筑牢建筑工程项目分包合同管理之堤

筑牢建筑工程项目分包合同管理之堤分包包工程的合同同管理是一项项系统工程，需需要企业与项项目之间上下下联动，使整整个管理过程程透明化、程程序化，形成成一套系统的的、规范化的的操作程序，达达到合作双方方的双赢。分分析分包工程程管理中出现现的各种问题题，往往与未未能规范合同同签订和执行行的程序有关关。因为一项项分包工程管管理是否到位位，效果好坏坏，很大程度度上取决于分分包工程合同同管理的水平平。分包队伍的选择择标准分包队队伍的选择往往往决定了一一个项目分包包工程合同管管理的成败。分分包队伍的选选择与招投标标中的资质预预审有某种相相似之处，但但由于社会上上存在着千变变万化的分包包和形形色色色的挂*，使得其真真伪难辩，从从企业资质、注注册资本及财财务状况是较较难反映分包包队伍的好坏坏，选择分包包队伍优选选选择与企业有有过良好合作作关系的对象象，在此基础础上，逐步发发展壮大分包包队伍。对于于新的合作对对象，除了从从企业资质、注注册资本及财财务状况进行行考查外，重重点在以下五五个方面应进进行全面的了了解。人员配备要求。除了具备相关的具有类似施工经验的技术人员外，关键是具备与其承担的分包工程相关的技术工人和熟练的操作手。资金筹措能力力。这是反映映分包队伍实实力的一个指指标，要求分分包商具有一一定的资金筹筹措能力，这这样能减少总总承包商很多多的风险，有有利于合同的的顺利执行，有有时甚至能关关系到合同执执行的成败。设备情况。必必须具备在合合同工期内完完成合同所必必须的设备。施工经历。必须须具有承担类类似工程的施施工经历。施工成本。分包包商的施工成成本往往被总总承包商忽视视，一个好的的分包合同理理应达到总承承包商和分包包商的双赢，这这是合同能否否顺利执行的的必要前提，只只有分包商的的施工成本低低于分包单价价，分包商才才能获利，从从而能顺利的的完成合同，否否则，会给合合同的履行带带来极大的困困难，因而了了解分包商的的施工成本是是很有必要的的。分包合同的签订订细节分包工工程的合同管管理首先要规规范合同签订订和执行的程程序，使整个个管理过程透透明化、程序序化。分析分分包工程管理理中出现的各各种问题，往往往与未能规规范合同签订订和执行的程程序有关。在在签订合同时时以下几个方方面的细节需需要特别注意意。合同签订要及时时。有些分包包工程不能及及时签订合同同，只管干活活抢进度，形形成了合同事事实，或将某某些敏感的经经济条款放到到工程干完再再谈，使项目目的合同谈判判处于非常被被动状态，达达不到预期的的分包目的，从从而使双方引引起扯皮和发发生经济纠纷纷。合同签订要执行行会签制度。合合同正式签订订前，要执行行会签制度，公公司可以明文文规定未给会会签的合同都都属个人行为为，应追究当当事人的责任任，从而杜绝绝个人行为给给单位造成损损失，如，项项目经理个人人或项目其他他领导或部门门负责人私自自签订的各种种出卖公司利利益的不平等等合同。合同签订人要合合法。一些项项目领导未经经法人授权，非非法与分包商商签订各种合合同是分包合合同管理混乱乱的一种表现现，项目经理理为公司授权权对外签订合合同的唯一合合法代理人，其其他任何人未未经公司法人人授权不得对对外签订任何何形式的合同同，否则应追追究当事人的的责任。预付款问题。除除非分包大型型的工程，一一般的小型分分包工程，分分包商都具有有一定的资金金筹措能力，因因而不应支付付工程预付款款，即使是大大型分包工程程，如果分包包商不能出具具相应保函，也也不能支付预预付款，否则则分包工程的的合同管理就就会处于被动动状态，从而而给企业带来来较大的风险险。分包工程程的合同管理理有很多问题题出现在各种种表现形式的的预付款上（包包括借款），项项目分包工程程出现的超支支付现象就是是其突出表现现。工程转包及层层层分包。分分包工程如果果管理不到位位，很容易出出现转包及层层层分包现象象，因此，为为杜绝此类现现象的发生，在在合同中应注注明“出现此类现现象视为违约约行为，应承承担违约责任任。”工程进度控控制。有的分分包商由于种种种原因，有有时会出现“占着茅坑不不拉屎”的现象，更更有甚者很长长时间联系不不上分包商，使使项目处于很很大的被动状状态，因此，合合同应中明确确规定“承包人或其其书面授权的的代理人未经经甲方同意，私私自离开工地地七天或虽经经甲方同意，但但超过约定期期限七天，致致使工地处于于停滞状态达达七天以上”视为违约行行为，应承担担相应的违约约责任。对于工工程转包及层层层分包、进进度控制的违违约责任，在在合同中应规规定如下“甲方可以进进驻现场和接接管本工程，并并终止承包方方在本合同项项下的承包，但但不因此解除除合同规定的的承包方的任任何义务和责责任，或影响响合同赋予甲甲方的各种权权利和权限，甲甲方可自行完完成该工程，或或雇用其他承承包人完成该该工程。对乙乙方已完成的的工程量的认认定由甲方完完成，乙方无无条件接受甲甲方认定的工工程量并默认认其数量是合合理的。乙方方除承担相应应的违约责任任外，造成的的经济损失由由乙方负责赔赔偿，同时负负担新进场队队伍的调迁费费用。”工程变更。这在在工程施工中中是不可避免免的现象，如如果在合同中中不明确给予予规定，常常常也会引起纠纠纷和出现管管理漏洞，因因此，合同中中应注明“所有的工程程变更必须按按照项目部规规定的程序办办理变更审批批手续，否则则，不予确认认”。结算程序。分分包工程的结结算是合同管管理的一部分分，也是分包包工程出现问问题较多的环环节之一，因因此，在合同同中应明确按按项目规定的的程序办理结结算手续。本本人认为结算算程序如下：：乙方对已完完分项工程质质量进行自检检并报甲方技技术员抽检；；甲方质检人人员对已完成成的分项工程程质量进行评评定并报驻地地监理验收；；乙方对经甲甲方评定的分分项工程计算算工程量并报报甲方现场负负责人和技术术员签认；项项目工程部门门对已完分项项工程数量进进行审核；项项目材设部门门对材料款、机机械租用费提提出扣除数量量；项目其他他部门审批（安安全、保卫、地地方关系及其其他）；项目目总工程师审审批；项目总总经济师审批批；项目总会会计师审批；；项目经理审审批。这个程程序一是便于于项目各部门门及管理人员员对分包工程程的有效控制制，二是使结结算的过程透透明化，使项项目各部门及及管理人员相相互制约，能能最大限度地地减少分包工工程结算中出出现的各种问问题。各种业务往来。在工程施工过程中，不可避免地与分包商有这样或那样的业务往来，为了规范分包商与项目的各种业务往来，有必要在合同中应明确“甲方与乙方的一切业务往来，必须由承包人或其书面授权的代理人签字认可，否则，甲方有权拒绝乙方的一切要求”，这样可以杜绝与分包商的业务往来上出现的各种混乱局面。分包合同的执执行要点合同执行情况的的跟踪。项目目合同管理部部门是分包合合同的对口管管理部门，须须对合同执行行的整个过程程进行全程跟跟踪，及时处处理合同执行行过程中出现现的各种问题题，特别是一一些大型分包包工程，工程程规模大，单单位工程多，合合同管理若不不及时跟上，事事过境迁，极极易引起纠纷纷和出现管理理漏洞。合同管理台帐的的建立。在分分包工程的合合同管理过程程中，除了对对合同执行情情况的跟踪外外，另一项极极其重要的工工作就是及时时建立分包工工程合同管理理台帐，反映映项目与分包包商之间的合合同额、分包包工程的形象象进度、工程程结算、材料料调拔、机械械租赁、工程程借款、工程程变更索赔、工工程支付、质质量保证金及及其它各项费费用，需要能能够全面、及及时、动态地地反映分包工工程合同管理理状况，为分分包工程管理理的各种决策策提供真实的的依据，达到到对分包工程程有效监管。项目各部门的的配合。由于于分包商与项项目各部门都都存在一定的的业务关系，对对与分包商的的业务往来进进行统一管理理就显得十分分必要了，然然而，由于存存在利益关系系，部门之间间有时难以协协调配合，因因此，项目需需要对项目合合同管理部门门授予特定的的权力，使项项目各部门之之间自动配合合协调工作。结算与支付付。有的人看看来结算与支支付是一回事事，从而使分分包工程的结结算不愿及时时进行，其实实这是两个不不同的概念，结结算要做到及及时，避免因因时过境迁带带来不必要的的扯皮现象，而而支付则需要要根据合同约约定、项目资资金状况和分分包工程合同同管理台帐反反映的情况灵灵活处理。权力约束束。在各种利利益的驱动下下，工程分包包存在很多“暗箱操作”，项目与分分包工程相关关的合同管理理人员的权力力一旦失控，腐腐败就会重生生，因此，项项目内权力约约束机制的形形成对分包工工程