沃尔玛人力资源打算方案

千里之行，始于足下。第2页/共2页精品文档推荐沃尔玛人力资源打算方案沃

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一、背景介绍

（一）公司介绍（来源51job）

沃尔玛公司由美国零售业的传说人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯群州成立。通过四十多年的进展，沃尔玛公司差不多成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前，沃尔玛在全球开设了超过7,800家商场，职员总数200多万人，分布在全球16个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.76亿人次。

★沃尔玛在中国

沃尔玛于1996年8月进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。截至到2011年9月为止，在全国129个都市共开设了超过350家分店。沃尔玛向来奉行“人才本地化”的政策，几年来为当地居民提供了大量的就业机遇，并且也为当地零售业培养了大批人才，目前沃尔玛在中国现有职员超过9万人。

随着中国加入世贸以及国家对外商投资零售业政策的敞开，沃尔玛希翼顺应如此的背景，在中国各地得到更快更大的进展。沃尔玛引入当今世界先进的零售技术及创新的零售观念，在激发零售行业竞争的并且，也带动当地商业的共同进展。

同全球沃尔玛一样，沃尔玛在中国同样坚持沃尔玛的优良传统，即专注于开好每一家店，服务好每一位顾客，始终为顾客提供优质平价、品种齐全的商品和友善的顾客服务。

★企业文化

尊重个人-直呼其名、机遇均等、公仆领导、信息分享、门户开放、基层调查、指导服务顾客-顾客才是真正的老总、保证中意、天天平价、日降原则、盛情服务、VPI打算、店中店打算

追求卓越-老实正直、损耗操纵、操纵开销、点子大王、晋升和调职、评估、培训

★人力资源战略

沃尔玛公司十分重视人才的选拔与培养。职员向来被视为公司最大的财宝，因为行业的竞争归根到底是人才的竞争。沃尔玛公司人力资源的基本战略能够简单地概括为：吸纳人才—留住人才—进展人才。2005年11月，沃尔玛再次被《财宝》杂志中文版评为“2005年度

卓越雇主–中国最适宜工作的公司”。

公司的治理层中大约60%的成员是从一般职员开始起步的，这一数字反映了公司为职员制造必要的条件，举行纵向、横向的培训，让他们别断同意新的挑战，成为全方位进展的人才。

公司为职员提供完善、有竞争力的薪酬福利，依照市场事情定期举行薪资水平回忆，严格按照法律规定为职员购买社会保险，并配合职员需求提供各种福利。

公司重视与各个层面职员的沟通，经过各种渠道了解职员的心声，并且采纳丰富多彩的形式鼓励职员士气，制造和谐向上的环境与氛围。我们的同事制造非凡！

为配合沃尔玛在中国的快速进展，我们需要大量个人素养优秀，有志加入零售业的商场营运、采购、人力资源治理、财务治理、物流治理、市场、商铺进展、设计营造、计算机技术、公共关系、政府事务、法律等各方面的精英人才。

二、沃尔玛的人力资源策略体系介绍

零售业的竞争，归根结底是人才的竞争。沃尔玛最独特的优势是其职员的献身精神和团队精神。山姆?沃尔玛和他的继任者一再强调人对沃尔玛的重要性，职员被视为公司最大的财宝。沃尔玛的人力资源战略能够归纳为三句化：留住人才、进展人才、吸纳人才。（一）留住人才

沃尔玛致力于为每一位职员提供良好和谐的工作氛围，完善的薪酬福利打算，广大的事业进展空间，同时在这方面差不多形成了一整套独特的政策和制度。

1、合伙人政策

在沃尔玛的术语中，公司职员别被称为职员，而称为"合伙人"。这一概念具体化的政策体现为三个互相补充的打算；利润分享打算、雇员购股打算和损耗奖励打算。1971年，沃尔玛实施了一项由全体职员参与的利润分享打算：每个在沃尔玛工作两年以上的同时每年工作1000小时的职员都有资格分享公司当年利润。截至90年代，利润分享打算总额差不多约有18亿美元。此项打算使职员的工作热情空前高涨。之后，山姆又推出了雇员购股打算，让职员经过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买股票。如此职员利益与公司利益休戚相关，实现了真正意义上的"合伙"。沃尔玛公司还推行了许多奖金打算，最为成功的算是损耗奖励打算。假如某家商店可以将损耗维持在公司的既定目标之内，该店每个职员均可获得奖金，最多可达200美元。这一打算非常好地体现了合伙原则，也大大落低了公司的损耗率，

节省了经营开支。

在沃尔玛，治理人员和职员之间也是良好的合伙关系。公司经理人员的纽扣刻着"我们关怀我们的职员"字样，治理者必须亲切对待职员，必须尊重和赞赏他们，对他们关怀，仔细聆听他们的意见，真诚地帮助他们成长和进展。

总之，合伙关系在沃尔玛公司内部处处体现出来，它使沃尔玛凝结为一具整体。

2、门户开放政策

沃尔玛公司重视信息的沟通，提出并贯彻门户开放政策，即职员任何时刻、地方只要有想法或者意见，都能够口头或者以书面的形式与治理人员乃至于总裁举行沟通，同时别必担心受到报复。任何治理层人员如借"门户开放"政策实施打击报复，将会受到严厉的纪律处分甚至被解雇。这种政策的实施充分保证了职员的参与权，为沃尔玛人力资源治理的信息沟通打下了坚实的基础。

沃尔玛以各种形式举行职员之间的沟通，大到年度股东大会小至简单的电话会谈，公司每年花在电脑和卫星通讯上的费用达数亿美元。

沃尔玛依然同行业中最早实现与职员共享信息的企业。授予职员参与权，与职员共同掌握公司的许多指标是整个公司别断升格的经营原则。分享信息和责任也是合伙关系的核心。职员惟独充分了解业务发展事情，才会产生责任感和参与感。职员意识到自个儿在公司里的重要性，才会努力取得更好的成绩。

3、"公仆"领导

在公司内，领导和职员是"倒金字塔"的组织关系，领导处于最低层，职员是中间的基石，顾客永久是第一位的。职员为顾客服务，领导则是为职员服务，是职员的"公仆"。关于所有走上领导岗位的职员，沃尔玛首先提出如此的要求："假如您想事业成功，这么您必须要您的同事感受到您是在为他们工作，而别是他们在为您工作。""公仆"别是坐在办公桌后发号施令，而是实行"走动式"治理，治理层人员要走出来直截了当与职员交流、沟通，并及时处理有关咨询题。

在沃尔玛，任何一具一般职员佩戴的工牌注明"OURPEOPLEMAKEDIFFERENCE"（我们的同事制造非凡）。除了名字之外，工牌上没有标明职务，包括最高总裁。公司内部没有上下级之分，能够直呼其名，这有助于营造一具温暖友好的氛围，给职员提供一具愉快的工作环境。

另外，还有离职面试制度能够确保每一位离员工工离职前有机遇与公司治理层交流和沟

通，从而可以了解到每一位同事离职的真实缘故，有利于公司制定相应的人力资源策略。挽留政策的实行别仅使职员流失率落低到最低程度，而且即使职员离职，仍会成为沃尔玛的一位顾客。

（二）进展人才

沃尔玛的经营者在别断的探究中领悟到人才关于企业成功的重要性。加强对职员的教育和培训是提高人才素养的重要渠道。所以，沃尔玛把加强对现有职员的培养和安置看作是一项首要任务。

1、建立终身培训机制

沃尔玛重视对职员的培训和教育，建立了一套行之有效的培训机制，并投入大量的资金予以保证。各国际公司必须在每年的9月份与总公司的国际部共同制定并审核年度培训打算。培训项目分为任职培训、升职培训、转职培训、全球最佳实践交流培训和各种专题培训。在每一具培训项目中又包括30天、60天、90天的回忆培训，以巩固培训成果。培训又分为别同的层次，有在岗技术培训，如怎么样使用机器设备、怎么调配材料；有专业知识培训，如外国语言培训、电脑培训；有企业文化培训，全面灌输沃尔玛的经营理念。更重要的是沃尔玛依照别同职员的潜能对治理人员举行领导艺术和治理技能培训，这些人将成为沃尔玛的中坚力量。

沃尔玛很注重提高分店经理的业务能力，同时在做法上不具一格。沃尔玛的最高治理层别是直截了当指导他们怎么样做生意，而是让分店经理们从市场、从其他分店学习这门功课。例如，沃尔玛的先进情报信息系统，为分店经理提供了有关顾客行为的详细资料。此外，沃尔玛还投资购置专机，定期载送各分店经理飞往公司总部，参加有关市场趋势及商品采购的研讨会。后来，又装置了卫星通讯系统，总部经常召开电话会议，分店经理无需跨出店门便能彼此交换市场信息。

2、重视好学与责任感