《现代人力资源管理学》第八章 现代组织薪酬管理框架及设计要点

第章

现代组织绩效管理架构

及操作技法8要点讲解

主旨内容提要绩效管理模块的基本职能是，保证组织能够以最佳途径和方法，达成特定的使命和目标。绩效管理的关键在于如何解决“人的问题”，其战略理念是：以人为本，目标导向，价值驱动；其策略要则是：崇尚简单，刚柔并济，重在行动。绩效管理是一个连续不断的动态过程，其理想运作模式是“万变不离其宗”。现代组织绩效战略管理架构可以概括为：（1）三层次绩效上下贯通；（2）四维度绩效动态整合；（3）关键绩效目标管理。在此架构下，HR职能部门绩效模块专业工作者应熟练掌握有关绩效管理（特别是绩效评估）的一系列操作技法。逻辑架构图示学习目标要求清晰理解现代组织绩效管理的实质涵义、战略理念、运作模式和策略要则；深刻领会组织基于员工自我自主能动控制、实现三层次绩效上下贯通的目标管理要领；准确把握“平衡计分卡”（BSC）构建“战略中心型组织”的前沿思想与方法；熟练掌握有关绩效评估的问题检核思路及具体操作技法。8.1-1绩效管理定义8.1.2高效率要求8.1-3经济效益基准8.1-4价值驱动或效果导向8.1-5绩效管理要义8.1-6职能模块定位

所谓“绩效管理”（PerformanceManagement），就是指管理所面临的这一根本性任务，即通过管理来保证组织以最佳途径和方法达成特定的使命和目标。在技术层面，它意味着“效率”（Efficiency）问题，即如何把事情做好；在经济层面，它意味着“效益”（Benefit）问题，即怎样为利益相关者带来好处；在社会层面，它意味着“效果”（Effectiveness）问题，即能够保证做大家认为“正确”的事。

绩效管理管理工作三项最基本任务

完成某种特殊使命和目的通过富有活力的工作使组织成员取得成就处理本组织对社会的影响并承担责任

绩效管理的基本任务:

保证组织以最佳途径和方法完成特定的使命和目标。“效率”（Efficiency）

：如何把事情做好?“效益”（Benefit）：

怎样为利益相关者带来好处?“效果”（Effectiveness）:何以保证做大家认为“正确”的事?performancemanagement

有效率DOTHETHINGSRIGHT

不崇尚“理性”，而强调“人性”！不搞“烦琐哲学”，而要求“简单地工作”！不苛求“正确”和“不犯错误”，而提倡“恰当”地做事！

高效益

DOTHEWORTHWHILETHINGS

成功基准：具有长期杰出的利润业绩！追求目标：超越利润（最大化）！做“有价值”、”合理“、“合算”的事情！投资一美元的股票回报大盘指数基金的累积回报率

好效果

DOTHERIGHT

THINGS核心价值观：组织长盛不衰的根本信念，指导组织成员工作的基本立场和行为准则。效果导向和价值驱动：基于核心价值观指引、激发员工探索性的做“正确”的事情。绩效管理原则：以核心价值观“看人下菜碟”。

绩效管理要义

PERFORMANCEMANAGEMENT绩效管理领导素质：追求卓越的最高级领导人绩效管理核心任务：为组织发展建立高绩效工作系统和激励机制绩效管理战略理念：以人为本，目标导向，价值驱动绩效管理策略原则：崇尚简单，刚柔并济，重在行动绩效管理时态性质：一种连续不断、持续改进的动态过程绩效管理运作模式：“万变不离其宗”。绩效管理在HR管理体系中的定位8.2-1目标管理的提出8.2-2目标设置要则8.2-3目标逐级贯通分解8.2-4目标管理与自我控制8.2-5目标管理实施步骤8.2-6目标管理评点

基于自我控制的目标绩效管理managementbyobjectives组织障碍：专业局限；等级框定；角色偏见；激励失效。目标特性：实现组织使命的指针和承诺，源于企业基本战略任务，是工作动力及衡量基准，是为了创造未来而集中资源和动员力量的手段，具有整体联动性。实质意义：在自我控制基础上，以组织使命为导向来整合人的行为。框架思路：实现基于企业战略愿景确立总目标，其次通过团队化变革传承组织目标，最后将目标落实到个人工作操作层面。

确认组织使命组织使命：基于核心价值观的经营宗旨从“社会责任”出发辨认检核组织核心价值观从客户价值需要出发“由外向内”思考组织的经营宗旨利用“刺猬理念三环图”确认组织使命刺猬理念三环图效果问题：我们对什么充满激情？效益问题：是什么驱动着我们的经济引擎？效率问题：我们在什么领域能成为最优秀的？核心价值观

设定组织总目标明确目标特性要求：组织使命的具体化，简明扼要，鼓舞人心，准确明白，纲举目张，相对稳定抓住八个关键领域：市场营销；学习创新；人力资源；财务资本；物质资源；生产效率；社会责任；利润要求做好三大平衡：关键领域目标之间的平衡；利润率与其他目标的平衡，长期利益与短期需要的平衡。

目标绩效管理要领确立目标预期确立企业总目标并将之层层分解到部门和个人。量化评估针对目标要求，从个人、部门到组织层面进行考核绩效评估。反馈改进定期召开绩效评估会议反馈信息，指导改进工作。目标管理实质上是一种“人本管理哲学”。它是有关人的行动、行为和激励的一种人性化管理理念。它适用于各种层次和职能的管理人员，适用于大大小小的各种组织。它把客观的需要转化成为个人的目标并保证他们都能自我取得成就，而且这是真正的“自由人的成就”。

8.3-1核心思想脉络8.3-2战略中心型组织8.3-3导入操作实务

平衡计分卡：多维绩效动态协同战略框架TheBalancedScoreCard

平衡计分卡（TheBalancedScoreCard，BSC），是一种突破了个人绩效局限而基于组织整体战略性激励的新型绩效管理体系。平衡记分法是由美国哈佛商学院教授卡普兰和诺顿于1992年经过对12家企业绩效考评实践为期一年的研究设计出来的。

四维绩效动态协同关系根本动力：创新学习能力内部流程：内部运作效率客户满意：市场营销地位股东利益：财务赢利绩效顾客满意度高内部流程有效财务收益好创新学习能力强四维绩效关系形象描述BSC绩效评估标度盘

纬度目标考评指标

创新学习技术领先开发新一代产品所需时间制造过程中的学习能力产品成熟过程所需时间产品创新重点占销售额8%以上产品的数量市场创新针对竞争的新产品上市时间

内部流程技术进步具有竞争力的生产程式制造水平提升循环周期，成本报酬率改进设计硅片工程效率新产品引入相对于计划的实际引入进度

外部顾客提供新产品新产品销售份额供货快捷由顾客评定的按时交货率优先供货商重要客户的购买份额强化顾客伙伴关系合作性经营活动的数量

财务收益生存现金流量成功各分部季度销售增长率和经营收入繁荣市场占有份额增长率和每股收益率某半导体公司的平衡记分法评估指标体系战略中心型组织五项基本原则BSC战略图模板BSC开发要领做好开发的各项准备工作围绕组织战略，通过充分民主沟通，确定设计各维度目标和指标根据组织特点选择设计平衡记分卡具体表现样式

公司战略目标

纬度公司具体目标经营单位具体目标团队或个人目标

创新学习200220032004200220032004.200220032004

内部流程

外部顾客

财务收益

团队/个人为实现组织目标计划采取的新举措1234

5

团队编号

成员姓名

团队/个人平衡记分卡样式公司综合平衡记分卡样式

维度评分

创新学习

外部顾客

内部流程

财务收益经营单位A

经营单位B

经营单位C

……

公司维度评分

指标权重

综合评分结果

问题分析：

公司综合绩效目标绩效

实际绩效

绩效差距

BSC操作程序（1）阐释愿景明确使命达成共识（2）沟通联系上下贯通有机统一（3）定期评估监督执行评估绩效（4）反馈改进反馈绩效学习改进8.4-1绩效评估含义8.4-2绩效评估组织条件8.4-3绩效评估五W问题检核8.4-4绩效评估操作技法6.4-5主观偏误及其校正绩效评估体系五W问题检核What-内容：评估什么？Why-目的：为什么而评估？WithWhatEffect/How-方法：如何评估才有效？WhotoWhom-主体角色：谁评估谁？When-时间：何时评估？评估周期如何选择？WHAT？评估内容甄别系列之一绩：关于工作成果量的评估效：关于工作效率或效益的评估行：关于工作行为表现的评估德：关于工作主观能动性的评估

WHAT？评估内容甄别系列之二

（目标管理评估法与此维度项适应）从三层次目标管理角度甄别：组织：针对企业总目标的评估群体：针对团队、项目或部门目标的评估个人：针对个人工作绩效目标的评估WHAT？评估内容甄别系列之三

（平衡记分卡方法的思想基础）从四个动态运营战略层次甄别：根本动力：关于创新学习能力的评估内部流程：关于内部运作效率的评估客户满意：关于市场营销地位的评估股东利益：关于财务赢利绩效的评估用于检验组织激励机制的有效性，为提高人力资源使用效率或效益服务。特别注意：把握好日常激励的正负效应，为员工提供及时准确的工作反馈和改进工作指示，以提高工作效率；把握好与“薪酬”的关联度，以提高奖酬责罚的有效性；把握好与人事决策的关系，为人员优化配置决策提供依据。为企业人力资本投资、人力资源开发和员工职业发展提供指引；对协调控制员工关系、精神整合激励和提高组织凝聚力具有重要意义。Why？绩效评估的目的与好处HOW？评估方法有效性标准和要求科学性含义准确性可靠一致性甄别灵敏性适用性经济合理性普遍接受性操作可行性WHO/WHOM？

受被评估者欢迎的评估者应具备的素质与技能明白告诉被评估者评估规则和目的，并与他们一起做好准备工作在态度和方式上没有居高临下的权威性、优越感和独断专横的表现让被评估者在绩效讨论中担任主要角色在绩效评估过程中能以开放宽容的心态耐心倾听员工意见和看法真诚希望员工成功，就解决问题和开发需求方面提供诚恳建议对员工绩效的评估使用的是描述性语言而非判断性语句对绩效的积极方面给予充分肯定，并寻求消除消极因素的方法尊重员工的看法，从不把自己的看法强加于被评估者欢迎并积极支持被评估者提出他们自己的解决方案和办法能恰当使用开放性、反思性和引导性问题激发绩效问题的讨论WHO/WHOM？

评估者与被评估者的搭配模式及适用范围类型准确性可靠性灵敏性经济性接受性可行性适用范围顶头上司考评

较高

较高

一般

较高

一般

较高最常用：反馈，奖惩，配置等方面直接下属考评

较高

一般

较高

较高

一般

一般适合民主监督、沟通和组织发展等同事相互考评

较高

低较

较低

一般

较高

较高常用于团队性工作或项目小组场合自我鉴定考评

一般

较低

较低

较高

较高

一般多用于个人发展和职业管理及沟通外部相关考评

一般

较高

较低

较低

一般

较低适合改善组织业绩和形象等目的小组集体考评

较高

较高

一般

较高

较高

较高适用于扁平组织工作团队管理方式WHO/WHOM？

评估者与被评估者博弈过程的棒球赛“垒”比30起点21当评估后的实施显示出双方的工作都完成的很好时，你就得分了。当评双方就未来目标达成共识并形成行动计划时，你就抢到了三垒。当评双方就工作绩效的主要方面自由地进行交流时，你就抢到了二垒。当按照绩效评估方案做好充分准备时，你就抢到了一垒。WHO/WHOM？

评估者与被评估者互动博弈关系的复杂性：关于同行互评计分问题的一个简例

被评价者评价者甲 乙 丙 总分 甲9 8 7 24 乙6 5 4 15 丙9 8 7 24 原评价总分24 21 18 排己后总分 1516 11 WHEN？考评时机与周期问题两个基本思路：根据评估目的与工作性质来确定从经济合理性和可行性角度，针对不同员工情况来确定绩效反馈设定标准绩效评价记录绩效员工绩效评估常用方法定性描述法评语法关键事件法考核清单或对照表法量表法考评量表行为锚定量表行为观察量表量表样式评估量表，是一种量化评估具体维向绩效水平的图表。行为

锚定

量表

一般采用从从不或几乎没有（0）到经常或几乎总是（5）六级量标来刻度被评估者的行为频度，可以分不同的行为维向进行评估，最后加总得分，高分表示该员工经常表现出组织所期望的行为。行为观察评估法的优点是，设计和实施成本较低，便于主管人员监控和指导员工的工作行为，所以在实际评估工作中很多管理人员乐于使用。

高效评估实施准则与配套措施

营造优秀的绩效文化和适宜的评估氛围建立以BSC/KPI为核心的绩效评估系统明确界定绩效评估责任做好评估面谈避免主观评估误区营造适宜的评估氛围建立一套公开、公正、公平的绩效管理制度使员工们善于并习惯从组织、团队应对战略性挑战的角度去思考和解决有关绩效问题全体成员具有共同远景，绩效评估成为组织学习和民主管理的基本途径和重要形式管理者与员工都能够并惯常以开放性、反思性和引导性的提问方式讨论各种绩效问题具有完善的信息反馈网络、畅通的绩效申诉渠道和合理互锁的评估监督机制建立以BSC/KPI为核心的绩效评估系统按照BSC的理论思路，检核并形成具有战略性激励功能的绩效评估架构分公司/组织-部门/团队-个人层层分解确定KPI体系依照战略性激励视界和原则逐一检核五W评估要素/标准/赋分，并以职位族为基础确定绩效评估方案通过适当的制度安排将绩效评估与人员招募、收益分配、人事决策以及培训开发等人力资源管理职能有机结合明确界定绩效评估责任公司人力资源部：设计开发考评体系，培训考评者，监督、协调和控制考评运作过程人力资源部与各部门：将绩效评估制度的细化，体现考核的部门特殊性和特色HR与管理者的共同责任：确立绩效标准，并将之落实到具体的工作职位各级管理者：绩效管理的实施，包括计划、观察、协调、评价、辅导、沟通等做好评估面谈摆正态度：不要以为：“我最清楚”/“我来定目标，你只关努力实现就是了”，而应该是“让我们一起来回顾以下工作，建立一些现实的目标，然后相应地做出评估。”做好准备：回顾、确认工作要求和标准，了解员工职业生涯、工作背景和绩效状况，确定谈话主题（关注实际绩效与预期目标的关系），拟订谈话提纲。讨论问题：充分肯定成绩，但更重要的是关注和解决令人不满意的绩效问题，帮助员工找到有助于个人成长和发展的机会和途径。圆满结束：以积极热情的态度总结一下达成共识的事项，给员工做出反应、提问和增补其他看法或建议的机会，对员工的参与表示欣赏，强化其对未来计划的承诺，最好形成一份关于协议或行动计划的书面记录。

评估者要注意避免主观偏误宽严偏误（leniencyorharshness/strictnesserror）趋中偏误（centraltendencyerror）近因偏误（recencyerror）对比偏误（contrasteffecterror）成见偏误（biaserror）总结绩效管理：战略任务与实质意义基于自我控制的目标绩效管理平衡计分卡：多维绩效动态协同战略框架绩效评估体系：五W问题检核员工绩效评估常用方法谢谢！

第章

现代组织绩效管理架构

及操作技法8案例讨论

主线提示基于“效率-效益-效果”三维框架审视绩效管理要义基于“刺猬理念三环图”选择锚定目标及其普适性意义基于“平衡计分卡”思路搭建绩效考评体系的可行性基于“五W”框架检核组织绩效考评关键问题及操作要领刺猬理念三环图效果问题：我们对什么充满激情？效益问题：是什么驱动着我们的经济引擎？效率问题：我们在什么领域能成为最优秀的？核心价值观BSC绩效评估体系五W问题检核What-内容：评估什么？Why-目的：为什么而评估？WithWhatEffect/How-方法：如何评估才有效？WhotoWhom-主体角色：谁评估谁？When-时间：何时评估？评估周期如何选择？焦点问题【1】根据你自己的判断和分析，总体来看青岛啤酒的最大资源和核心竞争力是什么？促其成功的根本因素是什么？【2】青岛啤酒从“做大做强”到“做强做大”的战略整合和转变中，HR是如何发挥战略伙伴职能的？平衡计分卡究竟起到了什么作用？【3】很多企业在导入实施平衡计分卡过程中大都遭致失败，为什么青岛啤酒能够成功地导入并有效实施平衡计分卡？【4】青岛啤酒在人力资源开发与管理方面，特别是绩效管理方面，有哪些值得学习借鉴的？

第章

现代组织绩效管理架构

及操作技法8学习总结

重点参阅书目【1】J.柯林斯.从优秀到卓越.北京：中信出版社,2002.【2】P.F.德鲁克.管理：任务责任实践.北京：中国社会科学出版社,1987.【3】P.F.德鲁克.管理的实践.北京：机械工业出版社,2006.【4】P.F.德鲁克等.公司绩效测评.北京：中国人民大学出版社，1999.【5】R.S卡普兰D.P.诺顿.战略中心型组织.北京：人民邮电出版社，2004.【6】H.阿吉斯.绩效管理.北京：中国人民大学出版社，2008.【7】J.W.史密斯M.伦敦（主编）.绩效管理:从研究到实践.北京:机械工业出版社,2011.【8】B.E.贝克等.