国有企业绩效考核误区精编

国 有 企 业 绩 效 考 核 误 区 编Lelewaswrittenin2021。人力资源心内容但目前不少国有仍然存在不少误区。。经过近的努力，在业内已具有较高的知名度并获得了较大的发展。目前公有员工一千人左右。总本身没有业务部门只设一些职能部门；总下没有若干子分别从事不同的业务。在同行业内的国有企业中该无论在对管理的重视程度上还是在业绩上都是比较不错的。由国家政策的变化该面临着众多小企业的挑战。为此从前几开始一方面参加全国百家现化企业制度试点；另一方面着手从管理上进行突破。以前绩效考核存在的问题中中干部的考核绩效考核工是重点的一工。的高重视人事部具绩效考核制度的制。人事部是在有的考核制度上制了中层干部考核。在进行考核前人事部当的具考核方以考核化程度。、在自己单位内召开全体工大会进行、民意测评（范围涵盖全体工）、向科级干甚至全体工征求意见（访谈）、进行汇总出评价意见并征求主管副总意见后总经理。内主要含三个面：单位经营管理情况，该单位财务情况、经营情况、管理目标的实现等面；德、、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力向具体细目侧重于经营标、德，于力务（）在总对于自己务标进行价价干后，在总会上进行，并具体情况个管中、工等面，后果总不之，没有何下文。普普工于一般工掌握公于下属务从经营标完情况（该务经营标任务）进行；于务，总还是子公司均由各部门的领导自由进行。通常的做法，都是到了年度要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。但是，被考核者觉得自己的部门与其它部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服。考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权，还是不。进行到第年时，大了第一次时的。第三年、第年进行考核时，员工考年考核的，的领导区别，自己还得在 他手下干活，领导找他谈话，他也只能敷衍了事。被考 核者认为年年都是那套考核方式，新意，去积极 性，只不过是领导布置的事，不得不应付。误区之一：对考核定位的模糊与偏差考核的定位是效考核的核心问题。所谓考核的定位问题其实质就是通过效考核要解决什么问题，效考核 工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实 施，定位的不同必然带实施方法上的异。对效考核 、惩各益配很多都将益配是将中包括、、构成循先问题问题直接影响到它很都与问题有关。、思想觉悟等系列因素能够从两去很好但对如何地体系以及如何具有可操企业虑得不很周到般来说员可评价部分应该是与其产出直接相关就直接对其结果评价国外有管部分；部分对结果因素但不以结果出来般周对评价可以用、、、、应等来评价对周评价来评价就使得了套体系可以操化地评价在从去单化很没有囊括去其对很来产不在周评价评价而不评价评价觉误区之三：考核周期设置不尽合理误区之三：考核周期设置不尽合理所谓考核周期就指多长时间一次考核。多数企业者象Ａ公司这样一年一次考核。这与考核的目有关系。考核目主要了分奖金那么自然就会使得考核周期与奖金分配周期保持一致。事实上从所考核绩效指标来看不同绩效指标需要不同考核周期。对于任务绩效指标能需要较短考核周期例一个月。这样做好处：一方面，在较短时间内考核者对被考核者在这些方面工作产出有较清查记录和印象都等到年底再考核，恐怕就只能凭借主了一方面对工作产出时和有于时工作一到年底来处理。对于周绩效指标合于在对较长时期内考核例年一年为这些关于指标有对需较长时间能得出不在时一些记录作考核时依据。误区之误区之：考核关系不合理要想使考核有效必须确好由谁来实施考核也就确好考核者与被考核者关系。Ａ公司采用 、公正但也一些不面。通常说获得不同绩效指标信息需要从不同体处获得应该让对某个绩效指标最发言权主体对该绩效指标进行评价。关系与管理关系持一致一种效因为管理者对被管理者绩效最发言权。而可能在某程度上并不能直接获得某些绩效指标仅通过进行片面当然管理者也不可能得到关被管理者全部绩效指标还需要从与被误区之五：绩效与其关后其它工作环节衔接不好管理者关其它面获得信息。所谓３６０度就是从与被者关各个误区之五：绩效与其关后其它工作环节衔接不好要