工程采购与供应商管理

采购与供应商管理3/20/20231供应商的选择与评价一、采购与供应的概念二、现代采购管理理念三、建立采购架构与流程四、采购管理的若干要点五、供应商的选择六、供应商的管理七、供应商的控制3/20/20232一、采购与供应的概念1、采购的定义：是指在市场经济条件下，在商品流通过程中，各企业及个人为获取商品，对获取商品的渠道、方式、质量、价格、时间等进行预测、抉择，把货币资金转化为商品的交易过程。具有明显的商业性。2、采购与购买的区别：购买是使用货币换取商品的交易过程；采购应当比购买的概念更专业，含义更广泛，包括购买、储运、运输、接收、检验及废料处理等3/20/20233一、采购与供应的概念3、根据物料获取途径的不同分为：狭义的采购：就是买东西，企业根据需求提出采购计划，审核计划，选好供应商，经过商务谈判确定价格、交货及相关条件，最终签订合同并按要求收货付款的过程。广义的采购：是指除了以购买的方式占有物品之外，还可以通过下列各种途径取得物品的使用权，来达到满足需求的目的。广义的采购主要有租赁、借贷、交换三种途径。3/20/20234一、采购与供应的概念⑴租赁。即一方以支付租金的方式取得他人物品的使用权。⑵借贷。即一方以无需支付任何代价的方式取得他人物品的使用权，使用完毕后返还原物品。⑶交换。即以物易物的方式，取得物品的所有权及使用权，不须支付货款。3/20/20235采购与供应的概念4、供应：是指供应商或卖方向买方提供产品和服务的全过程。5、采购与供应的区别与联系采购与供应是两个相辅相成的概念，只有存在采购，表明存在需求，供应才显得有意义；而如果没有供应，也采购不到物品。3/20/20236采购与供应的概念6、采购管理：是指为了达成生产或销售计划，从适当的供应商那里，在确保质量的前提下，在适当的时间，以适当的价格，购入适当数量的商品所采取的一系列管理活动。7、采购管理与采购的区别

采购管理是对整个企业采购活动的计划、组织、指挥、协调和控制，是管理活动，是面向整个企业的，不但面向企业全体采购员，而且也面向企业组织中的其他人员（进行有关采购协调、配合工作的人）。其使命就是要保证整个企业的物资供应，其权利是可以调动整个企业的资源。

3/20/20237采购与供应的概念8、采购与采购管理的区别采购只是指具体的采购业务活动，一般是由采购人员承担的工作，只涉及采购人员个人。其使命就是完成采购部门经理布置的具体采购任务，其权利只能调动采购部门经理分配的有限资源。采购管理和采购并不完全一样，采购本身涉及具体管理工作，它属于采购管理。采购管理可以直接管到具体的采购业务的每一个步骤、每一个环节、每一个采购员。采购管理和采购是有联系的又有区别的。3/20/20238一、采购与供应的概念供应管理：为了保质、保量、经济、及时地供应生产经营所需要的各种物品，对采购、储存、供料等一系列过程进行计划、组织、协调和控制，以保证企业经营目标的实现。采购管理与供应管理的区别与联系采购管理是以交易为导向的“战术职能”，而供应管理是以流程为导向的“战略职能”。3/20/20239二、采购管理理念建立良好及长远的供应商伙伴关系重视更积极及策略性关系–重视长远目标及关系,重视減少总成本五项“适当”的要求适当的物料：质量良好适当的数量：物料的管制，经济订购量，资金的调动适当的地点：供应商越近越好适当的时间：按照生产计划适当的价格：多渠道询价、比价、自行估价、议价3/20/202310二、采购管理理理念1、采购的的利润杠杆杆作用的概概念含义：当采采购成本降降低一个百百分点时，，企业的利利润率将会会上升更高高的比率。。举例说明利润杠杆效效应产生的的原因采购成本在在总成本中中占据很大大比例利润杠杆效效应的意义义通过对比分分析表明，，降低采购购成本的方方法用来提提高企业利利润率比其其他方法更更为有效。。采购部门已已经被越来来越多的专专家视为企企业最后一一个尚未开开发的利润润创造源。。3/17/2023111、采购的利润润杠杆作用用采购的利润润杠杆作用用是指当采采购成本降降低一个百百分点时，，企业的利利润率将会会上升更高高的比例。。这是因为为采购成本本在企业的的总成本中中占据着比比较大的比比重，一般般在50%以上，而而这个比例例远远高于于税前利润润率。例如，某公公司的销售售收入为5000万万元，假设设其税前利利润率为4%，采购购成本为销销售收入的的50%，，那么采购购成本减少少1%，就就将带来25万元的的成本节约约，也就是是利润上升升到了225万元，，利润率提提高了12.5%。。可见，利利润杠杆效效应十分显显著。上述计算过过程为———税前利润=5000万××4%=200万采购成本=5000万××50%=2500万采购成本降降低1%，，即：2500万万×1%=25万则利润增加加25万万，那么利利润率提高高=25万/200万××100%=12.5%3/17/2023122、资产收益益率作用用资产收益益率作用用的概念念含义：指指采购成成本的节节减对于于企业提提高资产产收益率率所带来来的巨大大作用。。资产收益益率＝净净利润／／总资产产＝（净净利润／／销售收收入）××（销售售收入／／总资产产）举例说明明采购与供供应管理理能提高高资产收收益率的的原因采购成本本的降低低，一方方面使净净利润上上升，另另一方面面又降低低了总资资产，使使得资产产收益率率大大提提高。3/17/2023133、信息源作作用3、信息息源作用用的含义义出于直接接与市场场接触，，采购部部门可以以广泛地地收听到到各种信信息，这这些信息息对销售售、财务务、研发发和高层层管理部部门都有有一定的的意义，，可以提提高企业业中其他他部门收收集到的的信息可可以间接接的为企企业做出出贡献。。3/17/2023144、对企业竞争优优势作用采购与供应管管理对企业竞竞争优势作用用采购部门能够够保证企业在在恰当的时间间和地点获得得需要的产品品和服务，从从而保证企业业可以及时提提供满足客户户需要的产品品，提高和维维系客户满意意度。3/17/202315采购作用及要要求在现实中，许许多企业在控控制成本是将将最大时间和和精力放在不不到总成本40%的企业业管理费用以以及工资和福福利上，而忽忽视其主体部部分——采购购成本。事实实上，产品成成本中的材料料部分每年都都存在着5%～20%的的潜在降价空空间，而材料料价格每降低低2%，在其其它条件不变变的前提下，，经资产回报报率可增加15%。3/17/202316二、采购管理理念念采购的七项基基本任务（一）保证企企业所需物品品与服务的正正常供应（二）保证采采购的原材料料质量（三）控制并并减少采购成成本（四）建立可可靠、最优的的供应商配套套体系（五）利用供供应商参与产产品开发（六）管理控控制好与采购购相关的文件件及信息（七）维护本本企业的良好好形象3/17/202317二、采购管理理理念采购管理工工作职能和和职责物资采购实实现对整个个企业的物物资供应，，有四个基本本目标：一是适时适适量保证供供应；二是保证原原材料质量量；三是费用最最省，成本本最低；四是管理协协调供应商商、管理供供应链。3/17/202318三、采购架构与流流程计划用料料配合销售售预防呆料料控制用料料比例适当存量量重点管理理(ABC法)存货周转转率存料率提高仓库库使用率率降低成本本物尽其用用开发替代代品余料再使使用采购储存存成本提高效率率处理呆料料发挥储存存运输功功能确保材料料品质安全库存存合理储存存收发管理理强化采购购管理采购5R存量合理理市场行情情供应商辅导确保产品品质量进货验收收增强材料料的使用用性3/17/202319三、采购架构与流流程信息采集和询价1.搜集信息了解规格行情厂家资料替代品资料核定资金预算2.询价对象价格整理资料选择议价对象3/17/202320采购架构与流程比价、议价、选择3.比价/议价设定目标条件其他厂商比较价格涨跌因素估算其他费用付款条件交货期限4.

货比三家信誉度售后服务供应能力寻新厂商或外购3/17/202321采购架构与流程索样订购5.索样/请购检验比较数量与交期买价条件交货时间表6.订购/协调订单函寄或传真确定品质和交期供应商回复合适的交期3/17/202322采购架构与与流程交付、结算算7.交收交期异常控制催交督促收料单品质数量验收8.整理付款核对手续发票抬头和金额预付款或暂借款货款结算3/17/202323采购架构与与流程1、材料特性导导向主料；辅料和一般般物料；机械设备；；零配件；工程发包；；外包生产；；2、重要性导向向大宗材料(A类材料)由主管亲自自采购；常用材料(B类材料)由资深人员员采购；非常用材料料(C类材料)由被授权者者采购3/17/202324采购架构与与流程3、采购方式导导向:内购外购委托加工外包加工4、功能导向:询价：议价：评审：交付管理：：3/17/202325三、采购架构与与流程采购方法种类及及实施采购时间:长期固定性非固定性紧急采购预定采购即时现金采购订约方式:订约采购电话采购书信电报试控性订单价格方式:招标采购询/比/议价订价收购公开市场采购3/17/202326三、采购架构构与流程过量采购造成成过高的存货储备成本本和资金积压少量采购则容易产生停工待料而造成再采购购成本提高采购量的大小小決定生产与与销售的順畅畅与资金的调调度.3/17/202327采购架构与流流程如何计定最佳佳采购量最佳采购量是是指从某固定定时期內,能确保配合生生产所需的物物料数量的最最低界限。最佳采购量=购备时间×每天使用量+安全存量安全存量=紧急订货所需需天数×每天使用量采购时间按采采购方式決定定:现用现购时,以合理的购备时时间決定存货控制时,按存量控制方法法決定定量订购制下下,到订购点时即即行采购时间定期定购3/17/202328三、采购架构与流流程前置购备时间：指从下订单给供应应商到物料入库的的时间段。它包括:供应商备料时间供应商生产时间供应商交货运输时时间进货检验时间采购适当时间=最低存量=购备时间×每天使用量+安全存量3/17/202329第四讲：采购管理理的要点（一）科学规范采采购行为，规避五五大风险1、违反国家法律律法规，遭受外部部处罚、经济损失失和信誉损失；2、未经审批、超超权审批，因重大大差错、舞弊、欺欺诈而导致损失；；3、请购依据不充充分、不合理，审审批程序不规范、、不准确，导致资资源浪费或发生舞舞弊；4、验收程序不规规范，造成账实不不符或资产损失；；5、付款方式不恰恰当、执行有偏差差，导致企业资金金损失或信用受损损。3/17/202330第四讲：采购管管理的要点科学管理，强化化关键环节管理理（二）职责分工工与授权审批1、请购与审批批；2、供应商的选选择与审批；3、采购合同协协议的拟订、审审核与审批；4、采购、验收收与相关记录；；5、付款的申请请、审批与执行行；3/17/202331第四讲：：采购管管理的要要点（三）做做好请购购与审批批控制1、确定定归口管管理部门门；2、建立立采购业业务授权权制度；；3、明确确采购计计划审核核、批准准制度；；4、明确确请购、、审批、、采购、、验收、、付款等等运作程程序和流流程；5、建立立完整的的请购计计划、采采购订单单、合同同协议、、验收证证明、入入库凭证证、采购购发票等等细节的的业务手手续。3/17/202332第四讲：：采购管管理的要要点（四）采采购的价价格控制制当采购工工作遇到到下列六六种情形形时，需需谨慎控控制采购购价格：：新材料无无采购经经验；低价难以以确认时时；无法确认认供应商商报价是是否合理理时；供应商单单一时；；采购金额额巨大时时；价格走势势变化快快，不便便掌握时时；3/17/202333第四讲：采采购管理的的要点如何进行成成本分析；要求供应商商提供产品品成本分析析资料；成成本分析资资料应包括括下列七项项内容：直接及间接接材料成本本；工艺方法；；所需设备、、工具；制造费用或或外包费用用；营销费用；；税金；供应商行业业利润；3/17/202334第四讲：采采购管理的的要点成本分析的的九个步骤骤方法；确认设计是是否超过规规格要求；；检讨使用材材料之特性性与必要性性；计算各方案案的使用材材料成本；；提出改善建建议并检讨讨；检查加工方方法、加工工工程；选定最合适适的设备、、工具、包包装；作业条件的的检讨；加工工时的的评估；制造费用、、营销费用用、利润空空间的压缩缩；3/17/202335第四讲：采采购管理的的要点（五）采购购与验收控控制5项内内容1、明确验验收准则及及程序；2、建立常常用大宗物物资材料的的验收检验验规范；3、对单价价高、用量量大的物资资采购，建建立严格的的比质比价价采购监管管制度；4、建立供供应商供货货执行记录录，保存有有关的检验验报告、计计量报告和和验收证明明；5、非经质质检人员验验收的物资资材料，不不得接收入入库。3/17/202336第四讲：采购购管理的要点点（五）采购付付款的控制5个环节1、严格对采采购票据的审审查、审核；；2、做好大额额预付账款（（货款）的监监管；3、加强对应应付账款和应应付票据的审审核、管理；；4、完善不合合格品的退货货管理制度；；5、定期与供供应商核对应应付账款、应应付票据、预预付账款等项项目。3/17/202337五、供应商的的选择1、选择标准准质量可靠；技技术先进；价格合理；供供货及时；运距较近；结结算有利；2、选择的根根据客户的要求、、企业需求、、产品性能要要求；产品品种、规规格、质量、、性能、价格格、批量、包包装、供货方方式，结算方方式；3/17/202338五、供应商的选择择自制生产部件产品品的依据较低的生产成本供应商不可靠供应商数目不多较高的合约监管成成本为了掌控核心技术术较佳的品质控制平衡生产避免供应商勾结保障设计不会外洩洩维持或扩充企业规规模对整个生产过程有有更多的了解更能夠掌握整个生生产的技术3/17/202339五、供应商的选选择外购、外协、外外委、外包零部部件生产的依据据需求量不高或不不穩定自制工艺复杂、、质量不稳自制不利于三废废处理、环境保保护较低的获取成本本获得技术援助沒有足夠生产容容量或技术人才避免过量的投资资建立互惠关系集中主要业务，，減少管理成本本3/17/202340五、供应商的选选择3/17/202341五、供应商的选选择供应商的种类伙伴型供应商：：供应商具有很很强的产品开发发能力，与之的的采购业务对本本公司非常重要要，采购产品的的处于寡头垄断断市场优先型供应商：：采购业务对供供应商非常重要要，对本公司却却不是十分重要要重点商业型供应应商：采购业务务对供应商来说说无关紧要，对对于本公司来说说却非常重要商业型供应商：：采购业务对本本公司和供应商商都不重要，供供应商可以很方方便选择更换3/17/202342五、供应应商的选选择按供应商商的规模模和经营营品种分分类(1)““专家家级”供供应商(2)““低产产小规模模”的供供应商(3)““行业业领袖””供应商商(4)““量小小品种多多”的供供应商3/17/202343五、供应商的选择择企业与供应商之间间的关系大致可以分为五种种：1)短期目标型2)长期目标型3)渗透型4)联盟型5)纵向集成型3/17/202344五、供应商的选择择顾客的责任和义务务1、提供产品设计计与技术规范；2、提供产品检验验标准；3、按合同按时支支付货款；4、提供相关技术术培训与资格认证证；3/17/202345五、供应商商的选择供应商的责责任和义务务接受顾客的的技术、质质量审核；；接受顾客的的技术培训训与技术规规范；按合同要求求提供产品品；接受顾客的的业绩管理理与考核；；接受顾客指指定的二级级供应商；；3/17/202346五、供应商商的选择供应商的选选择步骤：：1)分析析市场竞争争环境2)建立立供应商选选择的目标标3)建立立供应商评评选标准4)建立立供应商评评选小组5)供应应商参与6)评选选供应商7)实施施供应链合合作关系3/17/202347五、供应商商的选择供应商选择择的方法1)直观观判断法2)评分分法3)采购购成本比较较法4)招标标采购5)协商商选择方法法3/17/202348五、供应商的选选择3/17/202349五、供应商的选选择好供应商具备六六方面特质:优秀的领导人；；高素质的干部；；稳定的员工；良好的设备；娴熟的技术；完善的制度；3/17/202350五、供应商的选选择确定合格供应商商：确定关键件的备备选计划：首先确定哪些原原材料和备件是是生产过程中最最重要的，然后后确定其首选供供应商和备选供供应商。对于关关键件的备选供供应商，同样应应该严格满足对对物料的各种要要求。供应商名单：供应商名单至少少应该包括的信信息有：供应商商名称、联系方方法、供应商能能力和设备的评评估情况、供应应商的交货情况况、供应商的优优先顺序等等。。3/17/202351六、供应商的的管理一、产品设计计与生产的确确认1、确定产品品和开发项目目2、产品的设设计与开发批准样件设计计，对样件进进行评审；3、过程的设设计与开发批准产品生产产控制计划，，进行试生产产、试供货；；4、产品和过过程的确认批准质量检验验规范，必要要时派出质检检员对产品的材料料、包装、供供应商进行确确认；5、签定供货货合同，批准准批量供货3/17/202352产品设计确认、评评审流程策划产品设计和开发过程设计和开发生产产品与过程确认策划反馈,评定和纠正措施概念提出项目批准样件试生产投产计划确定项目产品设计验证过程设计验证产品过程确认反馈评定提高3/17/202353六、供应商的管理理二、对供应商的评评审管理：评审频次，每年至至少一次，开发新新产品必须进行评评审。评审内容如如下1、质量体系；2、合同审查；3、设计控制；4、文件控制；5、产品标识及标标签；6、工序控控制；7、检查与与检测；8、搬运运、贮存、包装、、交付的控制；9、质量记录；10、售后服务。。3/17/202354六、供应商商的管理评审内容：：公司声誉、信誉历史、法人代表表魅力、风风格资产、财务状況管理层地区或位置置产品质量与质量体体系认证价格及批量量折扣产品售后服服务生产设备生产量及能能力质量系统员工质素后勤的支援援服务送货是否准准时送货量是否否符含指定定要求技术支援训练3/17/202355六、供应商商的管理签订特殊条条款：针对非标准准的物料，，需要考虑虑签订供货货进度、服服务、赔偿偿、退货和和换货的特特殊条款，，并且根据据特殊条款款产生物料料需求。如如果是标准准化的物料料，可以采采用无特殊殊和附加条条款的合同同。供应商询询价单：：供应商询询价单是是管理供供应商报报价的重重要文件件，其中中应该包包括询价价和供应应商报价价的信息息，使用用这些信信息能够够对供应应商的反反馈进行行处理，，并基于于这些信信息与供供应商谈谈判，最最终签订订供应合合同。3/17/202356六、供应应商的管管理3、样品品质质鉴定7、建立立合格供供应商档档案4、确定定评估内内容及步步骤1、确定选择择条件2、品质保证证能力5、审核核批准评评估结论论9、优胜胜劣汰8、交期期监督与考核6、合格格供应商商的批准准10、监监督和处处置问题新供应商商的评核核和开发发流程步步驟3/17/202357六、供应应商的管管理供应商评评估项目目和控制制要点评估控制生产能力力现场品质质体系产品生产产规范类似产品品的历史史产品检验验和试验验数据样品、样样件派常驻代代表监督检查查关键和特特殊工序序检查与客户联联合检查查掌控重大大变化进货检验验3/17/202358六、供应商的的管理送货方式选择择的原则：1)安全第第一原则2)成本效效益统一原则则3)总成本本最低的原则则1、一般送货货方式：占25%--35%；1)自提进进货，2)供供应商送货货，3)委委托和外包包进货；2、JIT送送货方式：占占65%--75%；适时、适量、、适质供货。。3/17/202359六、供应商商的管理供应商的绩绩效考核：：频次每月一一次、公布布1、质量45%；2、交交货准时性性25%；；3、价格20%；4、反反映速度10%。连续3个月月在60分分以下，下下降一级，，份额减少少20%，，亮红灯；连续3个月月在80分分以上，晋晋升一级，，份额增加加20%，，亮绿灯。3/17/202360七、供应商的控控制防止供应商控制制的方法1)全球采购购2)再找一家家供应商3)增强相互互依赖性4)更好地掌掌握信息5)利用供应应商的垄断形象象6)注意业务务经营的总成本本7)一次性采采购8)协商长期期合同9)与其他用用户联手3/17/202361七、供应商的控控制控制供应商的方方法1)完全竞争争控制2)合约控制制3)股权控制制4)