现代项目管理幻灯片

现代项目管理第一章现代项目管理的最新发展第一节现代与传统项目管理一、项目管理的发展现代项目管理是近年来发展起来的一个管理学科的新领域。它与传统的项目管理具有很大的不同，在当今信息社会和知识经济之中人们创造社会财富和福利的途径与方式已经由过去重复进行的生产活动为主，逐步转向了以项目开发和项目实施活动为主的模式。项目开发与实施是主要的物质财富和精神财富生产的手段，现代项目管理正在成为现代社会中主要的管理领域。

项目管理的发展基本上可以划分为两个阶段：

80年代之前被称为传统的项目管理阶段，80年代之后被称为现代项目管理阶段。一、项目管理的最新发展83年上硕士时导师讲的项目管理就是指工程项目的管理。90年去英国进修时，他们认为项目管理包括对于工程项目和各种技术开发项目的管理。98年去美国进修时，他们认为项目管理包括各种对于各种创新活动的管理。2000年去澳大利亚访问时，他们认为所有一次性、创新性、独特性工作的管理都属于项目管理的范畴。第一节现代与传统项目管理二、传统项目管理发展阶段从四十年代中期到六十年代，主要是应用于国防工程建设和工民建工程建设。传统项目管理方法主要是致力于项目预算、规划和为达到特定目标而借用的一些运营管理的方法，在相对较小的范围内所开展的一种管理活动。从60年代起，建立起两大国际性项目管理协会，即：以欧洲为主的国际项目管理协会（InternationalProjectManagement，Association—IPMA）和以美国为首的美国项目管理协会（ProjectManagementInstitute—PMI）以及各国相继成立的项目管理协会，为推动项目管理的发展发挥了积极的作用、做出了卓越的贡献。第一节现代与传统项目管理三、现代项目管理阶段80年代之后项目管理进入现代项目管理阶段，项目管理的应用领域在这一阶段也迅速扩展到社会生产与生活的各个领域和各行各业，并且在企业的战略发展和日常经营中的作用也越来越重要。今天，项目已经成了社会创造精神财富、物质财富和社会福利的主要方式，所以现代项目管理也就成了发展最快和使用最为广泛的管理领域之一。第一节现代与传统项目管理第二节项目的基本概念

一、项目的定义与概念一般认为：项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。PMI的定义：项目是为创造特定产品或服务的一项有时限的任务（其中：“时限”是指每一个项目都有明确的起点和终点；“特定”是指一个项目所形成的产品或服务在关键特性上不同于其他相似的产品和服务）。典型的项目包括：1．新产品或新服务的开发项目2．技术改造与技术革新项目3．组织结构、组织模式的变革项目4．科学技术研究与开发项目5．信息系统的集成与开发项目6．建筑物、设施或民宅的建设项目7．大型体育比赛项目或文娱演出项目第二节项目的基本概念

二、项目的特性：1．目的性目的性是指任何一个项目都是为实现特定的组织目标服务的。2．独特性独特性是指项目所生成的产品或服务与其他产品或服务都有一定的独特之处。第二节项目的基本概念

3．一次性一次性（也被称为“时限性”）是指每一个项目都有自己明确的时间起点和终点，都是有始有终的，而不是不断重复、周而复始的。4．制约性制约性是指每个项目都在一定程度上受客观条件的制约。最主要的制约是资源的制约。第二节项目的基本概念

5．其它特性这包括：项目的不不确定性、项目的的风险性、项目过过程的渐进性、项项目成果的不可挽挽回性、项目组织织的临时性和开放放性等等。第二节项目的的基本概念三、项目的分类1．业务项目和自自我开发项目业务项目是由专业业性项目公司为特特定的客户或业主主所完成的项目。。自我开发项目是是项目团队为自己己企业或组织所完完成的各种开发项项目。2．企业项目、政政府项目和非盈利利机构的项目企业项目是由企业业提供投资或资源源，并作为项目业业主或顾客。政府府性项目是由国家家或地方政府提供供投资或资源，并并作为业主或顾客客，而非盈利机构构的项目是指像学学校、社团、社区区等组织提供投资资或资源，为满足足这些组织的需要要而开展的各种项项目。第二节项目的的基本概念3．盈利性项目和和非盈利性项目盈利性项目是以获获得平均利润为目目标而开展的项目目，非盈利项目是是以增加社会福利利或公益为目标所所开展的项目。4．大项目、项目目和子项目按照项目的规模和和统属关系有“Program””、“Project”和“Subproject”三个。一个个项目可以组合分分解成各种不同层层次的子项目。第二节项目的的基本概念第三节项目风风险与项目评估一、项目风险项目具有很多特性性，但是最大的特特性是项目的风险险性。项目的风险险性是由于项目的的一次性、独特性性和不确定性造成成的，其中最为关关键都是项目的不不确定性环境和项项目信息的不完备备性造成的。项目的风险性是一一种造成损失的可可能性。几乎没有有一个项目是完全全按照最初的计划划完成的，项目变变更和变动带来了了造成损失的可能能性。二、项目评估为了避免和减少项项目的风险就必须须开展项目评估。。因为项目评估可可以预测、分析和和识别项目的风险险，并据此做出各各种方案和选择，，以避免和消减项项目的风险，从而而使项目业主、投投资者和项目承包包商避免不必要的的风险。项目评估可以按照照不同的评估主体体和评估目的而划划分成多种不同的的评估类型。第三节项目风风险与项目评估三、不同评估主体体的分类1、业主（所有者者）的项目评估主要是从项目的安安全性、收益性和和成长性等方面进进行评估。这包括项目的技术术、经济、运行、、时间和环境等各各个方面进行全面面的评估。项目其他相关利益益主体的各种评估估都是以项目业主主的评估为基础，，从自身或社会的的利益出发做出的的。第三节项目风风险与项目评估2、银行等投投资者（贷款人））的项目评估主要是从资本保全全和收益的角度进进行全面的评估，，包括资金的回收收、投资的收益和和经济促进等方面面进行全面的评估估。3、承包商（（实施者）的项目目评估主要是从项目范围围、工期、造价、、质量和可施工性性等方面进行评估估，最重要的是保保证项目在各种约约束和前提条件下下的完成以及能够够有足够的盈利和和收益。4、政府机构构的项目评估主要是从全社会的的角度对经济可行行性、环境可行性性和社会资源的最最佳配置等角度做做出的评估。第三节项目风风险与项目评估四、不同深度的项项目评估1、项目提案或项项目建议书2、项目初步可行行性分析3、项目可行性分分析4、项目价值工程程和可施工性分析析5、银行的内部分分析报告6、政府主管部门门的评估7、最终的项目决决策（各相关利益益主体的决策）第三节项目风风险与项目评估五、不同时期的项项目评估1、项目前评估2、项目跟踪评估估3、项目后评估4、项目设计中的的价值分析5、项目施工中的的价值分析和可施施工性分析第三节项目风风险与项目评估第三节项项目风险与项目评评价六、项目的单项评评价任何项目必须从下下述几个方面进行行单项指标的深入入评价以便确保项项目的可行性：经济评价：包括项项目的财务评价和和国民经济评价两两个方面，这是最最重要的当项目评评价工作。技术评价：主要是是项目技术科学性性、先进性等评价价。运行评价：主要是是项目运行条件和和资源的评价。环境评价：主要是是关于项目对于环环境的影响和所需需环境污染治理措措施等方面的评价价。七、项目的经济评评价1项目的财务务评价这是从业主或投资资人的角度，对于于项目的成本和收收益进行比较而做做出的经济评价。。以国家现行的财财税制度为依据做做出的经济评价。。2项目的国民民经济评价这是从国家的角度度，对于项目的成成本和收益进行比比较而做出的经济济评价。以影子子价格和影子工资资等国民经济数据据为依据做出的经经济评价。第三节项项目风险与项目评评估八、综合评估在项目单项评价的的基础上，还必须须运用一定的方法法对项目的综合情情况做出全面的评评价。一般由两种种方法：一种是将各单项评评价结果连加的方方法得到项目的综综合评价。∑单项项评价＝综合评价价。一种是将各单项评评价结果通过连乘乘的方法得到项目目的综合评价。∏∏单项评价＝综合合评价。第三节项项目风险与项目评评估四、项目财务评价价的主要方法1净现值法∑（Ci－Co)t/(1＋＋ic)t≥02内部收益率率法IRR≥ic(IRR＝(I1＋I2)/(NPV1＋ⅠNPV2Ⅰ)3全生生命周期期造价法法TC＝C1＋C2(C1建设期成成本，C2运营期成成本）第三节项项目风风险与项项目评估估二、世界界银行的的项目管管理1世世界银行行的项目目管理过过程第三节项项目风风险与项项目评估估后评价专题研究向新项目和政策提供后评价结果政策（制定）国别局计划前期准备评估贷款谈判银行执行董事会批准项目执行和监测项目执行审核和影响评价项目完成报告的审查项目完成报告一、项目目管理的的基本特特性1．普遍遍性项目作为为一种创创新活动动普遍存存在于我我们人类类的社会会生产活活动之中中，我们们现有的的各种文文化物质质成果最最初都是是通过项项目的方方式实现现的。2．目的的性一切项目目管理活活动都是是为实现现“满足足或超越越项目有有关各方方对项目目的要求求与期望望”这一一目的服服务的。。第四节项项目管理理的基本本概念3．独特特性项目管理理既不同同于一般般的生产产服务运运营管理理，也不不同于常常规的行行政管理理，它有有自己独独特的管管理对象象（项目目），有有自己独独特的管管理活动动，有自自己独特特的管理理方法和和工具，，是一种种完全不不同的管管理活动动。第四节项项目管理理的基本本概念4．集成成性项目管理理要求必必须充分分强调管管理的集集成性特特性。例例如，对对于项目目工期、、造价和和质量的的集成管管理，对对于项目目、子项项目的集集成管理理等等。。第四节项项目管理理的基本本概念5．创新新性一是指项项目管理理是对于于创新（（项目包包含有许许多创新新之处））的管理理，二是是指任何何一个项项目的管管理都没没有一成成不变的的模式和和方法可可供参考考，必须须通过管管理创新新去实现现对于具具体项目目的有效效管理。第四节项项目管理理的基本本概念三、项目目与运营营的区别别1．工作作性质与与内容的的不同“运营””中存在在着大量量的常规规性、不不断重复复的工作作或劳动动，而““项目””中则存存在较多多创新性性的一次次性工作作或劳动动。2．工作作环境与与方式的的不同“运营””工作的的环境是是相对封封闭和相相对确定定的，而而“项目目”的环环境是相相对开放放和相对对不确定定的。第四节项项目管理理的基本本概念3．组织织与管理理上的不不同一般运营营工作的的组织是是相对不不变的和和相对持持久的，，运营的的组织形形式基本本上是分分部门成成体系的的。项目目的组织织是相对对变化的的和相对对临时性性的，项项目的组组织形式式多数是是团队性性的。第四节项项目管理理的基本本概念第五节现现代项项目管理理知识体体系一、定义义所谓现代代项目管管理知识识体系是是指在现现代项目目管理中中所要开开展的各各种管理理活动中中要使用用的各种种理论、、方法和和工具等等一系列列内容的的总称。。现代项目目管理知知识体系系是PMI从1984年开始始研究，，1996年推推出并投投入使用用，2000年年新版修修订，并并以此为为蓝本制制订了ISO10006标准准的一整整套现代代项目管管理的程程序、技技术、工工具和方方法。二、现代代项目管管理知识识体系的的构成按照PMI的体体系可以以划分为为如下九九个主要要的方面面。1．项项目集成成管理确保各种种项目工工作和项项目的成成功要素素能够很很好的协协调与配配合，以以及相应应的管理理理论、、方法、、工具。。2．项目目范围管管理计划和界界定一个个项目或或项目阶阶段需要要完成的的工作和和必须要要完成的的工作的的管理工工作的理理论、方方法、工工具。第五节现现代项项目管理理知识体体系3．项目目时间管管理又叫项目目工期进进度管理理，是有有关如何何按时完完成项目目工作的的理论、、方法、、工具。。4．项目目成本管管理又叫项目目选价管管理，是是如何在在不超出出项目预预算的情情况下完完成整个个项目工工作，所所需的管管理理论论、方法法、工具具。第五节现现代项项目管理理知识体体系5．项目目质量管管理如何确保保项目质质量，以以及保证证项目质质量所需需的管理理理论、、方法、、工具。。6．项目目人力资资源管理理如何更有有效地利利用项目目所涉及及的人力力资源，，以及在在项目人人力资源源管理方方面所需需的管理理理论、、方法、、工具。。第五节现现代项项目管理理知识体体系7．项项目沟通通管理如何有效效、及时时地生成成、收集集、储存存、处理理和最有有效的使使用项目目信息，，以及在在项目信信息和沟沟通管理理方面所所需的管管理理论论、方法法、工具具。8．项项目风险险管理如何识别别项目风风险、分分析项目目风险和和应对项项目风险险，以及及项目风风险管理理所需的的管理理理论方法法、工具具。第五节现现代项项目管理理知识体体系9．项项目采购购管理也叫做项项目获得得管理，，是有关关从项目目组织外外部寻求求和获得得各种商商品与劳劳务的管管理，以以及这一一管理所所需的理理论、方方法、工工具。第五节现现代项项目管理理知识体体系三、现代代项目管管理知识识与其他他知识之之间的关关系总共包括括三个方方面的知知识：1．现现代项目目管理所所需的项项目管理理独特知知识2．一一般管理理方面的的知识包括：计计划管理理、组织织管理、、实施管管理、领领导和控控制等方方面的内内容。3．项项目所属属专业领领域的知知识包括：专专业技术术知识、、专业管管理知识识、专门门行业知知识。第五节现现代项项目管理理知识体体系图1-1现代代项目管管理知识识与其他他知识的的关系一般管理理的知识与方方法项目所属属专业领领域管理理与技术术知识和和方法社会认可可的项目目管理知知识与方方法项目管理理知识体体系第五节现现代项项目管理理知识体体系一、天津津市城市市交通世世界银行行贷款项项目1、方案案的提出出2、国别别局协调调3、前期期准备4、初步步评估（（指标、、方法、、题目、、人员））5、报告告（世行行中国部部9人代代表团））6、讨论论、修改改7、银行行内部评评估（StaffAppraisal)案例分析析天津市世世行贷款款交通项项目评价价模型目标层准则层指标层案例分析析评价和确定选用的项目方案战略准则效用准则经济准则改善中低收入者出行公共交通优先提高安全性和可达性项目投资/服务人口交通改善的社会效益项目工程拆迁量项目增加的系统效用满足市民需求效用降低城市污染的效用案例分析析准则层指标权重指标层指标权重

战略准则

0.35改善中低收入者出行0.41公共交通优先0.32提高安全性和可达性0.27

经济准则

0.33项目投资/服务人口0.34.交通改善的社会效益0.41项目工程拆迁量0.25

效用准则0.32项目增加的系统效用0.32满足市民需求效用0.45降低城市污染的效用0.23评价和确确定选用用的项目目方案战略准则则0.35效用准则则0.32经济准则则0.33改善中低收入者出行0.41公共交通优先0.32提高安全性和可达性0.27项目投资/服务人口0.34交通改善善的社会会效益0.41项目工程程拆迁量量0.25项目增加的系统效用0.32满足市民需求效用0.45降低城市污染的效用0.23中环系统统改造内环优化化项目完善路网网项目和平公交交站西北半环环项目完善射线线项目第二章项目过程程与项目管理理过程第一节项项目目工作阶阶段划分分一、项项目管理理的过程程现代项目目管理理理论认为为任何项项目都是是由两个个过程构构成：其一是项项目的实实现过程程其二是项项目的管管理过程程现代项目目管理将将整个项项目的全全部工作作看成是是由一系系列项目目阶段构构成的一一个完整整的项目目生命周周期。二、一般项项目工作阶阶段的划分分现代项目管管理一般将将项目划分分为四个主主要的工作作阶段：1．项目的的定义与决决策阶段在这一阶段段中，人们们提出一个个项目的提提案，并对对项目提案案进行必要要的机遇与与需求分析析和识别，，然后提出出具体的项项目建议书书。在项目目建议书或或项目提案案获得通过过以后，需需要进一步步开展不同同详细程度度的项目可可行性分析析，最终做做出项目方方案的抉择择和项目的的决策。（附图1））第一节项项目工作作阶段划分分结束项目定义与与决策阶段段开始发现问题并并提出建议议分析条件和和解决问题题的机遇分析需求并并提出项目目提案编制并提出出项目建议议书明确项目目目标、任务务、范围、、产出物的的要求图1项目定义与与决策阶段段工作流程程图开展项目的的初步可行行性分析（项目的重重要性、可可行性、合合理性、风风险性等））审批项目可可行性报告告，做出项项目决策（实施还是是放弃）2．项目的的计划和设设计阶段在这一阶段段中，人们们首先要为为已经决策策要实施的的项目编制制各种各样样的计划（（针对整个个项目的工工期计划、、成本计划划、质量计计划、资源源计划和集集成计划等等等）。同同时，还需需要进行必必要的项目目设计工作作，以全面面设计和界界定项目，，以及项目目各阶段所所需要开展展的工作，，提出有关关项目产出出物的全面面要求和规规定。（附加图2）第一节项项目工作作阶段划分分项目集成计划和专项计划以及项目设计的确认项目工作对外发包及合同订立结束项目计划与设计阶段开始明确项目的各种资源限制明确项目的目标与主要指标初步编制项目的集成计划全面编制项目的专项计划、工期、质量、造价等项目产出物和项目工作的设计和规定图2项目计划与与设计阶段段工作流程程图3． 项目目的实施与与控制阶段段在这一阶段段中，人们们开始项目目的实施。。在项目实实施的同时时，人们要要开展各种种各样的控控制工作，，以保证项项目实施的的结果与项项目设计、、计划的要要求和目标标相一致。。（附加图图3）第一节项项目工作作阶段划分分图3项目实施与与控制阶段段的工作流流程图开展项目实施中的指挥、调度与组织和协调等工作根据项目实际绩效和项目标准之间的差距来取纠偏措施结束项目实施与控制阶段开始依据计划开展项目实施工作项目控制标准的制订项目任务、范围、计划、要求的确认定期与不定期地度量和报告项目的实际工作绩效4． 项目目的完工与与交付阶段段项目还需要要经过一个个完工与交交付的工作作阶段才能能够真正结结束。在项项目的完工工与交付阶阶段，人们们要对照项项目定义和和决策阶段段提出的项项目目标和和项目计划划与设计阶阶段所提出出的各种项项目要求，，首先由项项目团队全全面检验项项目的整个个工作和项项目的产出出物，然后后由项目团团队向项目目的业主或或用户进行行验收和移移交工作，，直至项目目的业主或或用户最终终接受了项项目的整个个工作和工工作结果，，项目才算算最终结束束。（附图图4）第一节项项目工作作阶段划分分结束项目完工与交付阶段开始初步确认项目已完成由项目团队开展自我开发部分项目工作的完工与自我验收工作由项目团队开展各个外包合同和对外采购合同的终结和验收工作由业主开展整个项目的全面验收工作项目产出物的实物交付工作各种文件及产权或所有权交付工作必要的优劣问题整理工作图4项目完工与交付阶段的工作流程图一、项目管管理过程一个项目的的全过程或或项目阶段段都需要有有一个相对对应的项目目管理过程程。这种项项目管理过过程一般由由五个不同同的管理具具体工作过过程构成。。1．起始过过程它包含有：：定义一个个项目阶段段的工作与与活动、决决策一个项项目或项目目阶段的起起始与否，，以及决定定是否将一一个项目或或项目阶段段继续进行行下去等工工作。第二节项项目管理理过程2． 计划划过程它包含有：：拟定、编编制和修订订一个项目目或项目阶阶段的工作作目标、工工作计划方方案、资源源供应计划划、成本预预算、计划划应急措施施等方面的的工作。3． 实施施过程它包含有：：组织和协协调人力资资源和其它它资源，组组织和协调调各项任务务与工作，，激励项目目团队完成成既定的工工作计划，，生成项目目产出物等等方面的工工作。第二节项项目管理理过程4． 控制制过程它包括：制制定标准、、监督和测测量项目工工作的实际际情况、分分析差异和和问题、采采取纠偏措措施等管理理工作和活活动。这些些都是保障障项目目标标得以实现现，防止偏偏差积累而而造成项目目失败的管管理工作与与活动。5． 结束束过程它包括：制制定一个项项目或项目目阶段的移移交与接受受条件，项项目或项目目阶段成果果的移交，，从而使项项目顺利结结束的管理理工作和活活动。第二节项项目管理理过程第二节项项目管理理过程起始过程各管理工作作过程之间间的相互联联系结束过程控制过程实施过程过程计划过程（图中箭头代表了文件和文件内容的流程）起始过程计划过程实施过程控制过程控制过程计划过程实施过程结束过程起始过程活动过程阶段始点阶段终点时间一个项目阶段中管理工作过程的交叉、重叠关系图示第二节项项目管理理过程第二节项项目管理理过程（前面的阶段）（后面的阶段）项目阶段之间的管理工作过程间的相互作用项目设计阶段项目实施阶段起始过程起始过程计划过程计划过程实施过程控制过程结束过程结束过程实施过程控制过程二、项目管管理过程的的应用1．不同项项目选用不不同的管理理过程2．不同项项目的管理理过程有不不同的内容容3．不同项项目的管理理过程会有有不同的工工作顺序4．有些项项目管理过过程中的活活动需要有有既定前提提条件5．大型的的项目的管管理过程需需要更加集集成和深入入6．小型项项目或子项项目的管理理过程相对对简单7．项目发发生变动，，则项目管管理过程也也会发生变变动第二节项项目管理理过程第三节项项目的的生命周期期一、项目生生命周期的的定义项目作为一一种创造独独特产品与与服务的一一次性活动动是有始有有终的，项项目从始到到终的整个个过程构成成了一个项项目的生命命周期。美美国项目管管理协会的的定义：““项目是分分阶段完成成的一项独独特性的任任务，一个个组织在完完成一个项项目时会将将项目划分分成一系列列的项目阶阶段，以便便更好地管管理和控制制项目，更更好地将组组织的日常常运作与项项目管理结结合在一起起。项目的的各个阶段段放在一起起就构成了了一个项目目的生命周周期。二、项目生生命周期的的内容项目生命周周期包括下下述几个方方面的主要要内容：1． 项目目的时限包括一个项项目的起点点和终点，，以及一个个项目各个个阶段的起起点和终点点。2．项目的的阶段包括一个具具体项目主主要阶段的的划分和各各个主要阶阶段中具体体阶段的划划分，这种种阶段划分分将一个项项目分解成成一系列前前后接续，，并且便于于管理的项项目阶段。。第三节项项目的的生命周期期3． 项目目的任务包括项目各各个阶段的的主要任务务和项目各各阶段主要要任务中的的主要活动动等。4．项目的的成果项目生命周周期同时还还需要明确确给出项目目各阶段的的可交付成成果。这同同样包括项项目各个阶阶段和项目目各个阶段段中主要活活动的成果果。第三节项项目的的生命周期期三、项目生生命周期的的说明和描描述既可以是一一般性文字字说明，也也可能是比比较详细的的具体描述述。包括文文字、图、、表以及核核检表（CheckList）等方方式。1． 典型型的项目生生命周期描描述项目的生命命周期可以以分为四个个阶段，也也可以分成成五个、十十个、甚至至更多的项项目阶段。。最为典型型的项目生生命周期是是由下图给给出的四阶阶段项目生生命周期。。第三节项项目的的生命周期期资源投入水水平需求识别阶段制定方案阶段实施阶段结束阶段项目起点终点时间典型的项目目生命周期期示意图第三节项项目的的生命周期期2．美国国国防部项目目的生命周周期描述美国防部1993年年修订的项项目管理规规程中，给给出了下图图所示的项项目生命周周期的项目目阶段划分分和对阶段段性的里程程碑说明和和描述第三节项项目的的生命周期期美国防部的项目生命周期示意图里程碑2（开发批准书）里程碑0（概念研究批准书）里程碑1（概念展示批准书）里程碑3（生产批准书）里程碑4（主要修订批准书）概念扩展与定义展示与验证工程与制造开发生产与开发运营与支持使用/需求确定阶段1阶段0阶段2阶段3阶段4第三节项项目的的生命周期期3． 一般般工程建设设项目的生生命周期描描述一般工程建建设项目的的生命周期期也可以划划分为四个个阶段，图图2-9给给出了一般般工程建设设项目四阶阶段生命周周期的图示示描述。这这些阶段包包括：第三节项项目的的生命周期期阶段1阶段2阶段3阶段4做出建设项目的决策主要承包合同已签署完成设施的建设全面投入使用可行性研究－项目建议书－可行性研究－初步设计－项目批准计划与设计－技术设计－造价预算－计划安排－合同订立－详细计划实施－构件发运－土建工程－安装工程－试车交付使用－最终试车完毕－进入使用阶段一般工程建建设项目生生命周期示示意图完成程度100%第三节项项目的的生命周期期4．美国新药物物开发项目的生生命周期描述在新产品研究与与开发项目中，，新药物研究与与开发项目的生生命周期是最具具代表性的。下下图给出了美国国食品与药品管管理局（FoodandDrugAdministration，FDA））规定的新药开开发项目生命周周期的流程图描描述。第三节项项目的生命周期期临床前实验和新药研究调查申请形成稳定性批准后期阶段审验活动递交新药申请注册实验开发过程后期审验审批过程美国新药开发项项目生命周期示示意图临床前开发注册工作药物探源寻找和识别递交与审批新药研究调查申请研究过程发现临床前开发搜寻后期活动发现搜寻外加十年专利形成过程毒理研究药理研究临床实验3临床实验2临床实验1第三章项目组织管理与与项目经理第一节项目目相关利益主体体一、项目主要的的相关利益主体体一个项目会涉及及到许多组织、、群体或个人的的利益，这些组组织、群体或个个人都是这一项项目的相关利益益主体或叫相关关利益者。在项项目的管理当中中，一个项目的的主要相关利益益主体通常包括括下述几个方面面：1．项目的业主主项目的投资人和和所有者，最终终决策者。2．项目的客户户使用项目成果的的个人或组织。。3．项目经理负责管理整个项项目的个人。一一个项目的领导导得、组织者、、管理者和项目目管理决策的制制定者，也是项项目重大决策的的执行者。4．项目实施组组织与项目团队队完成一个项目主主要工作的组织织或团队，一个个项目可能会涉涉及到多个项目目实施组织或团团队。第一节项目目相关利益主体体5．项目团队从事项目全部或或部分工作的组组织或群体。是是由一组个体或或几组个体作为为成员，为实现现项目的一个或或多个目标而协协同工作的群体体。6．项目的其他他相关利益主体体项目的供应商、、贷款银行、政政府主管部门，，项目直接或间间接涉及的市民民、社区、公共共社团等。第一节项目目相关利益主体体二、项目相关利利益主体之间的的利益关系1． 项目业主主与项目实施组组织之间的利益益关系二者的利益关系系中相互一致的的一面使项目业业主与项目的实实施组织最终形形成一种委托和和受托，或者委委托与代理的关关系。但是双方方的利益有一定定的对立性和冲冲突，如果处理理不好会给项目目的成功带来许许多不利的影响响。这种利益冲冲突一般需要按按照互利的原则则，通过友好协协商，最终达成成项目合同的方方法解决。第一节项目目相关利益主体体3．项目实施组组织与项目其他他相关利益主体体之间的利益关关系现代项目管理的的实践证明，不不同项目相关利利益主体之间的的利益冲突和目目标差异应该以以对各方负责的的方式，通过采采用合作伙伴式式管理（PartneringManagement）和其他的问问题解决方案予予以解决。第一节项目目相关利益主体体第二节项目目组织类型任何一个组织都都是为完成一定定的使命和实现现一定的目标而而设立的，由于于每个组织的使使命、目标、资资源、条件和所所处的环境不同同，导致他们的的组织结构也会会不同。组织结结构从大类上可可以按照从面向向功能到面向项项目的程度划分分为：直线职能能型、矩阵型、、项目型和组合合型四类。一、直线职能型型组织直线职能型组织织雇员雇员雇员直线部门直线部门总经理职能部门经理直线部门经理职能部门经理雇员雇员雇员雇员雇员P雇员雇员P雇员P雇员P第二节项目目组织类型二、项目型组织织雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员总经理项目经理职能部门项目经理项目经理项目型组织第二节项目目组织类型三、矩阵型组织织均衡矩阵型组织织总经理直线部门直线指挥部门直线部门职能部门经理雇员P雇员P雇员P职能部门经理雇员P雇员P雇员P职能部门经理雇员P雇员P雇员P项目经理P项目经理P项目经理P第二节项目目组织类型四、组合型组织织职能部门经理雇员P雇员P雇员P直线指挥部门直线部门直线部门职能部门经理雇员P雇员P雇员P总经理职能部门内部项目组合型组织职能部门经理雇员P雇员P雇员P主管项目经理的经理P项目经理P项目经理P项目经理P第二节项目目组织类型第三节项目目团队一、项目团队的的定义与特性1．项目团队的的定义项目团队是由一一组个体成员为为实现一个具体体项目的目标而而组建的协同工工作队伍。2．项目团队队的特性⑴项目团队是是为完成特定定的项目而设设立的专门组组织，它具有有很高的目的的性。⑵项目团队是是一种一次性性临时组织。。⑶项目团队由由项目工作人人员、项目管管理人员和项项目经理构成成。⑷项目团队强强调的是团队队精神和团队队合作。⑸项目团队的的成员在一些些情况下，需需要同时接受受双重领导。。⑹不同组织中中的项目团队队具有不同的的人员构成、、不同的稳定定性和不同的的责权利构成成。⑺项目团队还还具有渐进性性和灵活性等等方面的特性性。第三节项项目团队二、项目团队队的创建与发发展任何项目团队队的建设和发发展都需要经经历形成阶段段、震荡阶段段、规范阶段段和辉煌阶段段这样四个阶阶段。项目团团队创建与发发展四个阶段段的示意图如如下：第三节项项目团队项目团队的创创建与发展阶阶段示意图震荡阶段规范阶段辉煌阶段形成阶段1．形成阶段段形成阶段是项项目团队的初初创和组建阶阶段。在这个个阶段中，团团队成员由个个体而归属于于一个团队，，总体上有一一种积极向上上的愿望，团团队成员的情情绪特点包括括：激动、希希望、怀疑、、焦急和犹豫豫，在心理上上处于一种极极不稳定的阶阶段。在这一一阶段，项目目经理需要为为整个团队明明确方向、目目标和任务，，为每个人确确定职责和角角色，以创建建一个良好的的项目团队。。第三节项项目团队2．震荡阶段段这是项目团队队发展的第二二阶段。这一一阶段，团队队成员按照分分工开始了初初步的合作，，有些成员会会发现项目的的工作与个人人当初的设想想不一致，有有些会发现项项目团队成员员之间的关系系与自己期望望的不同，有有些团队成员员与项目管理理人员和项目目经理发生矛矛盾和抵触，，团队成员情情绪的特点是是：紧张、挫挫折、不满、、对立和抵制制。在震荡阶阶段项目经理理需要应付和和解决出现的的各种问题和和矛盾，需要要容忍不满的的出现，解决决冲突，协调调关系，消除除团队中的各各种震荡因素素。第三节项项目团队3．规范阶段段经受了震荡阶阶段的考验后后，项目团队队就进入了正正常发展的规规范阶段。这这一阶段的项项目团队的矛矛盾要低于震震荡阶段。这这一阶段团队队成员的情绪绪特点：信任任、合作、忠忠诚、友谊、、和满意。项项目经理在这这一阶段应该该对项目团队队成员所取得得进步予以表表扬，应积极极支持项目团团队成员的各各种建议和参参与，应该努努力地去规范范整个团队的的行为和全体体团队成员的的行为。中金会第三节项项目团队4．辉煌阶段段是项目团队不不断取得成就就的阶段。在在这个阶段中中，项目团队队的成员积极极工作，努力力为实现项目目目标而做贡贡献。这一阶段成员员的情绪特点点是：开放、、坦诚、依赖赖、团队的集集体感和荣誉誉感。项目经经理在这一阶阶段应该积极极放权，以使使项目团队成成员更多地进进行自我管理理和自我激励励。同时，项项目经理应该该及时公告项项目的进程、、表彰先进的的团队成员，，努力帮助项项目团队完成成项目计划，，实现项目的的目标。第三节项项目团队三、团队精神神与力队绩效效项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神示意图形成阶段震荡阶段规范阶段辉煌阶段团队精神工作绩效第三节项项目团队四、团队精神神的内涵1．高度的相相互信任2．相互依赖赖性3．统一的共共同目标4．全面的互互助合作5．平等的关关系与积极的的参与6．自我激励励和自我约束束第三节项项目团队五、影响团队队绩效的因素素除团队精神外外，其他影响响团队绩效的的因素有：1． 领导不不力—项目经理和管理理人员能力不不足。2． 目标不不明—项目和项目管理理的目标不清清楚。3． 职责不不清—项目相相关利益者之之间的职责不不明确。4． 缺乏沟沟通—项目相关利益者者和项目团队队沟通不利。。5． 激励不不足—项目团队和项目目相关利益者者缺乏激励。。6． 规章不不全—项目管理和变更更制度不全或或实施不利。。7． 约束无无力—主要对于项目团队队成员行为约约束不力。第三节项项目团队第四节项项目经理一、项目经理理的角色与职职责1． 项目经经理是项目的的领导者/决决策人2． 项目经经理是项目的的计划者/分分析师3． 项目经经理是项目的的组织者/合合作者4． 项目经经理是项目的的控制者/评评价者5． 项目经经理是项目利利益的协调人人/促进者二、项目经理理与项目相关关利益者的关关系项目经理项目委托人/业主项目其他相关者项目团队项目客户项目经理与项项目相关利益益者关系图第四节项项目经理不同项目经理理间的关系第四节项项目经理项目业主的项目经理设计/监管/造价管理等等专业项目经经理实施/总包/分包的实施项目经理理不同项目经理理间的三角关关系位置三、项目经理理技能要求1．项目经理理的概念性技技能⑴分析问题的的能力⑵正确决策的的能力⑶解决问题的的能力⑷灵活应变的的能力第四节项项目经理2．项目经理理的人际关系系能力⑴沟通能力项目经理在口口头沟通方面面必须具备““听”和“说说”两个方面面的能力。项项目经理在书书面沟通方面面需要具备能能够读懂，并并会使用各种种书面文件的的能力。第四节项项目经理⑵激励能力力项目经理必须须具有深入了了解和正确认认识项目团队队成员各种需需求的能力。。项目经理要能能够正确选择择激励手段。。制定出合理的的奖惩制度。。适时地采用奖奖惩和其他一一些激励措施施。第四节项项目经理⑶影响他人行行为的能力这包括：运用职权去影影响他人行为为的能力。运用个人权力力去影响他人人行为的能力力。⑷人际交往能能力与项目业主、、项目客户、、项目的其他他相关利益者者以及项目团团队的全体成成员打交道，，人际关系交交往能力。第四节项项目经理⑸处理矛盾和和冲突的能力力其中最主要的的能力如下：：协商的能力调停的能力妥协的能力搁置的能力激化的能力第四节项项目经理3．项目经理的专专业技能项目经理在整整个项目实现现过程所需的的处理项目所所属专业领域域技术问题的的能力，这包包括：项目所属专业业的相关知识识项目所属专业业的技术技能能项目所属专业业的管理技能能第四节项项目经理三、项目经理理的素质要求求1． 要有勇勇于承担责任任的精神2． 要有积积极创新精神神3． 要有实实事求是的作作风4． 任劳任任怨积极肯干干的作风第四节项项目经理第四章项目的集成管理第一节项项目集成成管理一、项目集成成管理的概念念项目集成管理理是指为确保保项目各项工工作能够有机机地协调和配配合所开展的的综合性和全全局性的项目目管理工作和和过程。项目目集成管理的的主要工作包包括如下几个个方面：1． 项目集成计计划的制定2． 项目集成计计划的实施3． 项目变动的的总更控制二、项目集成管理理的特性1． 综合性管理理的特性2． 全局性管理理的特性3． 内外结合的的管理4、全要素的管理理5、全团队的管理理第一节项项目集成管理三、项目集成管理理的主要应用方面面1．项目工期与成成本的集成管理2．项目工期与质质量的集成管理3．项目成本与质质量的集成管理4．项目进度、成成本、质量与资源源的集成管理5．项目产出物与与项目工作的集成成管理6．项目工作与项项目目标的集成管管理7．项目各不同专专业或部门的集成成管理8．项目工作与组组织日常运营工作作的集成管理第一节项项目集成管理第二节项目集集成计划的概念一、项目集成计划划的定义项目集成计划是指指，通过使用项目目其他专项计划过过程所生成的结果果（即项目的各种种专项计划），运运用集成和综合平平衡的方法所制定定出的，用于指导导项目实施和管理理的集成性、综合合性、全局性、协协调统一的集成计计划文件。二、项目集成计划划的作用1.指导项目的实实施2.激励和鼓舞项项目团队的士气3.度量项目绩效效和控制项目的基基准4.项目相关利益益者之间沟通的基基础5.统一和协调项项目工作指导文件件第二节项目集集成计划三、项目集成计划划编制的工作过程程1.项目集成计划划的前期准备工作作2.项目集成计划的编编制工作3.项目集成计划的输输出工作第二节项目集集成计划一、项目集成计划划的信息收集通常项目集成计划划前期工作主要需需要搜集如下几个个方面的信息和资资料：1． 项目的各种种专项计划2． 历史信息与与数据资料3． 组织政策与与规定4． 限制因素与与条件5． 假设前提条条件第三节项目集集成计划编制二、项目集成计划划制定方法与工具具1．集成项目计划划的方法集成项目计划方法法都是综合各种项项目管理的方法和和工具而构成的。。例如，对于项目目工期、成本和质质量三大要素集成成计划的编制就可可以运用价值分析析和分步集成的方方法。第三节项目集集成计划编制2．项目集成管理理的技能和知识所有参与项目团队队的成员都需要运运用自己的知识和和技能，努力分析析和评价项目的工工作时间、所需资资源，所需预算等等，以便确定出能能够达到成本限制制和进度要求的项项目集成计划。第三节项目集集成计划编制3．项目管理信息息系统项目管理信息系统统（ProjectManagementInformationSystem—PMIS）这一工具和和其中的各种计划划方法与模型在项项目集成计划编制制中是非常有用的的。第三节项目集集成计划编制四、项目集成计划划的制定工作1．项目计划集成成的综合分析需要分析项目集成成计划前期阶段所所收集的各种信息息和信息之间的相相互制约与相互关关联，同时也要分分析那些为编制项项目集成计划所提提供依据和一般信信息。主要内容如如下：⑴项目工期与项目目成本的综合分析析⑵项目质量与项目目成本的综合分析析第三节项目集集成计划编制2．项目集成计划初步步方案的编制包括：各种项目集集成计划初案的提提出和筛选。3．项目集成计划最终终方案的编制包括：根据各种项项目集成计划初案案，通过双要素和和多要素集成，最最终获得项目集成成计划方案。4．项目集成计划的全全面综合平衡和审审批包括：对于项目集集成计划的最终综综合平衡和业主的的批准。第三节项目集集成计划编制五、项目集成计划划工作的结果1．项目集成计划划文件⑴项目的批准与与特许情况描述与与说明⑵项目集成管理理方法与策略的说说明⑶项目范围的综综述⑷项目工作分解解结构的描述说明明第三节项目集集成计划编制⑸项目成本、进度度、责任的描述⑹项目各活动的工工期、成本、绩效效基准的描述⑺项目的重要里程程碑和目标日期的的描述⑻项目团队关键成成员和全体人员的的描述⑼项目主要风险、、限制、前提与预预期的描述⑽项目专项计划方方面的描述⑾项目存在问题和和尚需决策的描述述第三节项目集集成计划编制2．项目集成计划划的支持细节⑴项目各种专项计计划及其文件⑵项目集成计划编编制过程中新获得得的信息文件⑶项目的各种技术术文件⑷与项目相关的标标准或规范文件第三节项目集集成计划编制第四节项目集集成计划的实施一、项目集成计划划实施的管理工作作内容⑴编制项目作业计计划和项目作业任任务书⑵做好计划实施记记录与报告和掌握握好项目实施实际际情况⑶做好协调、调度度、控制和纠偏工工作⑷做好计划管理和和计划修订工作二、项目集成计划划实施的管理原则则1.系统化原则2.透明度原则3.民主化（分权权）原则4.制度化（程序序化）原则5.统一指挥与自自我管理的原则第四节项目集集成计划的实施三、项目集成计划划实施的管理方法法和工具1.一般管理的方方法和工具2.相关专业技术术与管理的知识和和方法3.项目工作授权权系统4.项目进度情况况评审会议5.项目信息管理理系统第四节项目集集成计划的实施第五节项目变变更的总体控制一、项目变更的总总体控制在项目集成计划的的实施中，必须开开展对于项目变更更的总体控制，以以协调和管理好项项目各要素的变更更要求和各项目相相关利益者提出的的项目变更要求。。项目变更的总体控控制要求做到：1． 尽量保持原原有项目绩效度量量基准的完整性2． 确保项目产产出物变更与项目目任务计划更新的的一致性3． 协调各个方方面的变更要求协调整个项目变更更的图示实施绩效报告项目变更的总体控制项目变更总体控制项目范围变更控制项目进度变更控制项目成本变更控制项目质量变更控制项目风险变更控制项目合同变动控制第五节项目变变更的总体控制第五节项目变变更的总体控制二、项目变更总体体控制的方法与工工具1．项目变更控制制系统改变、修订或变更更项目内容与文件件的正式程序和办办法所构成的一种种管理控制系统。。这包括：项目变变更的书面审批程程序，跟踪控制体体制、审批变更的的权限层级等方面面的项目变更控制制办法和程序。2．项目配置管理理项目配置管理是项项目变更控制系统统的一部分或一个个子集。项目配置置管理主要是有关关项目各种资源的的配置和有效利用用方面的管理。这这种管理是由一些些文档化的正式程程序构成的，借助助程序可以运用技技术和管理手段对对各种变更的资源源配置和变更的管管理进行必要的指指导和监督。第五节项目变变更的总体控制3．项目绩效度量量技术全面评估出项目集集成计划的实施情情况，以及它与项项目集成计划之间间的差距和找出需需要采取的纠偏行行动。4．项目计划的修修订与更新的方法法在项目集成计划的的实施过程中，应应该根据可以预见见的项目变更需要要，提前修订或更更新项目的成本计计划、项目工作顺顺序的安排、项目目风险应对计划，，或者是修改和调调整其他的一些项项目专项计划和项项目集成计划。第五节项目变变更的总体控制四、项目变更总体体控制的结果1． 项目变更的的有效控制2．项目计划的及及时更新3．项项目变更更的行动动方案的的优化4．项项目应吸吸取的经经验、教教训和相相关数据据第五节项项目目变更的的总体控控制第五章项目的范围管理理第一节项项目范范围管理理的概述述一、项目目范围和和项目范范围管理理的概念念“范围””既可以以指项目目的“产产品范围围”，即即项目业业主/客客户对于于项目最最终产品品或服务务所要求求达到的的特色和和功能，，也可以以指项目目“工作作范围””，即项项目团队队或承包包商为提提交项目目业主/客户指指定的服服务和作作业所需需完成的的所有工工作。二、项目目范围管管理的主主要工作作1．项项目的起起始工作作2．编编制项目目范围计计划3．项项目范围围的界定定4．项项目范围围的确认认5．项项目范围围变更的的控制第一节项项目范范围管理理的概述述三、项目目范围管管理的重重要意义义1.为为项目实实施提供供任务范范围的框框架2.对对项项目实施施进行有有效的控控制3.为为项项目绩效效度量提提供基线线4.为为项项目最终终交付提提供依据据第一节项项目范范围管理理的概述述第二节项项目的起起始一、项目目起始的的定义正式识别别一个新新项目或或确定一一个已存存在项目目下一个个阶段是是否应该该继续进进行下去去的工作作属于项项目的起起始过程程。项目的起起始通常常是发生生在项目目业主/客户遇遇到了某某种或某某些“刺刺激”和和必须针针对这种种刺激做做出回应应或对策策的时候候，这方方面的刺刺激主要要有：1．市场场需求“刺激””是由于于市场需需求量变变化而引引起的。。2．竞争争需求“刺激””是由于于市场竞竞争变化化引起的的。3．消费费需求由于出现现新的消消费需求求而引起起的。4．科技技进步由于技术术出现新新的变化化而引起起的。5．法律律要求由于一个个国家或或地区的的法律体体系和要要求的变变化引起起的。第二节项项目的起起始二、定义义一个项项目的依依据和方方法依据主要要包括：：1．项目目产出物物描述2．组织织的战略略计划3．项目目方案的的选择标标准4．相关关的历史史信息方法主要要包括：：1．决策策树或决决策表等等定量分分析的方方法2．层次次分析法法等定量量与定性性相结合合的方法法第二节项项目的起起始三、选择择和定义义项目工工作的结结果1．项目目说明书书2．项目目经理的的识别与与指派3．项目目的限制制条件4．项目目的假设设前提条条件其中，项项目基本本的假设设前提条条件主要要包括：：⑴项目环环境的假假定前提提条件⑵项目可可用资源源和配备备的前提提条件⑶项目的的工期估估算⑷项目成成本估算算⑸项目产产出物的的各种假定定前提条条件第二节项项目的起起始第三节项项目目范围的的定义一、项目目范围定定义的依依据项目范围围定义工工作的依依据主要要是：1）项目目起始的的决定2）项目目的限制制条件3）项目目的假设设前提条条件4）项目目其它相相关的信信息二、项目目范围定定义的方方法和技技术1．工工作分解解结构模模板在很多专专业应用用领域中中，均有有标准或或半标准准的项目目工作分分解结构构，这些些可以作作为新项项目范围围定义的的模板使使用。下下页是美美国国防防部国防防装备项项目的工工作分解解结构模模板图。。第三节项项目目范围的的定义飞机系统飞行器测试和评估设计测试全面测试开发测试实施测试装备建造维护培训设备装备服务数据技术数据工程数据服务组织服务中间服务补给服务项目集成管理活动项目专项管理活动机身发动机控制导航通讯用于国防装备项目的工作分解结构模板项目管理工程数据2．工工作分解解技术工作分解解技术是是指将项项目产出出物（或或项目目目标）逐逐层细分分为更小小、更易易管理的的子项目目或项目目要素，，直到分分解出的的要素非非常详尽尽，能够够支持下下一步的的项目活活动分析析与定义义为止的的一种方方法。项目工作作分解技技术的主主要步骤骤如下：：⑴识别主主要的项项目要素素⑵分解项项目的构构成要素素⑶检验工工作分解解结果的的正确性性第三节项项目目范围的的定义软件产品项目管理产品要求详细设计综合测验制作计划会议管理软件用户文件培训程序材料软件用户文件培训程序材料软件用户文件培训程序材料软件用户文件培训程序材料使用分解技术按照项目阶段分解的项目工作分解结构实例工厂建设设项目建造项目目管理范围管理理时间管理理成本管理理使用分解解技术按按子项目目分解的的工厂建建设项目目工作分分解结构构设计子项项目建设子项项目集成管理理项目建造造工作······十建施工工安装施工工验收交工工三通一平平设计项目目管理范围管理理时间管理理成本管理理集成管理理项目设计计工作······结构图纸纸施工图纸纸安装图纸纸建筑图纸纸三、项目目范围定定义的工工作结果果项目范围围定义的的工作结结构包括括下述内内容：1．项目目工作分分解结构构（WBS）这是由那那些构成成并界定定了项目目总体范范围的项项目要素素，按照照一定的的原则分分类编组组而构成成的层次次型结构构体系。。所有这这些细化化了的项项目工作作构成了了整个项项目的工工作范围围。2．项目目工作分分解结构构字典这是关于于项目工工作分解解结构的的分条说说明。项项目工作作分解结结构的所所有“工工作包””都应收收集在工工作分解解结构““字典””里。第三节项项目目范围的的定义第四节项项目范范围的确确认一、项目目范围确确认的概概念项目范围围确认是是指项目目相关利利益者（（项目业业主/客客户、项项目发起起人、项项目委托托人、项项目组织织等），，对于项项目范围围的正式式认可和和接受的的工作过过程。二、项目目范围确确认的对对象和依依据项目范围围确认的的对象是是项目范范围定义义所生成成的主要要文件。。项目范范围确认认的依据据包括项项目定义义、项目目范围定定义的各各种依据据和项目目施工的的结果以以及有关关项目所所要提供供产出物物的文件件等。三、项目目范围确确认的方方法和技技术项目范围围确认的的方法和和技术主主要有如如下几个个方面：：1．项项目范围围核检表表项目范围围核检的的主要内内容如下下：●项目目标标是否完完善和准准确●指标是否否可靠和和有效●约束和限限制条件件是否真真实和符符合实际际●重要假设设前提是是否合理理●风险是否否可以接接受●成功把握握是否很很大第四节项项目范范围的确确认●范围定义义是否能能够保证证上述目目标的实实现●范围能够够给出的的效益是是否高于于成本●范围定义义是否需需要进一