的毛病，项项目制、公司司制的毛病，这这是优势，但但中国的公司司人际关系特特别复杂，而而且流程机制制化程度不够够，所以导致致矩阵制下面面的多头交叉叉的时候会出出现很多的效效率的问题。项目公司制是真正意义上的项目总，对于一个项目的工程程度基本上承担完整的责任。城市公司，区域公司总就不用说了，先分成这么四大类。刚才说了不同的的公司类别责责任不一样，主主要是以工程程现场为主，对对应的内部的的部门，上面面还有工程中中心，外面还还有总包单位位，对于矩阵阵制来说，也也需要对应的的更多一些。对对于项目公司司制下来来说说基本是一个个独立的单位位，独立的，完完整建制的单单位。对于城城市总，区域域总来说还要要承担整个城城市的公司的的经营责任，包包括在这一片片区域你这个个城市为主的的，周边的几几个城市的这这一片区域的的发展的任务务，所以还要要有投资的空空间，还要懂懂一点融资和和要去判断这这个形势下这这个区域怎么么样去发展，对对老板有交代代，所以还要要有战略意识识，所以这是是不一样的。我们用这个流程程图看一下，这这是房地产行行业开发价值值链的一个基基础版的流程程图：横向——拿地阶段，定定位策略阶段段，设计阶段段，采购、工工程、销售、客客服、物业，从从前到后各个个阶段；纵向向——拓展、营销销、设计、工工程、客户、成成本、报批报报件等职能的的模块或者是是部门，这两两者结合在一一起形成整个个的流程图。流程图解决两个个问题：第一一个是在同一一个阶段，不不同的部门之之间谁是主导导部门，谁是是配合部门。黄颜色代表表主导部门，其其他的是配合合部门，同时时也解决了一一个问题，在在同一个部门门在项目开发发的不同阶段段，哪两个环环节或者是哪哪一个环节是是至关重要的的，你要关注注的，主导环环节。所以说说解决了这两两个问题。工程项目经理的的定位下工作作范围主要是是聚焦中间的的红颜色框里里面，主要是是对工程的进进度、质量等等等的承担责责任；矩阵制下面的项项目总，他的的工作范围主主要是中间的的蓝颜色框里里边；真正意义上的项项目总，他的的工作范围主主要是聚焦在在外第三个框框；城市总/区域总总就是全流程程。甚至是包包括拿地，就就是全流程。用这个图简单的的区分大家可可以看得更清清楚。你就知知道他应该培培养什么，定定位要清楚，定定位不清楚就就很麻烦了，是是吧？第二，项目总在在不同的定位位下应该具备备的能力/胜任力/素质模型或或者能力模型型胜任力模型的构构建方法，我我不建议中小小企业全面做做这个工作，但但是对项目总总这一类的重重点的岗位，你你真的要去做做一下，做一一做岗位的认认知资格、能能力模型，素素质模型，这这是很有利的的工作。再挑挑几个重要岗岗位去做，慢慢慢推广到其其他的岗位。做好胜任力模型型，要把握这这么几点：1-公司的现状状，就包括公公司的战略，用用什么样的模模式去推进，还还有公司的文文化，目前有有多少个项目目在做，进入入了多少城市市，项目是大大项目、中型型项目、小型型项目、不同同类型的项目目操作手法不不一样，是住住宅为主，还还是商业为主主等等。要基基于现状做分分析，这些现现象是影响到到项目总的定定位的。2-由浅入深。从从理解行为的的角度看本公公司项目总一一天到晚做什什么样的工作作，行为是什什么，要做这这些工作，要要发生这些行行为，应该具具备什么样的的能力。这就就是由浅入深深，行为是外外在的，体现现这种行为，代代表你有哪种种价值观，代代表观念、理理念、管理方方式、人事风风格和决策风风格。3-典型代表能能力分析。岗岗位定清楚后后，思考具备备该岗位应什什么素质能力力和胜任力，要要去看这个行行业里面，优优秀企业内部部，最优秀的的项目总决策策的风格是什什么，从他的的行为里面去去抽出要素来来，提炼出去去。一个人的的个性决定未未必别人的东东西你都能学学会，但是学学一点总比不不学好，有一一个标杆总比比没有好。这这就是树立模模型的价值，要要这么去做。你还要去研究公公司、行业里里面做得特别别差的项目总总，或者是一一帮项目总，他他是怎么做人人，怎么做事事，规避就好好了，所以，既既要研究好的的，还要研究究差的，你就就要知道真正正的优秀的项项目总，我的的业务模式下下，这种项目目特性下，项项目总什么是是一般般，什什么是差，归归纳出来，这这个不多说了了。4-各层级人员员对项目总的的要求。还要要站在多角度度，想想项目目总跟谁打交交道，比如，跟跟公司的老板板打交道，要要站在公司老老板的角度去去看项目总应应该具备什么么样的能力。然然后集团其他他的各个部门门，他们怎么么样看待优秀秀的项目总，其其他的项目经经理怎么样看看待兄弟的，还还有项目总的的下级员工怎怎么样看待的的，也包括对对手、合作单单位、和客户户，多个角度度综合判断和和思考一个好好的项目总应应该是什么样样，应该做什什么事，应该该具备什么能能力，什么素素质。多年的经验积累累下来，把它它提炼成一个个简单的表格格（如上）：：项目经理有有四种，每一一个类别的项项目总，项目目经理其实对对他胜任力的的要求是不一一样的，我们们把胜任能力力分成这么四四大板块，一一个是战略运运营类的，第第二个是管理理类，第三个个是基本素养养，第四个是是业务素养。那么工程经理其其实毫无疑问问，业务类里里面的工程类类的素养能力力是最重要的的，同时管理理也比较重要要。他的管理理更多体现在在对总包单位位的管理，对对外的管理。这这个层次的，工工程项目经理理，除了工程程还有业务以以外，包括公公关和沟通，还还有带上时代代的团队，个个人的团队，对对人的管理和和对设计的基基本的理解，对对成本和营销销的基本的理理解也是需要要有的。所以以从这五个方方面我提出的的要求。项目经理，矩阵阵制下的对管管理的要求就就会上升，他他不光和总包包打交道，还还要和内部的的其他的部门门，所以对管管理的要求会会更高。对工工程以外的其其他的专业的的要求也会上上升。真正意义上的项项目总，对工工程的要求相相对来说还会会降低，项目目公司下面本本身会有工程程经理的，你你只要有能力力去做工程决决策就好，所所以对工程的的要求是会降降低，但对管管理的要求极极高，增加了了对财务的要要求，对人的的管理的要求求，开始对领导导力和运营统统筹能力提出出要求，这是是不太一样的的。城市总，管理、领领导力的重要要性不断的上上升，运营统统筹的能力的的要求不断的的上升，同时时对投融资和和战略思考的的能力提出要要求。对工程程本身及其他他很专业，很很技术的东西西，有所知即即可。所以说这四类“项目总“的胜任力是是不一样的。即即使同一个能能力，其胜任任要求也所有有不同。当然然我们为我们们的客户提供供这个方面的的服务的时候候，我们首先先会去判断，判判断这个企业业的现状，你你所谓的项目目经理，项目目总到底是这这四个层级的的哪一类，我我们有针对性性的去了解，去去帮助你进行行培养。基于于这些判断，所所设计的培养养方法、内容容都不一样。第三部分，怎么么去培养1、项目总培养养方法：2013年HRR峰会上（年年度一次的房房地产人力资资源大型峰会会）第一次分分享过这个模模型。培养一个团队，前前面分享的“七度“是培养的目目标，培养的的方法应该算算是五维：第一个是系统，第第二个是拔上上来，第三个个是砸下去，或或者是沉下去去，第四个是是请进来，第第五个是走出出去。做成系统的：培培养一个团队队，一定要系系统的去看待待这个团队到到底应该需要要什么样的团团队，简言之之，就是做团团队规划，包包括建设。团团队规划（建建设）要基于于企业战略布布局来做。战战略，对经营营的要求是更更前置的，先先总体规划，然然后分布实施施。要拔上来，拔上上来的目的是是对应“七度“里的高度。要砸下去，所培培养的能力，要要有能力解决决问题，不能能解决问题的的人不叫人才才，要基于业业务和现存的的问题，针对对执行层面来来关注解决问问题的针对性性和效果，这这就是“七度“里的深度，即即培养你解决决问题的能力力和本领。要请进来，基于于企业的战略略和存在的问问题，针对管管理层提升人人才解决问题题的能力的深深度和力度，就就是请进来。要走出去，基于于视野和经验验，针对管理理层提升能力力的宽度，这这是有针对性性的。请进来有一个好好处：对问题题的针对性会会更强，走出出来是开拓视视野，整合资资源，看看别别人在怎么做做？所以请进进来有请进来来的作用，走走出去有走出出去的作用。大大概这是一个个整体的培养养的方法。要使培养有效，需需要做好这些些基础工作，从从而使培养的的效率更高，基基础工作没有有做好的话，培培养的效果自自然差一些，效效率更低一些些，这是我想想表达的涵义义。2、项目总的培培养六步第一，全过程的的重要结点是是评价或者是是评价加选拔拔（如果你们们所有的人都都要培养，就就不存在选拔拔评价的事项项了）。评价的基础是项项目总的定位位和胜任能力力的要求。根根据此标准评评估在岗项目目总，还要评评估后备项目目总对象，判判断他们离优优秀的项目总总差距。现在在的项目总是是评估合格的的，优秀的，还还是不合格的的。通过一系系列的评价工工具，（开发发了系列的测测评工具，示示例如上图），相相对理性、深深度地评估，客客观能力状况况，从而排除除主观判断，明明确分析他优优秀在什么地地方，差在什什么地方。第二，通过评估估找到评估对对象的短版和和差距。这相相当于一个对对标活动，模模型是树立标标杆，通过评评估所有人跟跟标杆对比，看看到“七度”发现哪一度度有差距，差差多大，若差差得太远，就就压根没有培培养的价值。第三，设计路径径。针对项目目总培养通常常培养的个数数不会太多，每每一个人要设设定一条个性性化的发展路路径。个性化化路径，也不不是说十个人人，每个人有有一个路径，而而是这十个人人在路径的每每一个结点上上会有一些共共性的培养内内容和培养方方法，把它统统筹起来，整整体性推进。假假设大家都要要提升沟通能能力，为了节节约时间，节节约成本，把把所有的共性性的点，需要要提升的点提提出来，以集集体的方式去去推进，那些些没有办法以以共性的方式式表现出来，如如果说有一个个人的某一个个能力特别差差，其他人都都不差，那就就不适合集体体培养，需要要个性化的服服务培养他，用用导师制的方方式，大概是是这个意思。第四，形成培养养方案。一个个群体形成一一个班，比如如取名“黄浦班”，这个班解解决共性的，整整体这个班有有一个培养方方案，然后每每一个人有培培养方案。培培养方案解决决两个问题，培培养的内容和和培养的方法法，当然还有有一个结果是是调查的目的的，大概是这这么一个意思思。培养方式式就很多了，比比如说，主题题培训，和标标杆对话，专专家考察、参参观指导，还还有兼职（重重点培养的对对象兼职做我我的秘书，做做一年，这个个就是兼职）。顾顾问或者是其其他的方式，还还有沙盘演练练，轮岗和学学习，我们也也是大力推进进。在岗实践践，学习地图图，读书笔记记，导师制，教教练制和项目目后评估，积积分制等等，都都是这种形式式。第五，执行方案案和执行计划划。计划我们们可以写成项项目总发展手手册（这是一一个例子），按按照整个手册册来推进，这这个很清楚了了，大家严格格按照这个去去做，从公司司项目总的定定位开始一套套程序一步一一步去执行。当当然，计划要要落到月度，落落到人，落到到导师，学员员个人，落到到讲师个人，做做得越细越好好，这样的话话可执行性会会强一些。计计划需要划分分好阶段，明明确到第一步步做什么，第第二步做什么么，一定要把把握这个计划划，类似于项项目开发计划划。第六，过程中要要控制风险。培养项目总有几种情况，一个是有一些企业会从应届生里面招一些高潜质的；从现有的项目总里面选择人，现任的项目总。不同的情况下培养的风险不一样，从应届生培养来讲，因为持续的年数比较长，一般是五年，甚至是更长，所以过程中会有很多不可控的因素，所以这个过程中风险是最大的。当然从应届生中国培养，不可避免会有一部分人最后离职了，我认为这是太正常的，若培养20人，最后有4人成为优秀的项目总，就是值得的。培养起来了，他走了，说明培养是有效的。他若没有能力的人外面人要他吗。很多企业的人才培养成为了品牌了，比如中海的海之子，旭辉的叫做旭日升。对于应届生