《现代企业管理（第2版）》第六章 人力资源管理

第六章人力资源管理学习要点1.人力资源需求预测的方法2.工作分析的内容及方法

3.绩效考评方法4.薪酬管理第一节人力资源管理的任务和意义一、人力资源管理的定义

人力资源是指组织对人力资源的获取、保持、使用、开发等方面所进行的计划、组织、指挥和控制的一系列活动。通过人力资源的开发与管理，充分挖掘企业人力资源的潜力，合理配置人力资源，调动人的积极性，提高工作效率，实现组织的战略目标。二、人力资源管理的任务、内容

（一）人力资源管理的任务

人力资源管理的基本任务，就是根据企业发展战略的要求，通过有计划地对人力资源进行合理配置，搞好企业员工培训和人力资源开发，采取各种措施，激发企业员工的积极性，充分发挥他们的潜力，做到人尽其才，才尽其用，以促进企业生产效率、经济效益的提高。 （二）人力资源管理的内容

人力资源管理服务于企业总体战略目标，是一系列管理环节的综合体。人力资源管理的主要内容有： 1.人力资源战略规划 2.人力资源管理的基础业务 3.人力资源管理的核心业务：招聘、培训、绩效考核、薪酬管理 4.人力资源管理的其他工作 三、人力资源管理的职能

人力资源管理的基本职能有如下几方面：（一）获取（二）保持（三）开发（四）报酬（五）调控

四、人力资源管理的基本原理

在人力资源开发和管理理论基础上，经过长期的人力资源管理实践，形成了人力资源管理的基本原理，主要有以下几点： （一）同素异构原理 （二）能级对应原理 （三）互补增值原理 （四）激励强化原理 （五）公平竞争原理 （六）动态适应原理 （七）文化凝聚原理五、人力资源管理的战略作用

人力资源管理已被管理者们看作是企业在国内、国际市场上赢得竞争优势的一个重要手段，这种核心竞争力是企业内部的知识集合，包括员工的知识和技能、技术系统、管理系统和价值规范四方面，主要发挥协调各种生产技能和整合不同技术的作用。企业只有实现人力资源的价值，提升实力，才会有较强的持续竞争力。人力资源管理的这种战略作用表现在提高企业绩效、扩展人力资本及保证有效成本系统三方面。 （一）提高企业的绩效

（二）扩展人力资本

（三）保证有效成本系统

第二节人力资源规划 一、人力资源规划的概念

人力资源规划是指企业随环境的变化，为达自己的目标，根据现有的人力资源状况对企业未来的人力资源需求和供给进行预测，制定出相应的人力资源规划，确保企业未来人力资源需求的一系列活动。人力资源规划可以帮助企业减少盲目行动造成的损失，保障企业平稳的经营环境。 二、人力资源规划的内容

人力资源规划包括两个层次，即人力资源总体规划及人力资源的各项具体业务规划。总体规划是根据企业战略确定的人力资源管理的总目标、总战略、总措施及总预算的安排；各项具体业务规划是人力资源总体规划的展开和具体化，它主要包括：人员招聘计划、人员使用计划、教育培训计划、职业计划、绩效与薪酬福利计划、劳动关系计划等。 人力资源规划可以按照规划的用途与时间幅度分为战略层、战术层和作业层。 战略层人力资源规划的时间幅度一般为5年或5年以上，是长期规划，包括对企业外部环境的分析，根据企业的战略目标，预测未来企业对人力资源的需求，估计远期企业内部人力资源状况，协调需求与供给。 战术层人力资源规划的时间跨度一般为2～5年，属于中长期规划，是对企业人力资源需求与供给量的预测，包括企业现有员工的数量、素质状况，需求数量预测，内外部供给情况，确定净需求量。 作业层人力资源规划是对一系列操作实务的规划，是短期的规划，包括了人员审核、招聘、提升与调动、组织变革、培训与发展、工资与福利、劳动关系等操作的具体行动方案。 三、人力资源规划的作用（一）人力资源规划有助于组织战略目标、任务的制定和实施。人力资源规划并不是人力资源职能部门的工作计划，而是整个企业战略规划的一个有机组成部分。因此，人力资源规划的作用之一，就是配合组织的战略管理，达到组织的战略目标。（二）人力资源规划能加强企业对环境变化的适应能力，为企业的发展提供人力保证。（三）人力资源规划是人力资源各项职能的联系纽带。（四）人力资源规划有助于实现企业内部人力资源的合理配置，最大限度地实现人尽其才。（五）人力资源规划有利于满足组织成员的需求及调动成员的积极性与创造性。四、人力资源需求预测

人力资源需求预测是根据企业的组织机构、管理体制、各工作岗位的工作需求，以及组织未来的战略发展目标、各业务部门的业务计划和业务活动水平等，对所需的人力资源进行估算。 （一）影响人力资源需求的因素 1.组织结构

2.组织规模的变化 3.技术、设备条件的变化

4.劳动生产率 5.外部因素 （二）人力资源需求预测的方法 1.回归分析法2.德尔菲法3.工作负荷法 4.工作研究法5.生产函数模型法 6.劳动定额法

五、人力资源供给预测

供给预测是预测在某一未来时期，企业内部所供应的、经由培训可能补充的、以及外部劳动力市场所提供的一定数量、质量和结构的人员，以满足企业为达到目标而产生的人员需求。 组织人力资源供给，一般包括组织内部和组织外部两个途径。对组织的决策者来说，首先要进行的是内部的人力资源供给预测，对组织内部人力资源的分析。通过各方面的分析，能够准确了解组织现有人员的流失情况及其趋势、人员的稳定性，人员的技能、专长和发展潜能，人员的升迁、内部流动，能够掌握组织内还存在多少人力资源可供利用，以确定对外部资源的要求。 （一）内部人力资源供给预测 1.现有工作人员分析 2.内部人力资源供给预测的方法（1）人员替代法。（2）人员继承法。 （二）外部人力资源供给预测

六、人力资源规划的程序

企业进行人力资源规划分为四个步骤：调查阶段，人力资源预测阶段，人力资源规划的编制阶段，人力资源规划实施及评估阶段。（一）调查阶段

（二）预测阶段

（三）规划阶段（四）实施与评估阶段

第三节工作分析

一、工作分析及其目的和意义 （一）工作分析

工作分析（Job

Analysis）是确定并报告与一项具体工作的本质相关联的有关信息的过程，它确定工作所包含的任务及工作的承担者，成功地完成工作所需要的技能、知识、能力和责任。

（二）工作分析的目的

工作分析具体地讲，主要是为了解决每一项工作六个方面的重要问题，包括：工作内容、责任者、工作岗位、工作时间、怎样操作、为何要做。然后根据这些工作信息，制定出工作说明书和工作规范两类文件。工作说明书说明工作的内容、责任和环境；工作规范说明任职资格。

（三）工作分析的意义 1.为人事决策奠定了坚实的基础。 2.避免人力资源浪费。 3.科学评价员工实绩。 4.人尽其才。 5.有效地激励员工。

二、工作分析的内容及方法

（一）工作分析的内容

1.工作描述 2.工作要求

（二）工作分析的方法

1.实地观察法 2.面谈法 3.问卷调查法 4.记录法

5.关键事件法 6.专家小组 7.综合法

三、工作分析的基本程序

组织工作是一个整体，工作分析可以顺利展开的前提条件是：有关组织结构已确定，并且有相对稳定性，在组织结构基础上，工作流程及部门已确定，每个部门应有的工作职位也已明确，在此基础上，可以开始进行工作分析。

工作分析是一个细致而全面的评价过程，它包括一系列的活动，一般分为四个阶段：准备阶段、调查阶段、分析阶段与完成阶段，每一阶段又包括若干环节，这几个阶段相互联系、相互衔接、相互影响。 （一）准备阶段 1.制定工作分析计划 2.选择培训工作人员 （二）调查阶段

（三）分析阶段 1.仔细审核已收集到的各种信息； 2.创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分；

3.归纳、总结出工作分析的必需资料和要素 （四）完成阶段

四、工作说明书的编写

（一）编写的内容

工作说明书和工作规范的编写并没有固定的模式，可以根据分析的目的和实际的需要，确定文件的格式和条目。

1.工作说明书一般应包括的内容 ①工作标识：包括工作名称、标号、所属部门、等级等用以区别其他工作的代码； ②工作描述:包括工作的总体性质和主要的功能或活动； ③工作关系：包括组织内部的上下级关系及组织外部的联系人等； ④工作任务：应逐项说明工作任务，将工作重点、特点应按照一定的顺序来编写； ⑤工作权限：即明确任职者的权利范围； ⑥工作场所：包括工作的地点，工作场所的物质条件，防护设备等。 2.工作规范的主要内容 ①知识：即任职者所需最低学历和专业知识方面的要求，通常是通过结构化的培训和学习获得。 ②技能:即任职者应具备的技术能力； ③能力:即为完成某项工作所需的生理或思维能力。

（二）编写要求 1.使用浅显易懂的文字，用语要准确，不能模棱两可，专业词汇、术语要加以注释； 2.具体说明工作的特性，达到能与其他工作区别的目的，避免描述笼统和雷同化； 3.运用统一的格式，注重整体的协调； 4.文件的设计要注重实用性，使阅读者方便使用。

（三）编写范例

一般来讲，规范的工作说明书应包括以下七个要素： 1.表头格式 2.任职条件 3.工作要求 4.责任范围 5.管理结构 6.工作关系 五、工作设计

（一）工作设计的基础 1.工作设计的含义

工作设计就是根据组织需要并兼顾个人需要，合理有效地处理个人与工作的关系，规定某个工作的任务、责任、权力以及在组织中与其他职务关系的过程。工作设计的结果就是工作规范，其实质是对工作规范的认定，修改或对新设职务的完整描述。

2.工作设计的要求 （1）高组织效率。工作设计应该有助于发挥组织成员的个人才能，提高组织效率； （2）符合组织的总目标； （3）工作与人相适应； （4）责任体系与总目标相符；

3.工作设计需要考虑的因素 （1）环境因素，包括人力供应和社会期望； （2）组织因素，包括专业化、工作流程和工作习惯； （3）行为因素，包括多样性、整体性、重要性、自主性和反馈性。

（二）工作设计的内容

工作设计的内容，一方面要符合组织的利益，有利于组织的产出和效益的提高；另一方面要注意人的因素，满足员工个人的发展需要。一般来说，工作设计包括工作内容、工作职责和工作关系的设计三个方面。 1.工作内容的设计

2.工作职能的设计

3.工作关系的设计

（三）工作设计的方法 1.工作扩大化

2.工作轮换

3.工作专业化

4.工作丰富化

5.以员工为中心的工作再设计

第四节招聘与甄选

一、招聘概述

（一）招聘的目的

人员招聘是组织寻找、吸引那些有能力、有兴趣到本组织工作的人员，并根据组织的具体需要从中选择最适合的人员予以录用的过程，简单的说，就是吸引一批候选人应聘空缺职位。 （二）招聘的前提

（三）招聘的程序

（四）招聘的原则

二、人员招聘

人员招聘是组织根据人力资源规划所确定的人员需求，通过多种渠道，利用多种方法，广泛吸引具备相应资格的人员向本组织求职的过程。 （一）招聘的途径

（二）招聘的来源与方法 1.内部招聘

2.外部招聘

（三）招聘实施部门和人员的确定

三、人才甄选

组织在发出招聘广告后，通常会征集到大量应征者，人才甄选就是采取适当的甄选方法，从众多的应征者中，找到最适合组织工作岗位人员的过程，甄选是招聘过程中最关键的一步。人员甄选必须要遵循科学性、有效性、简明性和可行性的原则。

（一）人才甄选模式 1.逐步筛选淘汰模式 2.综合评价选拔模式（二）人才甄选办法 1.人才甄选的内容 2.人才甄选的方法

（3）工作技能测试

（4）心理测试

（5）评价中心（三）人员面试的设计和技巧 1.面试的定义

所谓面试又叫面试测评，或者叫专家面试。这是一类要求被测试人用口头语言来回答面试考官提问，以便了解被测试人心理素质、潜在能力等的测评方法。 2.面试的方式

按照组织面试的形式是否标准化、程序化，通常将面试分为结构型面试和非结构型面试，以及介于两者之间的混合型面试。 3.面试过程设计 （1）缜密安排好与面试有关的各项工作：挑选面试考官；安排面试地点；通知选定的应征者；确定面试内容。 （2）创造亲密气氛 （3）交流信息

（4）结束面谈四、招聘甄选的评估

一个完整的招聘过程，应该有一个综合全面的评估，以考察此项工作的效果。对招聘工作进行评估，有助于组织进行具体分析比较，从而发现招聘工作中存在的差错或疏忽，以便在未来的工作中修正。 （一）招聘成本评估

1.招聘成本评估

2.招聘预算

3.招聘核算

（二）录用人员评估

（三）甄选测评的效度和信度

1.效度

2.信度 3.常模

第五节绩效考评

一、绩效考评概述

（一）绩效考评的含义 1.绩效的概念和特点 （1）绩效的概念 （2）绩效的特点

（3）绩效考评的含义

（二）绩效考评的目的及功能 1.绩效考评的目的

2.绩效考评的功能

3.绩效考评的原则及标准

二、绩效考评的内容和方法

（一）绩效考评的内容 1.品德的考评 2.能力的考评 3.态度的考评 4.业绩的考评

（二）绩效考评的方法 1.平衡计分卡 2.关键绩效指标（KPI）方法 3.目标管理方法 4.图尺度评价方法 5.关键事件法 6.行为锚定等级评价方法 7.强制分布法

三、绩效考评的实施

（一）绩效考评的程序

（二）考评人员的选择和培训 1.绩效考评人员的选择

2.360度绩效评估 360度绩效评估又称全方位绩效评估，即由被评估人的上级、下级、同级、自己和外部专家，全方位地对员工进行评估。

3.绩效考评人员的培训

（三）绩效考评的期限

1.按考评对象的职务级别层次高低来安排。

2.按考评对象的组织管理方式安排。

3.按考评目的和用途来安排。

四、绩效考评的反馈、面谈和改进 （一）绩效反馈

通过反馈，员工知道主管的评价和期望，从而根据要求不断提高；通过反馈，使主管了解员工的业绩和要求，有的放矢地进行激励和指导。 （二）绩效面谈

考评结果的反馈可通过面谈的方式进行，即企业的管理人员与其下属员工之间，共同针对考评的结果，做面对面的沟通和交流。 （三）绩效改进

1.绩效不足的方面。 2.从员工愿意改进之处着手改进。 3.从易出成效的方面开始改进。4.就所花时间、精力和金钱而言，选择最适合的方面进行改

第六节薪酬管理

一、薪酬管理概述

（一）薪酬的含义及内容 1.薪酬的含义

从市场经济和现代企业管理的角度看，对企业来说，薪酬是挖掘员工内在价值和创造潜力、提高生产效率、实施发展战略的一种措施；对员工来说，薪酬不仅仅是对其所付出的劳动力与技能及其所创造的价值与业绩的回报，而且也是员工人力资本投入的一种收益。

2.薪酬的内容

广义上讲，薪酬分内在薪酬与外在薪酬。外在薪酬包括基本薪酬、奖励薪酬、成就薪酬、附加薪酬、非财务性薪酬等。狭义上的薪酬仅指外在薪酬。（二）薪酬管理的目标及原则 1.薪酬管理的目标 （1）吸纳、留住有价值的员工。 （2）激励员工的绩效，使其不断地提高效率。 （3）与国家的相关立法和规定相吻合。 2.薪酬管理的原则 （1）补偿原则 （2）公平原则 （3）透明化原则 （4）激励性原则 （5）竞争性原则 （6）经济性原则 （7）合法性原则 （8）认可性原则 （9）隐性报酬原则

（三）薪酬管理的影响因素 1.企业内部因素 （1）劳动差别及其特征。 （2）企业的经营状况及盈利能力。 （3）组织的分配方式与结构。 （4）工作本身的差别。 （5）员工自身的差别。 2.企业外部因素 （1）国家政策和法律。 （2）居民生活费用。 （3）劳动力市场的供求状况。 （4）当地通行的收入水平。 （5）生产要素的边际生产率。 （6）心理因素。

二、工资制度

工资制度有广义和狭义之分。广义的工资制度是指，为了贯彻按劳分配原则，计算劳动者的劳动消耗和计算劳动报酬而建立的一套完整、系统的准则和方法，它包括工资等级制度、升级制度、定级制度、工资形式以及工资基金管理等内容。狭义的工资制度是指工资等级制度，即根据劳动的复杂程度、繁重程度、责任大小、劳动者的技能、业绩等划分等级，按等级规定工资标准的制度。

（一）设计工资制度的原则 1.按劳取酬原则 2.同工同酬原则 3.外部平衡原则 4.定期提薪原则 5.物价补偿原则 6.法律保障原则（二）影响工资制度制定的因素1.工作性质。 2.组织的性质和形式。3.管理的基础条件。4.企业外部环境。（三）工资制度的类型1、基本工资组合。 2、计件工资制。3.计时工资制。4.技术等级工资制。5.绩效工资制。6.提成工资制。7.经营者激励计划。8.职务工资制。

三、员工福利

对企业员工而言，广义的福利包括三个层次：作为国家公民，有权享有政府提供的文化、教育、卫生等公共福利和公共服务；作为企业的一员，享受企业兴办的各种集体福利；享受到工资收入以外的，企业对员工个人及其家庭所提供的实物和服务等形式的福利。狭义的员工福利又称为职业福利或劳动福利，它是指企业为满足劳动者的生活需要，在工资收入之外，向员工及其家属提供的货币、实物以及服务。

（一）员工福利的特点及作用 1.特点（1）补偿性。（2）均等性。（3）集体性。 2.作用（1）吸引优秀员工；（2）提高员工的士气；（3）降低流动率；（4）激励员工；（5）凝聚员工；（6）更好地利用金钱。

（二）影响福利的因素 1.高层管理者的经营理念； 2.政府的政策法规； 3.工资的控制； 4.医疗费的激剧增加； 5.竞争性。（三）员工福利的形式和内容

1.公共福利。

2.个人福利。

3.有偿假期。

4.生活福利。

第七节员工培训与开发

一、培训概述

（一）培训的意义

员工培训是指人力资源管理者负责规划、组织，通过教学或实践等方法，促使员工的行为方式在知识、技术、品行、道德等方面有所改进或提高，保证员工能够按照预期的标准或水平，完成所要承担或将要承担的工作与任务的活动。

（二）培训的特点与原则 1.企业人力资源培训的特点

企业员工培训的一般特点：复杂性、灵活性、长期性

2.企业人力资源培训的原则 （1）将培训作为激励的一种手段； （2）因人施教 （3）充分的实践机会； （4）培训效果的反馈和培训结果的强化； （5）设置明确的培训目标； （6）促进员工个人职业的发展； （7）培训效果的延续性；二、培训体系构建 （一）培训的种类与内容1.培训的种类

在职培训和脱产培训2.培训的一般内容（1）总经理技能培训；（2）经理技能培训；（3）职业技能培训；（4）技术培训；（5）安全和健康培训；（6）新员工上岗培训；（7）组织发展培训；

（二）培训方法1.传统教学法 2.情景演练法3.网络培训法（三）现代培训模式1.立方体培训模型，见图所示

立方体培训模型是以欧洲学者菲奥和波梅森提出的立方体学习模型为基础的。菲奥和波梅森认为，企业员工学习具有三个维度： 1）实践性（X轴）。沿此轴越靠近原点1，则学习的内容就越抽象化、概念化和理论化，越难以具体描述。反之，离原点越远，则学习的内容越具体化，越容易被执行、被应用。 2）交往性（Y轴）。沿此轴越靠近原点1，则学习越是个人独立进行，与其他员工学习个体经常相隔离；沿此轴越远离原点1，则员工学习中相互之间的交流和讨论增多，小组形式、团队形式的学习形式比较普遍。 3）自主性（Z轴）。沿此轴越靠近原点1，越是没有学习的自主性，培训者对学习者的监控就越来越具体，指导越来越频繁。反之，沿此轴越远离原点1，则员工学习越来越独立自主，越来越倾向于自我探究式学习。

2.“精英”培训计划

“精英”培训计划认为，每一名员工最终都能经过培训成为企业的“精英”。事实上，这一结论基于两个假设：员工自身具备一定的学习能力；员工