日资企业沟通要诀 报告、联络、商谈

2006年，本刊连载日本企业“报、联、商”的商务沟通制度后，频频接到企业、学者的反馈信息。本文则通过作者的亲身经历，更具体地介绍了实施报联商的做法和应避免的局限性。亲历“报、联、商”日本企业大都注重企业文化的建设，都致力于营造有别于其他企业的独特文化。但是有一点是各个企业都非常重视的，那就是团队中的沟通。而商务沟通的基本要领就是报、联、商，尤其是对于刚到公司的新员工，沟通是非常重要的日常工作。我刚到日资企业工作的时候，听到最多的是“报、联、商”，做得最多的事情是写报告。开会后要写报告、会见客户后要写报告、出差回来要写报告，甚至打个电话后也要报告。除了事事报告，还有定期报告，大多数企业每周一次召开业务报告会，有的企业甚至要求员工把每天的工作内容都写成日报汇报给主管。一天，日本主管吩咐我打个电话给客户，由于刚来公司不久，主管指示的内容非常具体、详细，按照他的指示完成打电话的工作应该不会出现任何问题，事实上我完成得也的确不错，工作很顺利。可是临下班的时候，主管问我电话打了没有，我回答打过了，他说你应该把打电话的情况报告给我，即使没有新情况需要报告，你也应该告诉我你打过电话了。当时还有些不理解，我即使告诉你打过电话了，你又能怎样？但是后来回想起来，从接收指令，到执行，再到反馈，刚好是工作的一个循环，“报告”履行了反馈的职责。这些做法从管理理论上根本不难理解，但是实际工作中却容易被忽视，日本企业就是在事无巨细的报告制度中培养员工的工作习惯的。当“报、联、商”成为一名员工的基本常识和自觉行动后，报告的形式就可以比较灵活。比如：不一定每天都报告，不一定事事都写书面报告，但是报告依然是日常事务性工作中所占比例相当高的一项内容。当我成为一名业务骨干的时候，我需要年轻员工协助我的工作，这时候我也开始了对新员工的“报、联、商”培养。就这样，“报、联、商”作为一项基本的商务沟通技能在日本企业员工中一代一代地传承着。与西方社会“重视结果”的价值取向不同，日本企业普遍遵从“重视过程”的价值取向。认为一名员工只要工作态度积极、尽力了，无论结果如何都会给予比较高的评价，因为“谋事在人，成事在天”，结果的好坏很多时候不在个人的控制范围内。所以，员工们也愿意把工作的过程与上级和他人分享，告诉他人自己做了什么工作，工作状况如何，即使最终工作未能取得成功，也能获得理解。2003年，正是我国钢铁行业引进外国设备的高峰时期，我所在的项目组同时跟踪了几个中方钢铁企业的设备引进项目，项目组里的每个人都特别忙，也都特别努力。这一年我有超过半年的时间都在出差，遗憾的是最终一个项目都没有拿下来。在付出了大量的财力、人力和物力，但却一无所获之后，项目组的成员没有人因此受到责难，相反有的人因努力而获得认可，被派去承担更有可能获得成功的项目了。我的体会，“报、联、商”是三个内容有区别但又相互关联的沟通方式。报告多是下级向上级汇报工作的进展状况和相关信息，联络是实现信息共享的主要途径，而商谈是进行决策的主要方式。联络和商谈通常伴随报告而发生，根据报告的内容，有时候需要把内容通报给相关部门，或者根据报告内容做出相应决策。“报、联、商”作为企业内部商务沟通的基本方法，强化了员工个人与企业的关系。员工作为企业的一分子，他利用企业的资源为企业工作，他的目标就是为了实现企业的目标。对于企业而言，员工应该没有什么需要保留和保守的秘密，他有义务把自己的工作状态和工作中获得的信息与企业的其他相关人员共享。这样，有利于培养企业的团队精神，形成企业统一的文化价值观。从另一方面看，“报、联、商”本身也是企业文化的一部分，它构建了企业员工统一的信息平台，员工对企业外界表现出统一的立场和形象，这一点对于大型企业集团来说尤为重要。“报、联、商”提高了企业的工作效率。员工及时主动地把工作状况和信息报告给上一级，上一级因为掌握着更多的资源，就可能从较高层面来判断信息的价值，协调各个员工的工作关系，增加了信息资源的利用效率，减少了员工之间的无效劳动，从而提高企业整体的劳动效率。还以2003年我们跟踪钢铁项目为例，由于我大部分时间都在跟某一具体的钢铁企业进行前期技术交流，往往无暇顾及其他钢铁企业项目的进展情况，正是办公室里的其他业务员及时把其他企业传递到办公室的消息告诉给我，才使我及时掌握情况，并根据眼前正在交流的项目决定下一步的工作计划。“报、联、商”沟通方式构建了一个企业的组织系统。而沟通在构建企业组织系统过程中具有非凡的意义。尤其面临危机时，人们很容易发现沟通的重要性，察觉到它的价值。因为紧急的、频繁的沟通大多发生在这个时候，而实现了信息共享，就减少甚至避免了危机发生或扩大的潜在可能性。当然，正是因为没有了危机，日常才显得“报、联、商”很琐碎、很微不足道。实际上“报、联、商”维持着沟通的渠道，这个渠道是常态的，是具有高稳定性的，所以它比非常态的紧急沟通更可靠，更能够解决问题。“报、联、商”的局限性凡事都有两面性，“报、联、商”沟通方式在为企业商务沟通做出贡献的同时，也存在一定的局限性。局限性之一表现在它在一定程度上抹杀了员工个体的主观能动性。员工的工作状态和信息都通过“报、联、商”成为群体或组织的共同资源，员工的一举一动都在组织的掌控之中，员工失去了通过个人努力取得成功的机会，也无法体会个人成功的喜悦。员工把个体行为完全纳入了群体行为当中，个人的成功群体分享，个人的失败集体承担，每个人都按部就班地工作，像一台巨大机器上的齿轮，毫无精彩可言。这同样可以解释为什么日本虽然拥有先进的制造技术和工艺，但却缺少新的发明与创造的现象。局限性还表现在事无巨细的“报、联、商”降低了市场响应速度。由于员工没有太多的自主决策权力，凡事首先履行“报、联、商”的程序，然后集体决策。然而，报告过程很简单，可是“商谈”的过程却很繁琐，即便是上下级一对一的商谈，也需要上级搞清楚事情的原委，然后才能做出决策，而一个上级往往对应多个下级，商谈并不是那么容易安排的。这就大大降低了市场的响应效率。在与中国企业的交往中，中国企业最不满的往往是日本企业的反应迟钝。日本汽车企业丧失在中国的先行者优势就是一个很有说服力的例子。“报、联、商”还经常成为员工推卸责任的途径。具体经办某一工作的一线员工是最了解工作进展状况和前景的，很多时候当员工意识到某一工作前景不妙的时候，就会利用“报、联、商”营造某种有利于推卸责任的氛围，使工作的失败看上去是那么的不可避免，员工在工作失利中又是那么的无辜。另外一些时候，当明知道某一项工作已经无可挽回失利的局面时，员工却表现出非常积极的态势，做出一些华而不实的试图挽救危局的举动，因为“重视过程”的价值取向，会让这些没有实际意义的无为劳动给员工带来正面的评价：“他还在积极的争取最后的机会。”怎样对待“报、联、商"我国企业普遍缺乏良好的内部沟通机制，尽管我们历来主张“上传下达”，可是实际上“下达”沟通远远强势于“上传”的沟通。企业一线员工对市场的感受，对顾客的意见和建议都缺乏常态的沟通渠道。企业各部分之间的横向联系也少得可怜，各部门都只从自己的利益考虑事情，造成企业资源的内耗和浪费。所以，我们的企业应该建立一种适合的内部沟通机制，持积极的态度对待日本企业的“报、联、商”沟通方式。学习日本企业的沟通方式，从大的方面来说，我国企业内部由于缺乏沟通，员工普遍缺少对企业目标的认同，结果表现出来的是经常发牢骚，对企业不满，对领导不满，对同事也不满。“端起碗来吃肉3攵下碗来骂娘”就是这种状况的形象写照。导致这种状况的主要原因还是沟通不利，“报、联、商”可以促进沟通，增强员工对企业目标的认同，培养“主人翁”意识和团队精神。从小的方面来看，沟通不利带来的问题也有很多。比如：大多数企业缺乏信息沟通的平台，员工的工作状态和拥有的信息其他人很少了解，如果某一员工出差或休假，他所负责的工作其他人很难替代，从而丧失了很多机会，而这种丧失的机会又缺少考量的机制。再比如：部门之间缺乏横向沟通，市场部为了扩大市场份额，采用激励措施争取顾客，而客户服务部认为繁杂的顾客给服务带来了不便，进而不承认或否认市场部的激励措施，损害了企业在顾客心目中的形象。还有，员工之间互相掣肘或者互相拚争，都降低了工作的效率，影响了企业的发展。我国企业学习“报、联、商”有一定的优势，因为中日具有相同的社会文化根源。从社会结构角度来看，中国和日本都是重视群体力量的国家。从文化传承角度来看，中国和日本都深受儒学思想的影响，讲究“忠”和“义”。“忠”的表现是对企业目标的认同和对事业的忠心，“义”则表现为“当为则为，当不为则不为”，即表现为敬业。但是，有的局限性具有共性，还有可能在我国的企业环境中变得更突出，比如：发挥个人的主观能动性。我们的很多企业刚刚从原有的所有制桎梏中解脱出来，个人的主观能动性受到越来越多的重视，年轻人面临着前所未有的机会，充满着干劲和激情，这种热情是企业发展的财富，应该受到保护。然而原有体制的平均主义、论资排辈等还在一定程度上有所遗留，尤其是大型企业表现得就更突出。我们学习“报、联、商”，但应该避免“报、联、商”不利于发挥个人主观能动性的局限，对此应该有正确的认识。责任编辑：王缨日企内部如何沟通？在日本公司工作要做一个“菠菜社员”，日文写作“菠 草”，恰好与“报•联•商”三个日文汉字谐音。“报•联•商”这三个日文汉字是“报告•联络•商谈”三个单词字头的缩写，也就是说，如果您在一家日本公司工作，就要做一个善于报告、联络和商谈的员工。报告、联络、商谈，这是日本企业普遍认同的商务沟通方式，统称就叫“报•联-商”。于是，今井繁之在日本国内开发了以报•联•商为代表的沟通培训课程，对人们约定俗成的报•联•商沟通习惯进行了定义，并结合商务工作与社会生活实践，对报•联•商进行了概括和总结。中日员工为何总是“较劲”？组织中的管理之所以难，就是因为管理的本质是管人，而管人难就难在工作中的沟通。说到跨文化管理，或者跨文化沟通，那就更是难上加难。例如：日资企业里商务人员所谙熟的“报•联•商”沟通方式，在那里工作的中国员工似乎就不以为然，认为这种事无巨细的做法只会带来工作上的繁琐和掣肘。于是，工作中常常出现报告不及时、联系不到位、商谈不主动的情况。结果，中日员工时常会发生处理误会和纠葛，甚至影响彼此的信任关系。沟通，按照组织行为学的观点，包括两个方面：即“意义的传递与理解”。我们再换一句话来表述：沟通就是“发出信息的人得到了收到信息的人的回应”。如果企业中沟通不畅，必然造成工作上的障碍，以至于影响企业的正常运转，甚至导致企业的衰败。企业是由人来运作的，人与人之间的沟通在某种意义上讲，决定着企业的生死存亡。而在这些日常沟通中，使用最多的方式就是报告、联络、商谈；而最常见、最常用、最常出现问题的环节，也就是报•联•商。我们往往会因为主观上的一念之差，在进行报•联•商时采取了不同的对应，致使对工作的成败产生重要影响。何不“融”他人之所长？有人的地方必有沟通。在国内一些企业的培训课程中已不同程度地引进了“报•联•商”的内容，由此可见，商务沟通管理是没有国界的。尽管中日之间的管理文化仍存在着较大的差异，如：中国重结果效益，日本重管理过程。但在世界经济区域化、一体化的全球化大势中，管理文化已经形成了你中有我、我中有你的格局，两势取强则会相得益彰。事实上，在改革开放的过程中，国内一些企业广泛吸收日本企业本土管理文化中的精华，与中国的本土文化相融合，形成了自身的管理文化。如：日本企业的5,（整理、整顿、清扫、清洁、教养），以及现场改善等管理手法，得到以海尔为代表的国内企业的重视和应用。其实，不限于企业，事业团体或是行政部门都需要向上级、客户或外部人员进行报•联•商。做好了报•联•商的沟通工作，不仅可以提高顾客满意度，带来更多商机和效益，而且对提高信誉也不无裨益。需要报•联•商的现实理由协同不可缺日常工作中，完成了上级指示的工作，会打声招呼报告说工作完成了；预定召开的会议日程变更了，会同预定的与会人员进行联络；工作上发生了什么棘手问题，会同上级商谈善后处理方法。在组织内会经常发生这样的“报告”、“联络”、“商谈”。而且不限于组织内，与客户、顾客之间也同样频繁地发生着报•联•商。工作中不可避免地要进行沟通，沟通中最重要的也是报告、联络、商谈。在组织中，上下级之间，相关工作部门之间，协同工作中最不可缺少的就是报•联•商。例如：下级根据上级发出的指示和命令，或是提出的要求进行工作，上级则通过来自下级的报告、联络、商谈来判断情）兄，发出下一步工作的指示和命令。换言之，上级正是通过来自下级的恰如其分的报告发挥自己作用的。用人的身体来打个比方，骨骼如同公司的组织构架，肌肤和容貌则代表了公司的外在形象，遍布全身的血管就好比是沟通的管道，血管中流淌的血液就是公司日常工作沟通中使用最多的报告、联络、商谈。如果血液流通不畅，胆固醇积聚，血管逐渐丧失弹性，就会导致动脉硬化，以至于整个人体就无法发挥功能了。与人体同样，作为组织血液的报•联•商，倘若不能恰如其分地有效进行，组织也将无法发挥自身的机能而趋于瘫痪。因此，对组织来说，报•联•商是必不可少的。另外，随着企业组织日益庞大，工作日益复杂，以电子邮件普及为代表的沟通方式进一步多样化起来。这种背景下，越来越需要恰如其分、准确无误的报•联•商。未必真到位报•联•商虽然很重要，但在组织中未必真正贯彻到位了，原因有四个：认识差距：处于报•联•商一方位置的人有时会认为：区区小事无需特意报•联•商。与此相反，处于接受报•联•商位置的人却期待着报•联•商。双方认识上存在着差距。上级有时会吩咐下级：“把这封信用快件发出去。”作为上级的认识是：既然说了用快件发出去，下级会把这封信当作一个重要文件的，发出去后自然会报告一声。然而在下级那里，虽然上级吩咐了要用快件发出，但并没有说需要报告，所以常常会把文件发出后就完了。可上级没有得到下级的报告，会追问：“我让你发的文件发出去了吗？”下级回答：“巳经发出去了。”上级说：“既然发出去了，应该告诉我一声嘛。”同时，上级的脸上也会显出不悦的颜色，脑子里想：“这个家伙真是不开窍！”上级认为理所当然应该报告，下级却认为没有必要报告，二者存在认识上的差距，这正是贯彻实现报•联•商的最大理由。时机难握：报•联•商的时机很难把握。对方看上去很忙，或者满脸不高兴的样子，这时就会犹豫是不是该报•联•商。或者解决问题的关键人物不在场，本打算以后再找机会进行报•联•商，可却在忙别的事情中忘记了。有一天上级突然问起，这时即便回答“我正要报告”，也难于获得上级的信任了。上级会把自己经常不在现场这件事撇开，而认为：这个下级实在糟糕，起码的报•联•商都不懂。上级发火：尤其当发生了问题，对问题负有一定责任的人在报•联•商时会受到斥责；有时上级怒火冲天，或絮絮叨叨说教不停，报•联•商就会在不知不觉中被拖延。拖到不得巳再报告，反遭上级更大的火气：“怎么搞成这个样子才报告，早干嘛呢？”尽管一般谁都明白报•联•商的重要性，却仍然犹豫不决，不能适时报•联•商，最大的原因就是上级发火。厌恶制约：人生来就是不愿意进行报•联•商的。一般都希望按照自己的想法来完成工作，本能上讨厌别人这个那个地进行干预，也不愿意对周围一切一一报告、商谈。倘若报告后上级一般性地表示“明白了”还罢，若是遇到那种动辄添加各种要求，或吹毛求疵的上级，不知不觉就会厌恶报•联•商。但是，上级对结果负有最终责任，自然会惦记布置下去的工作进展情况。既然是在组织中工作，纵然开展得一帆风顺，上级进行检查也是理所当然的。若是人人都希望按自己的想法去工作，讨厌进行报•联•商，组织也就无法健全运营运转了。因此，无论什么样的理由，绝对需要下级恰如其分地进行有效的报•联•商。当然，建立有效的报•联•商机制，不是某一方面的单向沟通，而是相互作用的双向沟通。报•联•商的各自内涵报告：即告知执行上级指示和命令的过程和结果。而上级听过下级报告之后，才好发出下一步工作的指示和命令。指示、命令，与报告应当是配套的。报告分为两种类型：一种是告知接受指示所做工作的现状和结果，可称为“义务型报告”。报告内容包括：工作结果（完成与否）、工作方法（如何进行）、工作进行状况（完成的程度）、工作变化（情况及环境变化）及工作问题（什么样的问题