湖南维一人力资源体系建设

人力资源管理体系建设方案北大纵横管理咨询公司导读总论

岗位分布

薪酬福利

人力资源规划

考核激励

招聘培训职业生涯发展规划

岗位职责说明人力资源体系建设的原因（目的、意义）为什么？

岗位分布

岗位职责说明

薪酬福利

人力资源规划

考核激励

不合理有些岗位缺失职责不清内部不公平，保险福利没有体系没有，培训…招聘…发展…维一战略目标要求企业文化建设尽快建立高效的、较为完善的人力资源体系是实现维一战略目标的重要保证人力资源体系建设导读为什么？

岗位分布

薪酬福利

人力资源规划

考核激励

岗位职责说明部门设置岗位设置分布图部门设置

房地产开发价值链分析：

项目研究---土地获取---材料采购--工程建筑---质量控制----营销推广----销售---物业管理---售后服务

部门设置遵循原则：每一个部门的职能是一个创造价值的职能内部客户原则部门之间协调越少越好，最好以产品形式体现出来部门之间连接点越少越好相同或相似职能的岗位尽可能设在同一部门工作对象相同或相似的岗位尽可能设在同一部门岗位设置

岗位合并原则：不能跨部门合并，相关或相似职能合并原则；

岗位分解原则：岗位重要度，岗位工作量大小；

定编原则：工作饱和

部门职能分解初步确定岗位名称岗位合并岗位分解员工定编岗位分布图总经理副总经理人事行政总工程室研究策划财务部营销中心项目办公项目工程预算合同项目采购销售部项目经理计审信息物业公司副总经理强电土建给排水弱电土建预算安装预算水电预算材料采购设备采购业务经理业务主办商务助理资料统计计划管理统计管理信息管理战略研究项目研究总经理特别助理销售策划推广执行技术支持主办会计销售按揭会计出纳审计主管审计人员档案管理薪酬考核安全员总经理秘书司机行政主管后勤管理公共关系技术管理人力资源体系建设导读为什么？

岗位分布

薪酬福利

人力资源规划

考核激励

岗位职责说明

岗位名称岗位编号岗位定员职系所在部门直接上级直接下级所辖人员本职：健全完善劳资制度和福利制度，并具体执行薪酬管理工作，负责公司的考核工作职责与工作任务：职责一职责表述：制定公司与薪酬福利有关的各种方案工作时间百分比：15%工作任务拟定工资和奖金、福利方案，报批后执行权力：员工薪酬调整的建议权工作协作关系：内部协调关系,外部协调关系任职资格：教育水平,专业,培训经历,经验,知识,技能技巧其他：使用工具,设备工作环境,工作时间特征,所需记录文档备注：人力资源体系建设导读为什么？

岗位分布

薪酬福利

人力资源规划

考核激励

岗位职责说明原则、目的薪酬定位薪酬结构体系实施与修正薪酬体系设立要综合考虑各种因素得到一个持续、全面反映个人对企业贡献的补偿计划员工绩效职务技能高低工作环境企业价值观工龄企业龄企业负担能力地区与行业薪酬劳动力市场岗位外在因素内在因素薪酬的实质是企业对员工贡献的一种补偿，因此，薪酬制定要全面考虑员工对企业的各种贡献，即包含两部分内容：员工所处的岗位本身对企业的价值和该员工在该岗位上为企业创造的价值。薪酬制度设设计的原则则三、激励性性原则：以以增强工资资的激励性性为导向，，通过工资资晋级或激励性工工资结构激激发员工工工作积极性性，进而培培育员工对对公司的忠诚度，，培养员工工的归属感感二、竞争性性原则：以以提高市场场竞争力和和对人才的的吸引力为为导向在充分调查查竞争对手手、长沙市市不同层次次企业工资资水平的基基础上确定薪酬水水平，使工工资薪酬水水平对外具具有竞争力力一、公平性性原则：体体现工资的的外部公平平、内部公公平和个人人公平为导向，在在确定员工工薪酬时以以岗位特点点、个人能能力、工作作业绩及长沙市社社会平均工工资水平、、同行业平平均工资水水平为依据据薪酬定位：：领先策略略基本工资对对照表（参参考）

一档二档三档四档高管级职位（A类）7000550048004000部门经理级职位(B类)3600300025002100主管级职位（C类）2000180015001200职员级职位（D类）1000800600500领先策略是是取得竞争争优势、吸吸引优秀人人才、迅速打造品品牌美誉度度的有效途途径未来将采取取一种当期期与长期结结合、稳定定与浮动结结合、岗位位与技能结结合的系统统化的工资资结构月收入=收入+年底奖金固定工资+绩效工资基本工资+其他补贴+基金+保险40%*基基本工资加大当期收收入，及时时对员工的的贡献做出出补偿引进浮动工工资，加大大考核力度度，浮动工工资与考核核结果挂钩钩以岗位为基基础，考虑虑员工技能能因素+其他奖励特殊贡献奖奖司龄工资+学历职称工工资+鼓励不同职职系人员专专精所长，，在自己本本职工作领领域努力进进取，而不不是为了加加薪去争取取管理职位位公司员工的的职位由人人力资源部部归口管理理和考核，，最终决定定权在总经经理。工程程技术职系系职位确定定以公司聘聘任职称为为准。湖南维一实实业开发有有限公司岗岗位分类表表（参考））职系岗位行政管理职系工程技术职系营销职系高级职位A类

总经理、副总经理、总经理特别助理、子（分）公司总经理、高级顾问总工程师、教授级高级工程师、高级工程师

部门经理级职位

B类

子（分）公司副总经理、项目经理、财务部经理、计审信息部经理、人事行政部经理工程师会计师经济师营销中心经理研究策划部经理战略研究项目研究主管级职位

C类主办会计、各部门主管项目部（分公司）下各部室主管计划管理、统计管理助理工程师助理会计师助理经济师销售主管、销售策划、策划推广与执行、技术支持、公共关系管理职员级职位

D类后勤管理、档案管理、资料统计、材料设备管理、会计、出纳、司机、总经理秘书

技术员

业务主办

营销职系的的收入要做做到使方案案透明公开开，

拿的的人安心，，其他人放放心一：营销职系（（包括市场场策划部、、销售部））所有人员员均拿提成成，但提成成比例要适适当缩小，，营销职系系内部各类类人员提成成比例要有有差距。二：收入重心向向营销职系系倾斜，从从而显示工工作重心向向销售中心心转移。针针对营销职职系进行团团队激励，，提高整个个营销职系系工作绩效效。三：财务部销售售按揭人员员在项目销销售期考虑虑到工作特特殊性，可可考虑在特特定时期制制订相应激激励措施（（与回款金金额挂钩））四：前期策划人人员由于其其工作成果果要待销售售时才能实实现，为体体现及时激激励原则，，可在前期期工作完成成时，给予予一定比例例的奖励，，进入销售售时在提成成中扣抵年终奖的发发放一、年终奖奖根据公司司年度实现现的效益，，结合员工工个人的工工作业绩和和工作表现现确定，是是一种与员员工年度绩绩效考核挂挂钩的奖励励形式。公公司设立总总经理奖励励基金，年年终奖在总总经理奖励励基金中列列支。二、计算方方法为：年年终奖＝基基本工资××效益系数数×个人年年度综合考考核系数××员工本年年度实际工工作月数/12效益系数：：根据董事事会对经营营者的综合合考核系数数确定个人年度综综合考核系系数根据考考核结果确确定。员工本年度度实际工作作月数由人人力资源部部根据员工工实际情况况确定项目奖金发发放需要考考虑项目预预期效益、、部门绩效效和个人表表现，分公公司的奖金金发放参考考总公司发发放方法确定项目奖奖金总额核定各部门门项目奖金金总额根据项目整整体预期利利润（保守守毛利）阶段个人绩绩效考核系系数各部门奖金金个人奖金个人奖金个人奖金核定个人奖奖金∑个人工资总总额×个人阶段考考核系数个人工资总总额×个人阶段考考核系数部门奖金总总额×=各部门奖金总额×部门考核系数部门贡献系数×部门考核系数部门贡献系数×∑=核定各高管管级、部门经理级级奖金总额人力资源体体系建设导导读为什么？岗位分布薪酬福利人力资源规划考核激励岗位职责说明目的及意义原则考核范围方式依据考核标准要素权重考评沟通结果运用考核驱动着整整个人力资源源管理流程的的运行，对人人力资源管理理的顺利进行行有重大意义义招聘个人发展职责任命绩效评估招聘的类型和人数进行必要的职位重组以满足晋升或解聘的目标依据考核结果发放绩效工资使直线主管能更好地提供指导员工使员工能更好的挖掘自身的培训需求对人力和现有的职责/任务进行评估找出有潜力的员工薪酬组织设计考核体系设计计的原则结果导向原则则务实实用原则则公平合理原则则多角考核原则则针对性原则公司实行目标标管理，以员员工完成目标标的结果为考核依据考核应是切合合维一实际的的，可操作性性强的。对所有职员的的考核体现公公平、公正，，考核标准公公开实行自评、互互评、上级对对下级的考评评等多角度的考核核对于不同职位位、不同部门门的考核对象象，各考核主主体（上级、、同级、自身身）评价结果果权重不同，，各考核要素素（态度、能能力、业绩））所占比例不不同整个公司从上上而下建立起起全面考核的的观念，健全全各项考核制制度，完善各各层次人员的的考核职能合理授权，推推动考核制度度建立制定具体制度度，组织考核核的执行直线主管高层领导人力资源部积极配合人事事部门，贯彻彻本部门的考考核工作设定目标执行考核普通员工认真对待和执执行考核有效反馈人事决策改进建议不同考核对象象的考核主体体与考核频率率上级考核同级考核自我考评总经理100%高管级职员（不含总经理）60%20%20%部门经理级职员60%20%20%主管级职员70%20%10%职员级70%20%10%月度：主管级级、职员级（（加强考核，，及时反馈））季度：高管级级、部门经理理级（工作连连续性）年度考核：全全体（奖金发发放、晋升、、晋级）职务说明书，，工作计划考核依据月度、季度与年度考核结结合不同考核对象象、不同要素素的指标权重重考核总体要素素工作能力考核核工作业绩考核核工作态度考核核从工作过程中展现的能力体现从工作结果体现从工作过程角度体现要基于不同岗岗位的特点设设置指标的权权重总经理董事会考评业务领导主要维度：绩效（业务绩绩效、管理绩绩效）能力注：任务绩效效中的财务指指标是否决性性指标权重：100%考核结果应用用：与各项待遇挂挂钩考核频率：每年考核一次次总经理由董事事会考核对中高层管理理者（总经理理除外）的评评价采取多角角度的考评方方法，考核主主体的考核要要素及权重各各有不同相关部门副总/部门经经理相关部门自我评定上级业务配合业务配合考评考评考评业务领导主要因素：任任务绩效、周周边绩效、能能力权重：60%主要因素：周周边绩效权重：20%主要因素：能能力、周边绩绩效、任务绩绩效权重：20%考核结果应用用：季度业绩考核核与每月绩效效工资挂钩，，年底整体考考核与晋升/晋级和培训训发展挂钩考核频率：每季一次，年年底一次对主管级（C类）、职员级级（D类）考核方法法，考核主体体的考核因素素及权重各有有不同同级人员被考评人员上级业务协作考评考评业务领导主要因素：业业绩（数量、、质量、成本本、时限），，态度（考勤勤、纪律性、、服务态度、、合作精神）），能力（专专业知识技能能）权重：70%主要因素：态态度（服务态态度、合作精精神）权重：20%考核结果应用用：月度绩效考核核与每月绩效效工资挂钩，，整体考核年年底奖金与职职称评定、晋晋升/晋级挂挂钩考核频率：每月一次，年年底一次自我评估主要因素：态态度权重：10%考核结果的确确定上级考核分数数=考核结果+×权重同级考核分数数+×权重自我评定分数数×权重能力指标+×权重态度指标+×权重业绩指标×权重各考核要素均均分为A、B、C、、D四等，分别表表示超出目标标，达到目标标，低于目标标，远低于目目标考核结果作为为确定员工绩绩效工资的依依据月（季）度考考核结果月收入=收入+年底奖金固定工资+绩效工资年度考核结果果主要体现在岗岗位价值和技技能上+项目奖销售奖阶段考核结果考核的结果作作为人员变动动的根本依据据可明确地包括括诸如领导能能力、智力等特有品质质基于业绩考核核得分，强强调结果/成成就高表现尚可者考虑发展中低业绩不佳者给予警告，提提供有针对性的发展支支持失败者淘汰出局表现一般者保留原位低中高中坚力量:进入下一个发发展机会中坚力量:计划提拔，并并特殊指导超级明星:多方向快速提提升业绩能力潜力月度考核流程程图1、上个月考核评评分2.2、直接上级和下下级讨论本月月工作计划、考考核指标和权权重每周，上级和和下级讨论任任务完成情况况，调整指标标及权重本月考核结束束月度初启动考考核人力资源部组组织汇总统计计相关评分，，得到个人考核核系数人力资源部报报考核统计结结果给考核管管理委员会审审批；1、月度结束束，上级和下下级讨论计划划完成情况，，上级给下级级评分2、月度结束束，同级评自自我评分人力资源部把把经审批后的的考核结果反反馈给各被考考核人N考核申诉流程Y被考核人接受考核结果送交交财务部核发发绩效工资对每位员工的的考核资料归归档管理申诉流程图提交申诉书人力资源部调调查情况是否受理是能否进行协调调解释原因上报考核管理理委员会处理理否是否协调解决员工不满考核结果人力资源体系系建设导读为什么？岗位分布薪酬福利人力资源规划考核激励招聘培训职业生涯发展规划岗位职责说明人力资源体系系中各个组成成部分要有机机结合在一起起人力资源规划招聘考核培训发展外部供给内部供给薪酬晋升激励内部需求人力资源规划划的出发点是是制定人力差差距补足计划划以适应公司司战略业务发发展所需分析目前人力力资源状况，，清楚目前人人员存量的优优势和劣势制定未来发展展规划，考察察当前人力状状况与未来需需求的人力状状况之间的关关系如果存在差距距，则制定一一个有效的计计划来弥补这这种差距短缺过剩招聘裁员人力资源规划划通过定岗定编编来实现根据工作分析析结果，结合合公司目前人人力状况、战战略发展需求求开展招聘工工作原则“公开”、““平等”、““高效”、““择优”““先内后外””招聘需求现有职位的空空缺业务扩大的需需要公司对组织机机构有所调整整的需要调整不合格的的员工队伍为确保公司发发展所需的人人才储备急需的外来资资深人士突发的人员需需求招聘形式内部招聘（竞竞聘）外部招聘（竞竞争对手处挖挖人、校园招招聘、人员推推荐、猎头公公司与人才市市场）内部招聘流程程发布内部招聘聘信息应聘者前来应应聘人力资源部初初步筛选合格主管领导/经经理办审批面试甄选小组组面试按岗位要求评评估必要测试合格不进行人事调调动否是同意否是公布人事调动动名单办理调动手续续否是是外部招聘流程程发布招聘信息息应聘者前来应应聘合格者主管领导/经经理审批面试小组复试试按岗位评估办理入职手续续、确定试用用目标试用期考察办理转正手续续不合格者勉强合格者人力资源部初初试是否接受决定录用输入外来人才才储备库否是否是人力资源部