一汽大众管理流程

ppt文档也许在WAP端浏览体验不佳。建议您优先选择TXT，或下载源文献到本机查看。一汽大众管理流程通过业务流程再造建立独特的竞争优势今天讨论的议题什么是业务流程再造业务流程再造概述肯独特的“微流程”如何在业务流程再造中获得成功方法和案例电子商务将可以如何从主线上影响汽车行业的业务流程再造影响和机遇什么是核心流程人体公司组织架构骨架构管理流程连接所有骨使整个人体结构协调工作的神经系统战略规划预算人力资源规划核心流程在一定骨之间发挥重要功能的肌肉产品开发产生订单订单履行支持功能核心流程的特点一系列向客户递交价值的“自始至终”的决策信息材料资金流和活动贯穿各职能部门决定公司的战略性竞争优势“业务流程再造（BPR）”重新设计工作流程及所业务流程再造（）有影响业绩的驱动因素角色流程流结构系统流程协议订单生产装运收款服务技能衡量标准公司标准业务流程再造并不意味着裁人间提高质量和减少成本时间如，订贷到送货时间供应到货时间上市供应时间BPR旨在通过缩短流程时旨在通过缩短流程时大幅度地改善业绩通过从主线上改善竞争实力新的业务流程会带来更高的销售收入发明更多的价值质量如，反复工作客户回报服务质量成本如，人事资本和非产品的相关材料成本保修成本BPR与传统的业绩提高方式有本质不同与传统的业绩提高方式有本质不同传统方式职能领域最佳化BPR方式1.流程业务最佳化2.由流程改革家驱动最大化3.流程改革的个人承诺4.以核心流程为导向的主线性改革5.注重实行BPR的方法已得到大量成功范例的验证由核心小组驱动最大对所有分析单位采用“平均”的目的1.BPR的关键原则的关键原则从职能主设计…流程而不是职能的最佳化…到流程设计姓名职称客姓名职称客BPR影响深远的改革方案姓名职称姓名职称户户流程导向完全负责有关各方面的界面保证公司内外无缺陷的客户引导消除影响组织架构的障碍四种流程类型产品开发整合开发流程订单获得规划/市场功能小组（如座驾）四种流程订单履行销售销售支援监控营销基础建设更多“独立”的流程如“softwareprocesses”SCM“硬件流程”（装配制造）设施管理人事行政产品开发一体化的流程一体化的流程加上职能小组职能小组汽车行业举例产品和产量规划Projectmanagement一般性规格详细的规格非常详细的规划系列开发通过不同职能间的互相学习减少材料成本设计新的流程挑战自我制造－采购之间的取舍一体化的流程是一切开发子流程的基础建立新的系统软件”硬件”订单解决“软件”和“硬件”流程稳定生产前的时间安排（“时间框架”）汽车行业举例制定生产中的“拉动原则”实行拉动逻辑“硬件”流程“软件”流程订单和生产管理供应链管理系统的设计自身及部件的制造上漆工作内部装饰预装配及装配完毕设计“拉动取向”的供应链管理根据新的生产供应链管理原则设计工厂采用简化的生产方法流程的优化四个杠杆因素优化流程中各步之间的合作如维护工作的集中化/分散化改变流程通过量如减少产量规划的频率取消某些工作（如报告文献制作….）重新定义产品开发中的核心能力自己制造/外购设备管理发明新的服务性业务重新分派客户定价流程中的责任组建跨职能的质量管理小组使流程的成功更明显如编写预生产时间表的衡量标准目录重新定义生产流程中的过程时间偏差改变流程设计如取消不增长价值的环节避免绕圈子排除瓶颈BPR并不只是优化单个流程而是整个流程2.BPR的焦点流程改革家（PE）董事会决定跨流程议题执行委员会提出业务计划和准备实行所需的文献决策概念和实行承诺的讨论项目成员流程改革家支持培训方法指导支持技术资源经理/一线员工项目小组3.以具体承诺代替平均的目的以具体承诺代替平均的目的传统方式平均目的（“观点障碍”）分析单元目的车身制造范例BPR方式针对具体承诺的三个衡量尺度时间制造时间下降30%成本－40%成本－40%成本－40%成本－40%成本－40%1234……质量上漆一次成功率提高15个百分点成本或收入成本下降25%来自核心小组和董事会的压力和当以成本衡量的尺度约束了发明力和创新精神4.主线性地重新设计主线性地重新设计传统方式陈旧流程最佳化的增长（如以纠正每个流程阶段中的错误）而不是最佳化的增长BPR方式寻求一个全新的概念能涉及许多－也许是所有－流程阶段流程工作现有流程的改善旧流程新流程流程工作引导一个“无学杂费流程”（核心成本和时间）而开创更好的新流程旧流程“无浪费流程”新流程重新设计从“推力”核心流程的引导通过“核心流程”汽车生产程序中无浪费无弯路无改变（形成“一串珠子”）“）到“拉力”汽车行业举例现有流程的不安全性需要一个特殊的缓冲区来保持“成串的珠子”人员传统系统最终组合供货商时间流程（供应到货）时间的平均增量~7天质量35%时间0.5天时间＜2天质量70%成本80一次成功率（上漆工序）质量95%成本50%成本100个实体5.成功的基本实行的原则成功的基本实行的原则典型基本实行意味着制定更准确的日程安排进一步协调更细致的潜在计算这仅仅是业务计划和蓝图阶段的延续BPR基本实行意味着实质性改变以实际工作取代讨论/分析/计算这与项目中的业务计划和蓝图阶段截然不同最终产品基本实行所需所有工作的30页的演示会最终产品30张照片/经测试的零件等作为实质改变的凭证BPR侧重实行侧重实行典型问题“过剩性再造”员工继续穷究细节而不转入“行动”BPR解决方案根据“成熟度”进行思考－关键性先决条件是什么－最终成果是什么寻求可见性证据（“照片”）实行拉力机制（快速“应用杠杆”对紧急情况有应急措施）如“快速”灵敏“的信息技术解决方案采用试点的方法不要否认失败者的存在在减员的情况下让他直接脱离流程以避免“逐渐滑入”旧习惯而将他们另行安顿（如其它专门项目）基本实行阶段结束后为每项流程业务选择一个实行经理－来自业务管理层（第二层面）－负责实行的全过程－与职能经理具有类似的权利（“虚拟矩阵组织”）缺少魄力“不满足所有先决条件就不开展实行实行中会产生失败来自不同单位的众多人员执行小型的实行任务－没有总体责任－没有实行的驱动力今天讨论的议题什么是业务流程再造业务流程再造概述肯独特的“微流程”如何在业务流程再造中获得成功方法和案例－微流程的基本原则－麦肯锡的成功案例电子商务将可以如何从主线上影响汽车行业的业务流程再造影响和机遇然而大多数流程再造方案都以失败告终典型的弊病流程的目的不久沦为简朴的降本目的职能业绩系统是流程/顾客导向的重要障碍不成功的方案75%流程单元的责任不明没有发挥保险业精神流程很抽象很难记录成文进行宣传员工忙于平常的琐事而不能看清全局25%成功的方案成功再造的必备条件“端到端”流程中真正客户做为驱动力－从一个针对特点客户群的斜面入手改造流程迅速实行并快速见效需把再造的复杂性控制在可以管理的范围内微流程－以客户为中心而不是对内的流程再造微流程方法定单履行流程客户细分1销售定单解决生产计划/采购客户细分2生产….开发票客户细分3客户细分4微流程：一“端到端”的流程旨在满足特定顾客或顾客细分的具体规定方法：从一个或几个试点微流程开始展示本方法的益处然后公司内推力将驱动在整个流程中的推广微流程方法的八项原则①由顾客需求驱动并具有明确的易于衡量的目的⑧从微流程后进行从上到下的调整连续的在职培训以及研讨会形式的培训⑦运用信息技术来加强而不是驱动再造项目④运用客户突破点来改变竞争格局②明确界定微流程中的客户细分③拟定责权分明的“流程改革家”以领导每个微流程项目⑥从实践而不是计划中学习⑤致力于实行－在组织中发明“推动力”①由客户需求驱动外部角度并具有明确的可衡量的目的微流程项目设计和实行目的微流程选择新产品开发供应到货时间-50%生产变动-80%原料成本-20%目的拟定举例客户群的需求以及客户乐意付溢价购买的关键因素例如供应到货时间质量水平服务水平潜在客户至订货在客户身上所花费的时间-50%收入+80%与世界级竞争对手进行参照对比例如订货至送货时间存货水平次品数量成本订货至付款存货-60%订货至送货时间-50%可压缩成本-30%售后服务回复时间-50%客户满意度+80%可压缩成本-30%②微流程以客户或客户细分为目的微流程举例新产品开发流程潜在客户至订货流程供应商订货至付款流程售后服务流程客户群产品研发生产物流营销销售流程改革家”③“流程改革家”领导流程改革流程改革家订货－付款流程改革家的角色必须把微流程项目当做自己的业务微流程高级管理层指导委员会直接且仅对高级管理层负责自己定义目的和行动由麦肯锡提供支持再造流程流程改革家再造计划1实行/实行控制24各业务部门经理仍对平常运作负责蓝图基本实行3④运用客户突破点改变竞争格局特定客户群关键购买因素送货周期送货准确度送货频率产品的小变化目前公司业绩4－5天＋/－1/2天每两周12个月的需求2天＋/－1/2天每周6个月客户突破点举例24小时＋/－30分钟天天1个月直接从客户访谈和与竞争对手的参照对比中得出⑤尽也许地迅速实行传统型的“推动”传统型的“推动”实行流程质量计划实现“拉动”实行拉动”拉动流程质量计划实现＋－时间原有流程发明新流程所需的先决条件新流程＋－原有流程优化新流程引进新流程新流程－经常在“发明先决条件”阶段停滞不前花费时间过长＋避免暂时次优状态所带来的风险－出现暂时的次优状态（“跃跃欲试地准备开始”）＋＋在时间上抢得巨大先机性很高实行的也许⑥在组织中发明动力随着微流程的增多动力就更大在微流程中不断地学习以实现迅速地实行动力微流程9微流程8做出假设/解决方案微流程7微流程6微流程5证实并调整解决方案微流程4微流程3微流程2微流程1时间⑦信息技术能加强业务流程信息构架以下各项的概念性组织信息/数据来源/目的地解决点存储点连接通道信息构架技术构架技术输送构架技术构架电脑资源解决器边沿设备软件数据和数据库通信设备和软件技术输送构架人员与流程的组织是开发操作支持和管理技术所必需的构架的职能涉及系统开发电脑操作支持信息技术管理信息技术监督新流程的设计必须与现有的信息技术构架和项目协调一致从而保证顺利实行微流程中信息技术（IT）的一体化以客户为中心的侧重点公司层面IT全面解决方案的阶段IT的准备工作评估目前的IT状况－基础设施－连续性项目了解IT的运用点项目的建立组建队伍将IT队伍和微流程匹配描绘IT方案的指导方针准备全面解决方案对蓝图和微流程中的IT理念进行整合如有必要制定新的IT全面解决方案供基础设施及实际应用之用实行对快速开展进行协调开始实行全面的IT解决方案推广6周微流程1运用IT能力根据蓝图查出IT方面的差距作明确的取舍迅速推行信息技术/系统的解决方案定义所需的额外信息技术/系统功能微流程4个月微流程2微流程2微流程2连续改善连续改善4个月其它流程连续改善⑧在合适的时候开展由上而下的调整由上而下调整的潜在领域潜在调整①在增强的流程绩效和能力的基础上改善的战略战略②组织架构的变化以体现以客户为中心经的取向和全球性协调的需求组织人员以客户为中心的流程再造技能系统③经改善的绩效管理系统④经改善的激励系统⑤更进一步建立技能的方案运用“微流程”运用“微流程”进行业务流程重新设计的四个阶段批准商务计划/投入评估现有活动决定关键目的辨认杠杆商务计划实行所有重新设计全面实行蓝图“制订蓝图”“打桩”试点中使用新流程建立实行的先决条件使新流程扎根使之不可逆转通过以下方法（举例）使目的/标杆成为也许－从零开始的方法－核心时间分析－外部比较概念的构想和批准基本实行用可以看得见的变化作为证据“图片”通过大量技能培养增强项目增强能力典型的培训日程启动研讨会（针对项目成员2）-2日流程改革家的技能建设2日-模拟实行和重要经理召开BPR阶段性成果会议每3－4个月抽出1日第一天项目介绍模拟培训具体的培训模块－项目管理－解决问题第二天模拟案例具体的培训模块－优先排序/决策－沟通技能高层管理者1日-模拟-经理人员的配套性技能培养1日-模拟-以客户为中心的侧重点流程转换计划项目成员的技能培养2日-模拟相关经理召开移交会议1天蓝图基本实行（根据实际情况）进行进一步的方法和行为培训目的帮助尽也许多的管理人员具体了解保持改善的可连续性所需的方法今天讨论的议题什么是业务流程再造业务流程再造概述如何在业务流程再造中获得成功麦肯锡独特的“微流程”方法和案例－微流程的基本原则－麦肯锡的成功案例电子商务将也许如何从主线上影响汽车行业的业务流程再造影响和机遇麦肯锡协助公司进行业务流程再造项目尤为强调以下四点1着重于提高对重点客户群的服务实现业务流程主线性的改善使公司拥有持久旺盛的竞争力2迅速并持久地获得利润的量化成果3选用既具有创业性的又通过实践检查的方法4把培养整个机构的能力作为项目不可或缺的一部分麦肯锡为客户提供独特的价值从高级管理的角度来考虑再造项目首要的重点在流程再造上同时也考虑到其它关键因素（例如组织业绩管理异地协调异地团队协作）可分享麦肯锡100%的全球资源由实力很强的中国本地项目小组提供服务如有需要麦肯锡的全球行业网和信息技术专家将提供强有力的协助和支持对客户的益处以客户为主导的方法进行核心流程再设计为实现以客户为核心的流程再造项目旨在满足非常具体的客户需求－不是将流程“一刀切”以达成现成的一揽子系统解决方案的标准规定通过实践证明的非常成功的“微流程”方法针对公司的具体特点加以调整这种通过实践证明的方法将快速改善业绩麦肯锡全球业务流程再造项目－1995-99典型效果1181028210290案例1案例家用电器公司＋6%－12%－54%－67%收入成本存货订货至送货时间案例2案例电子消费品公司－21%＋170%－70%9596979899成本存货周转供应商供应到货时间在时间比例质量和成本三方面质量组装返工获得显着改善－50存货（全厂）供应交货记录（传送）－306对大部分关键供应商（传送）质量上升至99.9%时间生产时间（零部件生产）组装时间（成品）材料解决（组装之前）95%汽车完毕喷漆的时间-80成本（全厂）间接人员-40直接人员-25-45-16-8产品开发得到显着改善产品规划通过把项目提成几个阶段来修正/协调开发工作自下而上的产能规划（所有的资源都必须以开发项目为基础）项目管理一般性规格前端装载项目初期产能相对较高项目目的明确项目组织有力以流程为导向的部门组织质量在通过门时有把关具体的规格非常具体的规格更多地运用供应商的专业知识系列开发采用固定的职能小组加上跨学科的方法（叫做PIF小组）数字化模拟测试（DMU）每个部件的预测试更多第1道门第2道门第3道门第4道门产品开发过程所需缩短25%测试所需时间缩短25%/50%项目过程更透明（“大门文化”）材料成本减少25%麦肯锡为欧洲一家整车生产厂重组产品开发流程项目重点效果制定新的决策流程提高决策的速度和质量建立有效的项目管理高质量的系统认证概念概念得以批准并使拟定并实验新的团队工作方式在工具设计和生产中引入新的方法在选定区域推广模块工作小组在整个组织内部推广模块工作小组生产准备时间减少35%生产率提高30%订单履行得到显着改善方案和生产规划方案规划从外部组织直接得出关键预测数据使用电子数据解决系统/记录方式制定针对性的“虚拟”生产方案向外部组织反馈如需要进行调整连续不断地在实际订购工作中逐步采用该规划流程生产拉力生产前时间安排根据不拟定的订单情况以及技术/销售变动通过电子数据解决保证规划流程（“时间安排”）实行生产开始前5天的“冻结时间”在这些天内不可以产生任何变动车身零部件/预装配装配直接交付供应商生产前的1-5个月生产前的0-20天-6天方案规划的稳定性和灵活性大于99%传动系统供应商的交付可靠率大于99%转换阶段成功的管理基本上未导致任何生产延误准备时间变动油漆工作一次性合格率再修整-80%+100%-40%辅之与组织内系统的流程导向团队合作和共同的目的保证了在物料部门融入采购职能研发/工程技术采购客户在职能部门融入采购职能研发/工程技术采购客户客户产品材料自身产生价值设计成本的流成本/程/成质量开发时间采购部劣势产品设计基本不涉及采购每一职能没有拟定的目的优势清楚的联系/责任在整个流程中良好的信息传递固定职能小组产品设计中涉及采购与研发工程技术部门具有共同的目的本对的的流程导向对装配中心重新组织使生产流程更加透明和简便实际组装线措施调整最终装配站的工作使之适应生产流程（拟定的组装程序）在同一装配站中合并数项装配工作在组装线中重新安排装配程序在车辆生产中产生目的组装线装配区域占地面积组装线路经长度花费时间征用区域＝存贮的影响变动比例－19－30－38－19通过严格消除诱发因素油漆车间的缺陷修补次数每个底盘的平均缺陷率显着减少缺陷率措施范例人力/方法－通过关键岗位的缺陷发生率资格和素质－引入一定的机制使质量信息通过高素质评估雇员的4.4的评估人不断地反馈至一线工人－防止特殊油漆的凝结-50%2.2设备－提高电子同步传输设备（ESTA）与初步喷漆装置的协调以减少车门边沿的过度喷漆引入防止性保养技术－针对特殊喷漆系统材料－使用有色填料再造前再造后－转用另一厂家的颜色系列的不退色性使其具有更高麦肯锡协助北美一家整车生产厂的零备件部门进行重组以提高零备件的交付供应率以及客户的满意度进行再造的重要方面定购系统到“拉力”经销商的表现零部件回收政策减少成本定购种类效率价格激励机制提高利润进行重组以包含的设施8,500个经销商14座仓库许多家工厂＊有17个系统受到影响（例如订单输入销售报告等）包含的功能与经销商的关系销售及营销影响影响经销商修理订车的履行率提高20%经销商的修理周期下降40%客户对零备件以及服务的满意指数上升8个点财务影响随着市场份额和零件销3年售量的增长诚度的提高客户的忠每年可增从传统的“推力”优化库存水平进行修改以信息系统＊生产材料管理进行精简以提高运送并杜绝浪费加获利1亿美金以上麦肯锡在大中华地区也广泛开展业务流程再造的工作注重实效成绩显着客户中国一计算机公司项目重点重新设计订单-付款流程效果预计销售额会增长20-30%库存天数减少10天左右逾期应收帐款减少中国一制药公司协助该公司重新设计订单送货流程提高其营运效率并减少交易预计可减少33%的成本-从销售收入的9%降至6%库存与应收帐款减少20%以上送货准确度达成100%把订货-送货时间减少一半把附加值活动的成本减少30%一个亚洲港口拟定成本改善潜能制定涉及重组和流程重新设计的方案减少20%以上的成本提高该港口的地位使其改善客户服务成本跨国电信制造和分销公司在中国的业务重组物流结构设计订单和送货流程营运业绩居于世界依靠地位必须改善核心流程以满足客户需求大中华地区一消费电子品公司案例所需改善保证准时交货改善订货和跟踪简化收益和信贷订单交货订单获得提高品牌意识发放标准的价格表改善专门的订单/投标平台所需改善的方面将通过BPR来得以实现客户服务实行简朴明了的部件确认和订购改善零部件周转以技术支持提高客户满意度产品开发履行产品发放承诺能更好满足客户需求的产品开发和发放微流程项目的计划目的8客户相关的关键业绩指标订单供应到货时间＊＊迟到订单DOA率收集订单信息追踪的容易限度RMA周转过帐（帐单错漏付运）订单拟定期间预期交货所需时间＊基于调查＊＊离岸订单＊＊＊过高令人误解－他们可简朴地通过电话查询信息但只能通过人工过程计划目的4天单位天6比例比例1＝极好5＝差4－50%44－86%6%32.5－17%2.5%精简的信贷批准5－60%电子/网上订货安排预期交货时间的经常更新2***天天7－82%387天7-90－92%7天4小时4小时7今日未做今日未做当前客户订单履行流程客户创建内部预测客户下订单提供运送信息产品装运解决回报开发SKU层预测制作订单并发送传真公司提供每日人工作出的货运报告公司每周提供人工作出的未完毕工作报告产品货运日期不可靠通常晚到30-45天客户通常不知货运内容RMA快速授权不拟定和过长信贷或互换时间现时的方法的无回音订单必须自动清理未付帐单潜在的流程改造以达成世界先进水平在渠道中获得预测以用于内部预测进入网上订购即时订购确认即时ETA确认自动精简的信贷批准网上订单追踪网上货运追踪收到订单后3-4天发货客户被告知所有货运信息某些信贷产品的即时信贷邮寄关键业绩指标以满足客户需求易于订购进入ETA时间的确认时间ETA准确性易于订单追踪供应到达时间准时率DOA率RMA周转时间信贷邮寄时间双周预测周期的框架双周预测协调方法更新数据并运营预测模型传达和检讨模型进行协调会议解决悬而未决的议题最后决定单点预测工作内容负责预测模型者收集所需数据并按各个平台生成第一份预测草稿行政管理人员根据自己部门的问题（如大额订单材料残缺）评估预测也许出现的偏差行政管理人员参与为期半天的会议进行一个一个平台一个一个职能部门