项目经理施工项目管理及管控模式创新培训讲义

施工项目管理及管控模式创新主讲人：XX2012年4月课程目录XX项目管理现状及模式

施工项目在社会经济活动中的位置项目施工管理和管控模式创新123项目管理

就是为了达到特定的目标而综合运用各种方法、技术、技巧等，对项目的范围、时间、成本和质量进行有效的管理。项目具有时限性和唯一性。笼统地讲项目管理其本质就是：有效组织一批人，合理利用一些资源，在一定的期限内，完成一项业主需要或者具备一定功能的工程项目，并在这个过程中为企业获得效益（这个效益包括经济效益和社会效益）。工程施工项目管理（狭义的项目管理内容之一）项目经理责任制项目成本责任制施工组织设计与策划项目的进度控制项目要素的管理企业对项目的管理和过程管控施工项目管理至少包括：项目部对项目的管理企业对项目的管理与过程管控目前国内市场基建领域紧缩政策总体不变、铁路市场持续低迷、房地产市场严格调控、维护稳定压倒一切

形势要求创新第一部分施工项目在社会经济活动中的位置施工项目在社会经济活动中的位置建设项目管理与施工项目管理的关系建设项目全过程管理分为六个阶段将设计转化为工程与经济发展联系密切节约潜力巨大时间长，须动态管理建设项目管理与施工项目管理的区别第二部分XX施工项目管管理现状及模式XX项目管理现现状：XX在建工程情情况：截止2012年年一季度末，全全局在建项目共共计270个（（不含主体完工工、工程已交验验的项目，含收收尾项目达400余个），全全年营业额计划划是350亿元元，2011年年完成营业额420亿元。XX在建工程情情况：XX采用三种管管理模式：一、局指特点：指挥顺畅、运运转高效，能较较好的贯彻局管管理思路，协调调各参建公司力力度大、有权威威性，能比较好好的发挥集团公公司大兵团作战战的优势XX采用三种管理理模式：二、代局指优势：管理层级少，代局局指的单位主动性性强XX采用三种管理理模式：三、项目部特点：项目数量大，分布布广，安全质量容容易失控；兼有生生产型和管理型职职能的机构，机构构设置要高效，资资源配置要精简第三部分施工项目的管理和和管控模式的创新施工项目的管理：：XX明确各子分公公司为项目管理的的主体，项目部为为企业派出机构，，以该项目为管理理对象，代表企业业协调外部关系、、指挥施工生产，，并对工期、成本本、效益、安全、、质量，相关的经经济、法律责任负负责。项目部对项目的管管理企业作为项目管理理主体对项目的管管理和管控（一）项目部对项项目的管理施工项目的管理的的特点：产活动与市场交易易活动同时进行，，交易双方都投入入生产管理，生产产活动和交易活动动很难分开施工项目管理的内内容是一个长时间间进行的，按阶段段变化的，各阶段段管理的内容差异异很大对管理者的要求：：能及时采取措施、、进行有针对性的的动态管理，并使使资源优化组合，，以提高工作效率率（一）项目部对项项目的管理每一个管理对象（（项目）都是唯一一的，体量巨大，，远离总部项目经理有效管理理的前提？项目经理责任制项目成本责任制（一）项目部对项项目的管理项目经理责任制内涵：不是项目所有的责责任全部由项目经经理一人承担，应应将责任制贯彻到到项目承包集团以以及项目管理内部部。将施工项目的的总目标，按管理理层次分解为各项项活动的子目标，，落实到每个职能能部门和作业班组组，把施工项目目目标有关的各项工工作组织起来，并并且与经济责任制制挂钩，形成一个个严密的项目管理理责任体系。作用：明确了项目经理在在项目上最高管理理者的地位，同时时也要求企业在选选择项目经理必须须慎重和严肃（一）项目部对项项目的管理项目经理责任制对项目经理的要求求：懂得施工技术知识识了解项目管理的基基本知识懂得施工项目管理理的基本规律组织领导能力综合协调能力科学控制能力对企业高度的责任任感对事业强烈的使命命感项目经理的重要性性不是体现在他自自身有多少业务能能力，而是在于他他是否能有效地利利用和发挥各类资资源的作用，其中中最关键的是人的的作用，因为人是是活的要素，有效效地发挥人的要素素可以成倍地提高高其他资源的效率率，加快进度降低低成本，所以在开开展项目管理时不不能只盯着那些固固化的物质资源上上，更要重视那些些激励和约束人的的制度和办法的建建设。（一）项目部对项项目的管理项目成本责任制内涵：即责任成本，是项项目管理的核心目目标。项目成本责责任制既要有项目目责任成本的总目目标，也要通过项项目成本核算方法法，将实现的过程程层层分解层层把把控。方法：成本核算（需减少少核算层次，划细细核算单位）如何获取最大效益益：不仅需控制成本，，项目经理部还应应根据项目特点广广开收入来源，变变更不利的项目为为有利的项目、利利用政策和合同进进行调概索赔、滚滚动发展等，其本本质目的就是使项项目和企业获得最最大经济效益。（一）项目部对项项目的管理XX在所有承建的的项目上都建立这这两项制度其中对项目经理责责任制，为防止因因为项目经理个人人素质或其他因素素，导致项目管理理的失误，还特别别出台了重大问题题集体讨论决定制制度，明确了“三三重一大”问题即即重大问题决策、、重大项目安排、、重要人事任免和和大额资金使用””，必须坚持民主主集中制原则，实实行民主讨论、集集体决策，避免了了重大失误的发生生。项目成本责任制的的落实效果加强了了过程管理，要求求每季度进行一次次经济活动分析，，对项目部经济活活动进行总体评价价，全面完整地梳梳理和分经济活动动中好的做法和存存在的问题，并对对存在的问题采取取针对性的措施和和方法，以确保项项目效益目标的实实现。为创造更高高的效益，四局还还分阶段下达二次次经营、变更调概概索赔的工作目标标。（一）项目部对项项目的管理施工组织设计和管管理策划当前XX改变了施施工组织设计由技技术负责人（总工工）负责组织项目目施工组织设计的的传统做法，强调调了由项目经理负负责组织项目施工工组织设计。（一）项目部对项项目的管理好的施工组织设计计包括（一）项目部对项项目的管理施工组织设计的原原则面对当前建设领域域总体资金不足，，在建项目资金到到位情况差异较大大的特征，四局确确定了量入为出、有保有有压、均衡有序的施工组织原则。。结合工期安排要求求，要求把握节点、主攻重重点、突破难点。（一）项目部对项项目的管理施工组织设计编制制和制度推进要摒弃传统的施组组编制观念，在满满足工期的前提下下坚持以效益最大化化为主线，实行由由生产型施组向经经济型施组转变，施组必须要明确确本项目各类工程程的节点顺序，不不允许过早、过多多提前，对模板、、周转料等必须要要明确倒用方案和和利用次数，以最最小的生产投入、、最合理的资源配配置和最优的资金金回笼来组织生产产，在临时设施和和辅助工程上要充充分做好经济比选选工作，既要看短短期成本压力也要要看长期效益，既既要考虑成本压力力也要考虑效率的的高低。（一）项目部对项项目的管理项目管理的四项控控制进度成本质量安全进度控制是一项综综合性的控制，需需要调动各类资源源，合理组织，充充分发挥各级人员员的积极性才能达达到进度目标的要要求，其他的三项项控制都是围绕着着进度控制服务或或由此衍生出来的的，可以说没有进进度控制也就没有有成本控制、安全全质量控制。（一）项目部对项项目的管理项目管理的四项控控制进度成本质量安全进度控制的总目标标:确保施工项目目标标工期的实现，或或者在保证施工质质量和不因此而增增加施工实际成本本的条件下，适当当缩短施工工期。。进度控制方法主要是计划、控制和协调调。计划是指确定施工项目目总进度控制目标标和分进度控制目目标,编制其进度计划。。控制是指在施工项目实实施的全过程中,进行施工实际进度度与施工计划进度度的比较,出现偏差及时采取取措施调整。协调是指协调与施工进进度有关的单位、、部门和作业队之之间的进度关系。。（一）项目部对项项目的管理项目管理的四项控控制----进度度控制1.施工计划的编编制：进度控制第一项工工作就是编制科学学合理的施工计划划，项目经理应高高度重视项目进度度计划的编制，作为项目管理第一一责任人，应该参参与施工进度总计计划的编制和重大大节点的确定，掌握整个项目的的施工节奏，有效效地在不同时期组组织起必须的资源源，能看到实际进进展中出现的偏差差，以便采取措施施及时纠偏。（一）项目部对项项目的管理项目管理的四项控控制----进度度控制2.进度控制的措措施：落实各层次的进度度控制的人员、具具体任务和工作责责任；按着施工项项目的结构、进展展的阶段或合同结结构等进行项目分分解,确定其进度目标，，建立控制目标体体系；确定进度控控制工作制度主要是采取加快施工进度的技术方法（一）项目部对项项目的管理项目管理的四项控控制----进度度控制2.进度控制的措措施：对分包单位签定施工合同的合同工期与有关进度计划目标相协调实现进度计划的资金保证措施不断地收集施工实际进度的有关资料进行整理统计与计划进度比较，以便分析和决策。（一）项目部对项项目的管理项目要素管理（一）项目部对项项目的管理项目要素管理———资源要素之劳务要素的管理模模式（一）项目部对项项目的管理项目要素管理———资源要素之劳务对象的使用要要求要求对象是法人单单位，各类证照齐齐全有效，同时更更要注意实力、信信誉、与本单位合合作史、是否认同同本单位的管理模模式和管理文化等等。项目部的劳务管理理除了对劳务队伍伍资质、能力的考考虑以外，还应做做好劳务分包单元元的划分，把对劳劳动力、机械、周周转料的具体需求求搞清楚，并归类类合并，形成对供供应商的需求计划划（一）项目部对项项目的管理项目要素管理———资源要素之技术管理在施工全过程实施施技术管理，进行行图纸会审、技术术交流(总交底和和分项分部逐个交交底)、技术复核核(测量放线及复复核)、施工方案案与技术措施(编编制、审定到实施施)，参与分项分部工工程验收、隐蔽工工程验收、各项技技术资料的收集、、整理归档、技术术创新与攻关等。。技术管理纷繁复复杂，参与管理的的人员是现在施工工企业的核心人力力资源技术人员，，技术管理虽然有有专业系统管理，，但人是在项目部部，项目部应采取取有效的激励和约约束机制，充分发发挥技术人员的积积极性。（二）企业对项目目的管理和管控企业是项目管理的的主体，企业是利利润中心、项目部部是成本中心项目经理部是根据据企业法人授权的的范围、时间和内内容，代表公司对对施工项目自开工工准备至竣工验收收，实施全过程的的全面管理。股份公司推行的全面预算管理全面预算管理是全全面规划企业经营营活动的综合管理理手段，是施工企企业由生产型企业业向经营效益型企企业转变过程中，，实现业务流程再再造、高效配置资资源的一种经营管管理手段和确保经经济效益最大化的的动力机制。（二）企业对项目目的管理和管控全面预算管理作用从源头上把生产与与财务、经营与效效益、投入与产出出、经济与技术有有机融合起来，从从制度层面上解决决企业的生产活动动和经营活动不统统一、两层皮的问问题通过企业利润这一一传动轴，把大目目标和小指标、整整体利益和局部利利益融为一体，通通过适时的施工效效率、效益分析，，否决不合理的工工艺工序、剔除低低效和无效的劳动动,确保每个生产产环节都产生高效效增值的作业，进进而实现整个企业业的综合实力提高高（二）企业对项目目的管理和管控全面预算管理在公公司层面的体现：：目标管理要素管理项目在实施过程中中的管控公司同以项目经理理为代表的承包集集团签订《内部项目承包责任任状》，明确项目的目标标，一般有安全、、质量、工期、效效益，有的可能还还有滚动发展的经经营目标、环境保保护、职工收入等等等，同时赋予项项目经理的职责、、权力，并对目标标实现与否进行奖奖惩考核。（二）企业对项目目的管理和管控全面预算管理在公公司层面的体现：：目标管理要素管理项目在实施过程中中的管控强化预算管理，加加强各项要素管理理是基础，其目的的一是对项目提供供支撑，提高工作作效率，效益最大大化；二是加强过过程管控，防止效效益流失，防止出出现重大失误。XX在项目要素管管理上提出了以我我为主的生产要素素组合模式，力求求关键设备自有化化、关键工序自主主化、关键队伍自自我化和关键产品品自制化。（二）企业对项目目的管理和管控全面预算管理在公公司层面的体现：：目标管理要素管理项目在实施过程中中的管控1、劳务资源：要实行劳务准入入制，对劳务队伍伍按时考核、及时时发布合格和不合合格劳务分供方名名录，统一劳务分分包合同范本，下下达劳务分包指导导单价等。一定要要注意除了严把准准入关和黑名单管管理外，重要的是是培养和引进优秀秀的劳务队伍。（二）企企业对项项目的管管理和管管控全面预算算管理在在公司层层面的体体现：目标管理理要素管理理项目在实实施过程程中的管管控2、物资管管理：综合性性的子分分公司建建立了集集中招标标采购平平台、物物资周转转料租赁赁公司，，目前基基本实现现了在大大型项目目和项目目集中地地区实现现集中采采购。（二）企企业对项项目的管管理和管管控全面预算算管理在在公司层层面的体体现：目标管理理要素管理理项目在实实施过程程中的管管控3、机械管管理：综合性性子分公公司基本本都成立立机械租租赁中心心、局对对大型特特种设备备、高技技术含量量和高附附加值设设备自购购，（如如架桥机机、、轨轨板厂、、CA砂浆搅拌拌车、移移动模架架等，有有的四局局可以自自制）降降低企业业对社会会资源的的依存度度。统一一管理实实行跨区区域、跨跨项目、、跨企业业调剂，，实行有有偿使用用、互通通有无、、循环利利用。（二）企企业对项项目的管管理和管管控全面预算算管理在在公司层层面的体体现：目标管理理要素管理理项目在实实施过程程中的管管控4、资金集集中管理理：可称为财财务资金金集中管管理，四四局坚持持了金融融资源、、资金、、保险集集中管理理，统筹筹安排各各项收入入与支出出。对各各单位存存量资金金和外部部金融资资源实行行集中管管控，其其成效与与领导年年薪挂钩钩，提高高资金集集中度可可以明显显降低财财务费用用；对税税收、商商业保险险集中统统一筹划划，以规规模和品品牌优势势降低经经营成本本支出。。（二）企企业对项项目的管管理和管管控全面预算算管理在在公司层层面的体体现：目标管理理要素管理理项目在实实施过程程中的管管控XX对项项目采用用了四种种管控模模式和四四种管控控手段：：专业片区区项目管管控、上下半年年施工生生产综合合大检查查、安全质量量稽查大大队和区域营销销生产一一体化等四种管管控模式式；推行项目目管理约约束性条条款、重点工程程安全质质量管理理组织设设计、高风险项项目分工工序劳务务分包及项目安全全质量总总监委派派制等四种管管控手段段。（二）企企业对项项目的管管理和管管控四种管控控模式的的关系及及达到的的效果：：四种管控控模式不不是相互互孤立、、各自为为战，而而是相互互联系、、相互作作用、有有机结合合的一个个整体，，四种管管控手段段共同作作用达到到了“三全””效果。首首先是区域全部部覆盖，国内全全部区域域，国外外三大区区域全部部覆盖；；其次是是项目全部部覆盖；人员全部部参与，局副总总工、副副总经及及生产、、技术部部门人员员全部参参与到项项目的管管控中去去，每人人都与项项目挂钩钩。（二）企企业对项项目的管管理和管管控专业片区区项目管管控模式式：是四局今今年为加加强项目目生产管管理，提提高项目目管理水水平的一一项创新新举措特点：第一、在在管控范范围上，，依据全全局在建建工程的的规模、、技术难难度、安安全质量量风险和和所处地地域，划划分五大大片区，，由5个个专业组组、5个个片区综综合组、、5个稽稽查队及及3个海海外组构构成“5553组合””，以专专业组管管点、综综合组管管片、稽稽查队管管线的方方式，对对全局在在建所有有项目实实施全覆覆盖管控控。（二）企企业对项项目的管管理和管管控专业片区区项目管管控模式式：特点：第二，在在管控小小组设置置上，突突出风险险专业管管控，成成立桥梁梁、隧道道（含地地铁）、、营业线线施工、、试验检检测专业业管控组组，成员员和所管管控项目目在一定定时期内内相对固固定。（二）企企业对项项目的管管理和管管控专业片区区项目管管控模式式：特点：第三，在在职能定定型上，，管控组组负责从从检查发发现问题题、帮助助指导解解决问题题到整改改闭合全全程管控控，建立立起长期期有效的的小组与与项目之之间帮助助、指导导、监督督、检查查和问题题整改闭闭合的管管控体制制，同时时明确：：管控组组仅负责责对其过过程中进进行帮助助、指导导、监督督和检查查，子（（分）公公司和局局指挥部部（经理理部）仍仍为项目目管理的的主体。。（二）企企业对项项目的管管理和管管控专业片区区项目管管控模式式：特点：第四，在在基本工工作要求求和权利利上，管管控组从从项目开开工至销销号全过过程管控控，对指指导项目目施工组组织设计计规划、、风险识识别、过过程检查查频次、、标准及及问题整整改闭合合等方面面制订了了一系列列严格规规定。管管控组有有相应问问题的处处理权利利，依据据问题严严重程度度及责任任单位处处理效果果，分一一般整改改、停工工整顿、、公司领领导蹲点点、告知知书、全全局通报报、建议议撤销项项目有关关人员职职务等不不同层次次处理方方式。（二）企企业对项项目的管管理和管管控专业片区区项目管管控模式式：特点：第五，在在项目责责任挂钩钩上，所所有管控控组实行行组长总总负责、、组员分分工制度度，将任任务和工工作压力力至上而而下分解解到每一一名成员员身上。。（二）企企业对项项目的管管理和管管控专业片区区项目管管控模式式：与其他三三种管控控模式之之间的关关系：第一，与与上下半半年施工工生产综综合大检检查的关关系。前前者是日日常管理理、过程程管理，，是项目目管理的的组成部部分，后后者是结结果检验验，是日日常管理理的成效效检验；；它们是是过程与与结果的的关系，，是平常常与考核核的关系系。施工工生产综综合大检检查采取取相同（（邻近））项目管管控组互互换检查查方式，，检查的的问题由由原项目目管控组组负责跟跟踪落实实、整改改闭合，，以起到到相互监监督和相相互促进进作用。。（二）企企业对项项目的管管理和管管控专业片区区项目管管控模式式：与其他三三种管控控模式之之间的关关系：第二，与与安全质质量稽查查大队的的关系。。安全质质量稽查查队是股股份公司司推行的的一项安安全质量量管控措措施，对对保障项项目的安安全质量量可控发发挥了重重要的作作用，此此次将安安全稽查查队列入入了5553的的组合中中，承担担了部分分项目的的管控，，但其仍仍对其管管辖区域域的项目目安全质质量负监监督检查查职责。。（二）企企业对项项目的管管理和管管控专业片区区项目管管控模式式：与其他三三种管控控模式之之间的关关系：第三，与与区域营营销生产产一体化化的关系系。从上上往下，，实现每每位局领领导对其其分管的的一体化化片区进进行管理理时，有有对应的的分区责责任人配配合其开开展工作作；从下下往上，，实现了了每个在在建项目目向上可可追溯到到片区责责任人和和一体化化分管局局领导，，真正建建立了““项目———片区区责任人人——一一体化局局领导””的责任任对应关关系。在在这四种种管控模模式中，，专业片片区项目目管控模模式是其其他三种种管控模模式的纽纽带和中中心，四四种模式式相辅相相成、互互为补充充、相得得益彰。。（二）企企业对项项目的管管理和管管控四种新管管控手段段：（1）推推行项目目管理约约束性条条款：一部项目目管理制制度必须须主题鲜鲜明地规规定：哪哪些条款款是必须须做的，，是谁也也不能违违背的，，是红线线，是底底线，即即使是管管理最差差的项目目经理部部也必须须执行。。基于这这种思想想和理念念，为配配合专业业片区项项目管控控模式，，今年试试行了《《XX集集团项目目管控约约束性条条款制度度》（生生产技术术方面））。（二）企企业对项项目的管管理和管管控四种新管管控手段段：（1）推推行项目目管理约约束性条条款：该制度以以局现行行项目管管理制度度、办法法、通知知等为基基础，结结合当前前全局项项目管理理需求，，并针对对目前项项目管理理工作中中存在的的薄弱环环节，编编制出台台局项目目管理约约束性条条款（红红线条款款），它它是全局局项目管管理中最最基本的的工作要要求，是是每个项项目经理理部都必必须无条条件贯彻彻执行的的，达到到该制度度的所有有条款是是我们项项目管理理的底线线，反之之则视为为不可接接受，目目的是确确保全局局所有项项目实现现基本达达标。（二）企企业对项项目的管管理和管管控四种新管管控手段段：（2）重重点工程程推行安安全质量量管理组组织设计计制度：：针对重点点工程项项目四局局根据项项目管控控的重点点和存在在的安全全风险情情况，以以及项目目施工不不同时期期的不同同管控重重点，要要求项目目部编制制项目安安全质量量管理组组织设计计，使项项目管理理人员在在开工前前，对整整个工程程不同阶阶段的重重大风险险源、安安全监控控重点等等工作内内容有全全面的了了解，以以便事前前去主动动控制管管理。（二）企业业对项目的的管理和管管控四种新管控控手段：（2）重点点工程推行行安全质量量管理组织织设计制度度：安全质量管管理组织设设计的重点点是：规划划现场安全全标识、安安全防护设设置、安全全用品配备备、安全费费用的使用用、明确施施工人员何何时何地接接受哪些安安全培训和和安全交底底、如何评评估和防范范施工风险险、施工各各个阶段的的安全质量量管控重点点以及多部部门管理接接口的职