人事主管职务说明书

组织设计与组织管理

—责任、权力与控制

第一部分

组织设计与管理的

理论与实践一、组织的基本理论(一)组织的定义1、社会实体2、有确定的目标3、有精心设计的结构和协调的活动系统4、与外部环境相联系（二）组织的重要性

1、组合所有的资源以期达到期望的目标2、有效地生产产品和服务3、为创新提供条件4、运用以计算机为基础的现代制造技术5、适应并影响变化的环境6、为所有者、顾客和雇员创造价值7、适应多样化、伦理、职业形态以及雇员的激励与协调等进一步的挑战（三）当前的挑战1、全球竞争导致管理结构全球化2、组织更新（再造）的不断性3、优先竞争对手进入市场的战略思考4、多种发展机会的职业道路，包括企业主式、小企业式、临时或合同式等5、多样性价值观念的雇员6、伦理与社会责任（四）组织设计的维度组织目标与战略环境。结构。技术1、规范化2、专业化3、标准化4、权力层级5、复杂性文化6、集权化。规模7、职业化8、人员比率1、结构性维度（1）规范化：组织中书面文件的数量（2）专门化：组织中任务分解为单个工作的程度（3）专门化：相似性工作活动以统一的方式来执行的程度（4）权力层级：谁向谁报告和每个管理者的管理跨度（5）复杂性：组织活动或子系统的数量（6）集权性：有权做出决策的层级（7）职业化特征：雇员的培训和正规教育程度（8）人员比率：组织人员在不同部门及功能间的分配2、关联性维度（1）规模：以组织中人数来反映的组织大小（2）组织技术：组织生产子系统的属性（3）环境：组织边界以外的因素（4）组织目标和战略：区别于其他组织的目的和竞争性技巧（5）组织文化：由雇员共享的价值观、信念、理解与标准等的基本组合（五）现代与与后现代组织织比较关联性因素关联性现现代后后现现代环境稳稳定混混乱资本形式货货币币、建筑、机机器信信息技术例例行性非非例行行性规模大大小小到到中目标成成长、效率性性学学习习、有效性文化雇雇员接受命令令授授权权雇员（五）现代与与后现代组织织比较组织结构组织结果现现代代后后现代结构刚刚性、集权、、边界清楚弹弹性、分分权、边界发发散领导独独裁服服务式领领导沟通正正式、书面非非正式式、口头控制官官僚制分分权权化、自我控控制计划与决策管管理人员每每个人指导原则家家长长制人人人平平等二、战略管理理与组织有效效性（一）高层管管理者的战略略方向外部环境组织设计1、机会1、结构形形式2、威胁2、信息技技术3、不确定性性和和控制系统4、资源的可可获得性3、生产技技术战略管理4、人力资源源决定使命，选选择经营营目政政策策、激励总裁、高层管管理团队官官方目标标标，竞争性5、组织织文化战略6、组织间间的联系内部因素有效性结果1、优势1、资源2、弱势2、效率3、特色能力力3、目标达成成4、领导方式式4、利益相关关者5、过去业绩绩1、使命使命（官方目目标）：组织织存在的原因因例一：我们相信：我们的产品和和服务：一定定能使人们的的生活更加富富裕且增进人人们的关系。。创造性和品质质：在我们看看来，产品和和服务的我们们成功的保证证。卓越的财务业业绩是必要的的，虽然它们们本身不是目目标，但它是是我们完成更更高目标的手手段。我们的私人所所有权必须得得到保护。指导我们的价价值观是：我们的所作所所为都必须追追求卓越。在我们的关系系中始终遵循循伦理和道德德准则。在各个领域里里的创新是我我们达到和巩巩固领先地位位的手段。对我们经营所所在的社区的的社会责任。。这些信念和价价值观指导我我们的企业战战略、公司行行为及供应商商、顾客、社社区之间的关关系。例二：企业目目标宣言*我们希望成成为最具竞争争力的公司*我们的目标标是为我们的的顾客提供最最优质的产品品和服务*我们员工的的创造性和动动机构成了公公司成功的基基础*我们希望成成功地实现每每一年的高利利润来保证公公司的成长*我们希望与与我们的顾客客在相互信任任和理解的基基础上建立长长期的、富有有建设性的关关系2、经营性目目标经营目标：短短期具体可衡衡量的结果业绩目标：（赢利组织织）（1）赢利能能力：赢利性性组织的全面面业绩，其核核心目标：净净收入；每股股收益；投资资回报。（2）成长目目标：以时间间为基础的销销售额/利润润的增加幅度度；产出/销销售总量。（非赢利组织织）特定预算条件件下的服务目目标、成长和和数量目标资源目标：从环境中获获取的财务资资源；人力资资源；原材料料资源等。市场目标：市场份额（（占有率、覆覆盖率）；市市场开发、支支持与培育等等。雇员发展目标标：培训；升迁迁；安全；成成长。例如““创造一个使使我们工作的的每个人都获获得价值、授授权、财富和和支持的组织织环境”。包包括：培训系系统、奖励系系统、确认系系统，鼓励雇雇员不断学习习和成长———现实能力开开发与未来能能力培养。创新目标：适应环境意意外变化的灵灵活性和准备备，包括：新新产品开发；；生产过程提提升；特定服服务。例如3M公司的““在今后四年年里，每年销销售额的30%来自于新新产品”。生产率目标：可获取资源源的产出量，，包括：单位位产品成本；；每个雇员的的产出量；每每个雇员的资资源成本等。。例如在未来来经营年度，，每个雇员的的单位产品量量从去年的500单位增增加到750单位；在人人力增加5%的前提下下，销售量增增加50%等等。3、目标的标标准业绩的标准是是评价目标的的基础，因此此必须考虑业业绩标准之间间的相互关系，以及对企业业经营活动的的引导性。相互关系：利润增加30%，市场场份额下降20%的业绩绩/利润下降降5%，而竞竞争对手下降降60%的业业绩。引导性：企业在本经经营周期内要要什么业绩，，是通过目标标标准进行引引导的。例：美国公司司报告性目标标目标标采采用公司司（%）赢利89成长82市场价值66社会责任65雇员福利62产品质量和服服务60研究与开发54多样性51效率50财务稳定49资源保护39管理开发35例：利益相关关者的有效性性指标利益相关者有有效性标准准1、所有者财财务务收益率2、雇员雇雇员的满满意、薪资、、监督3、顾客产产品和服服务的质量4、债权人信信用用的可靠性5、社区对对社区的的贡献6、供应商满满意意的交易7、政府法法律、规规章的遵循例：有效组织织的指标1）浓厚的公公司文化和积积极的工作氛氛围；2）团队精神神、群体、忠忠诚度与团队队工作；3）工人与管管理者之间的的信心、信任任和沟通；4）决策靠近近资源，不论论资源处于组组织的何种位位置；5）非扭曲的的横向和纵向向的沟通，共共享相关的资资源和知识；；6）管理者因因业绩、成长长和子公司的的发展以及创创造了有效的的工作效率的的工作团体；；7）组织与其其他各部分的的相互作用，，按组织利益益解决因超越越计划而引起起的冲突。（二）组织战战略及其特点点战略：企业与竞争争环境相互作作用以实现组组织目标的计计划。战略类型：1、低成本领领先型：以低低于竞争对手手的成本来增增加市场份额额。*核心思想：：追求稳定性性，而不是冒冒险，或为创创新、成长寻寻找机会2、差别化：：将自己的产产品、服务与与行业中其他他组织相区别别。核心思想：一一般面向对价价格不十分关关心的顾客，，以广告、产产品特色、附附加服务、新新技术为特点点。成功的差差别化战略需需要花费较大大的代价。3、集中化：：集中于一个个特定的区域域或购买者集集团，在限定定的市场区域域内努力实现现低成本优势势和差别性优优势。组织战略与组组织特点组织战略组组织特点低成本领先战战略较较强的中心心权力，严格格的成本控制制标准操作程序序容易掌握的制制造技术高效的获取和和分销系统密切监督，有有限的雇员授授权经常的、详细细的控制报告告差别化战略有有机、宽宽松的行动，，较强的部门门协调创造性强，思思维开阔加强基础研究究能力加强市场能力力奖励雇员创新新公司名誉依靠靠质量和技术术领先集中化战略高高层指导导性政策与特特定战略目标标上的结合与雇员亲密，，奖励和报酬酬的灵活性衡量提供服务务的成本，保保持对顾客的的忠诚加强雇员与顾顾客接触的授授权（三）使组织织卓越的战略略公司文化*信任的气气氛*人员的生生产率*远见组织设计*简单的结结构，高层领导精简的人员*领导者愿愿景*分分权以增强创创*行动上的的偏好业业精神神战略方向*核心价值值观念*衡量与控控制的*接近顾客客建建立平平衡*迅速反应应*明确的经经营重点和目标1、战略方向向1）接近顾客客：卓越的组组织是顾客驱驱动型，其主主要价值观是是满足顾客的的需要；2）迅速反应应：成功的组组织意味着对对机遇的快速速反应，因此此授权和鼓励励创新是这类类组织的特征征。如3M公公司，给予雇雇员15%的的时间，鼓励励他们尝试做做每一件事；；3）明确的经经营重点和目目标：努力于于核心领域，，如“婴儿是是我们的唯一一事业”。2、高层领导导1）领导者的的愿景：给予予组织和雇员员一种执着的的方向意识；；如HP的““创造一种创创造性的环境境，而不是技技术上的突破破”；2）行动上的的偏好：成功功组织的行动动导向决策哲哲学是尝试、、确保、做，，如Pepsico公司司的决策哲学学是“准备、、热情、执着着”；3）价值理念念。成功组织织的价值理念念都是超越““赚钱”，如如McDongld’s的“质量、、服务、清洁洁和价值”核核心价值观念念始终没有改改变。3、组织设计计1）简单的结结构和精简的的人员：成功功的组织，其其组织系统相相当简化，没没有冗员，不不存在官僚制制，大公司划划分成若干小小的事业部，，如J&J划划分成168多个事业部部和小公司；；2）分权：分分权可以鼓励励创新和变革革，因为当组组织单位较小小时，易于形形成归属意识识和共同解决决面临的问题题；3）衡量与控控制的平衡：：成功的组织织不能仅依靠靠财务业绩和和经营效率““硬”指标进进行控制，而而且要考虑““软”指标，，只有通过““硬”指标去去跟踪“软””指标，组织织才能保持长长期的成功。。如雇员能力力的培养与开开发、组织的的协调与合作作等。例如：Mobil公司的的美国市场部部和提炼部，，除了关键战战略业绩领域域以外，还包包括：顾客满意程度度；雇雇员业绩；创新与变革；；社社区与与环境4、公司文化化1）信任的气气氛：相互信信任才能合作作，才能解决决共同的问题题，才能提高高生产效率和和降低成本；；2）人员的生生产率：树立立每个人都是是生产率的参参与和创造者者，从市场、、设计、开发发到生产过程程都注重质量量、成本和效效率；3）远见：组组织的成功不不是一天创造造的，因此必必须树立长远远的观点，包包括必须为组组织的长远利利益培训雇员员；对雇员长长远利益的承承诺等。（四）环境对对组织设计的的影响组织环境产业国际原原材料社会文化人人力资资源组织织政府金金融资资源经济环境市市场技术1、组织环境境1）产业：相相关产业的竞竞争者，产业业规模与竞争争性；2）原材料：：供应商、制制造商、房地地产商及服务务；3）人力资源源：劳动市场场、就业机构构、大学、培培训学校、其其他公司雇员员、同盟等；；4）金融资源源：股票市场场、银行、储储蓄与贷款、、私人投资；；5）市场：顾顾客、客户、、产品和服务务的潜在使用用者；6）技术：生生产技术、科科研中心、自自动化、新材材料；7）经济环境境：衰退与失失业率、通货货膨胀、投资资与经济成长长率；8）政府：法法律法规、税税收、政治性性活动及政党党；9）文化：年年龄、价值观观、信仰、工工作伦理、消消费者与绿色色运动；10）国际：：被国外企业业收购、进入入海外市场、、外国习俗、、法规等。2、影响组织织结构的两维维环境简单+稳定=低不确定性性复复杂+稳定定=中低不确确定性1）少数外部部因素且因素素类似；1））大量外部因因素，且不相相似；2）因素不变变或缓慢变化化；2）因素保持持不变或变化化缓慢；稳例如：软饮饮料、啤酒酒分销、例例如：大学学、用具制制造商、定容器制造商商、食品加加工等。化化学公司、、保险公司司等。环境变化简单+不稳稳定=中高高度不确定定性复复杂+不稳稳定=高度度不确定性性1）少数外外部因素，，且相似；；1）大大量外部因因素，且不不相似；不2）因素变变化频繁且且不可预测测；2））因素变化化频繁，且且不可预测测；稳例如：化妆妆品、流行行服装、例例如如：计算机机企业、航航空企定音乐行业、、玩具制造造也等。业业、、电讯也、、民航等。。简单复复杂环境复杂性性3、适应环环境的不确确定性1）机械与与有机的管管理过程机械性组织织系统A、具有明明确的规章章制度、程程序；B、组织被规范范化、集权化；；C、大多数决策策由高层做出。。有机性组织系统统A、组织内部相相当松散、自由由流动；B、规章制度通通常是非书面的的；C、从事工作的的方法由自己确确定；D、权利的层级级是不明确的；；E、决策权力分分散化。机械性和有机性性的组织形式机械性有有机性1、工作被划分分成分离的、专专1、雇雇员服务于部门门的共同任务业化的部分；2、、工作通过雇员员的团队重新调调2、工作被严格格限定；整整和划分；3、有严格的权权力和控制等级级，3、较少的权权力和控制等级级，规有许多规章制度度；章章制制度少；4、知识和工作作的控制集中于于4、知知识和工作的控控制存在于组组织的高层管理理部门；织织的的任何地方；5、沟通是纵向向的。5、、沟通是横向的的。2）差别与整合合组织差别：指不同部门管管理者的认知和和正式结构的不不同。部门的目标和方方向的差别特点R&D制制造造销销售目标标新新的的开发，质量生生产效率率顾顾客满意时间水平长长短短短短人员间导向大大多数工作作工工作社社会结构的正式性低低高高高高组织整合：指部门间合作作的质量，联络络人员、品牌管管理者、协调员员，成为组织结结构中的一部分分。高度的环境不确确定性和高度的的部门差别性，，需要大量的整整合人员。组织的整合塑料业食食品品工业包包装装环境的不确定性性高高中中低低部门的差别性高高中中低低整合管理人员（（%）22170环境不确定与组组织反应简单+稳定=低低不确定性复复杂+稳定=中低不不确定性1）机械性结构构：规范、集权权化1）机械性结结构：规范、集集权化2）部门较少2）部门很多多，某些跨越边边界稳3）无整合作用用3）很很少整合作用定4）很少模仿4）某些模仿仿5）当前经营导导向5）某些计划划环境变化简单+不稳定=中高度不确定定性复复杂+不稳定=高度不确定性性1）有机结构：：团队、参与、、分权1））有机结构：团团队、参与、分分权不2）部门少，边边界跨度大2））很多部门，广广泛的边界跨越越稳3）很少整合作作用3）很大整整合作用定4）模仿迅速4）广泛模仿仿5）计划性导向向5）广广泛的计划，预预测简单复复杂环境复杂性组织与环境的整整合框架环境组组织很多部门和边界界作用；较大的的高度复杂性差差别性性和较多高度不确定性的的内部协调调人员。高度变化率有机结构和低规规范化；环境区域分分权化化和低标准化。。相似组织的模仿仿资源稀缺型资资源依赖性性满满意意关系的建立：：所有权战略联盟；合作作；经理聘任交叉董事制；广广告和公共关系系。环境领域控制：：领域改变政治性活动、规规划、贸易协会会和违法活动二、组织规模与与组织生命周期期1、组织规模大规模小规模实现全球性经济济规模实实现现地区性反应与与灵活性纵向层次，机械械性扁扁平化组织织，有机性复杂简简单稳定的市场寻寻找找适当的位置“组织人”人人际关系2、组织规模与与官僚制1）规范化：*规章和标准准化能够使组织织的活动成为可可预测的例行行行为；*专业化使每每个人都具有明明确的工作；*权力的层级级为监督和控制制提供了有效的的手段；*雇佣是基础础是技术能力；；*职位与任职职人员的分离，，意味着人不具具有与生俱来的的工作权利；*书面记录为为组织提供了永永久的记录等。。大规模组织：高度规范化———非人格化管管理*大型组织更更依靠规章制度度、程序等实现现标准化和对雇雇员与部门控制制。小规模组织：低规范化———人格化管理*通过管理者者的个人观察进进行控制。2）分权化：*完全官僚制制：权利集中于于高层管理者*随着组织规规模越来越大，，就越需要分权权。例如：McDonald’s，用规章制度度规定各层管理理者的决策范围围。3）复杂性：*复杂性是指指组织的层级数数量。*组织规模越越大，部门的规规模就越大，部部门管理者就越越不能有效控制制它，细分的压压力就越大，导导致层级的增加加；*大型组织需需要实现工作的的专业化，以提提高效率；*传统复杂的的纵向组织，需需要控制大量的的人员，为了保保持管理跨度，，不得不增加层层级。4）人员比例：：生产人员75%雇员的百分比50%办事人员专业人员25%中高层管理人员员大组组织规模小小巨大型组织规模模1、管理层级数数量增加（纵向向复杂性）2、较多的部门门与工种数量（（横向复杂性））3、技能和功能能专业化水平提提高4、较高的规范范化程度5、较高的分权权化程度6、较小的高层层人员百分比7、较高的技术术和专业人员比比例8、较高的办事事人员和维修人人员比例9、较大量的书书面沟通和文件件例：高科技企业业的人员结构1、一线操作人人员的比重低于于20%；2、大学以上学学历的人员不低低于80%；3、平均年龄不不高于30岁；；4、平均的行业业经验不少于5年。3、组织生命周周期大提提高高效率，小公司思维提高团队工作继续成熟内部系统增加衰退规模提供明确的方向向危机：需要恢复活力危机：需要领导危危机：需要处处理创造性官僚习气危机：需要授权权小代代表控制创业阶段集集体化化阶段规规范化化阶段精精细阶阶段组织生命周期的的特点特点1、企企业主制2、前官僚期3、规范化官官僚期4、精精细官僚期结非非规范化化，个基基本上非非规范规规范化程程序，劳动官官僚制制中的团队人表现化化，有某某些程分分工和新新专业化增工工作作，小公司思构序序加加维维产品和单一一产品或服有有主要要产品或有有产产品线或服务线线多多重产品或服务务服务务务服服务务有差别线线奖励与个人人，家长制个个人人，服务于非非人人际交流，规范范广广泛性，改变变产控制系成成功化化系统品品和部门统创新由由业主-管管理者由由雇员-管理理者由由独立的创创新团体由由机构化化的R&D目生生存存成成长长内内部稳稳定，扩大市名名誉誉，完备的组标场场织织高层管个个人制，企业激激励励忠诚，指控控制性授权团团队方方法，抨击理方式主主制明明方方向官官僚僚制三、组织结构设设计1、组织结构的的信息系统设计计目标：环境、技技术结结构设设计的信息容量量和规模的组织信信息选选择———纵向和横向向系统要求适适应联联系，部部门整合组织的有效性1）纵向信息联联系纵向协高纵纵向信息系统统调和增加层级职位控制规则和计划要求低层层级处理程度低联联系机制信息容容量高高A、层级处理：第一个联系的策策略是层级，即即命令链。通过过命令与汇报的的关系确保组织织的有效性；B、规则与计划划：第二个联系策策略是运用规则则和计划，以解解决和处理常规规性和重复性的的问题或决策；；C、增加层级职职位：第三个联系策略略是增加各层级级的职位，如副副手，助理等；；D、纵向信息系系统：以分送给管理者者的定期报告、、书面信息和以以计算机为基础础的沟通。信息息系统使得上下下级的沟通更为为有效。2）横向信息联联系横团队向协高专专职整合员调和任务组控制直接联系要求低信信息系统程度低联联系机制信息容容量高高A、信息系统：以计算机信息为为基础的跨职能能横向联系系统统，使管理人员员和一线工作人人员可以就问题题、机会、活动动、决策等进行行例行信息交换换；B、直接联系：高级别人员的跨跨部门直接联系系，以协调完成成一项整体性工工作；C、任务组：当一向工作需要要联系多个部门门时，通过临时时任务组进行协协调；D、专职整合员员：常规性任务的多多部门协调由专专职人员负责协协调整合，如产产品经理、项目目经理、品牌经经理、生产经理理等；专职整合合人员由于责任任多而权利小，，因此必须具备备良好的人际交交往能力，凭借借专业知识和游游说实现协调；；E、团队：团队是目前最强强的横向联系机机制，属于长期期的、跨职能的的任务组。2、组织结构的的选择1）职能式组合合CEO工程市市场场生生产产职能式组织特征征概括关联背景优优势势结构构：：职能式1、鼓鼓励部门内规模模经济环境境：：较低不确定性性，稳定2、促促进深层次技能能提高技术术：：例行，部门间间较低的3、促促进实现职能目目标互相依存4、在小到中型型规模下最优战略、目标：内内部效率，技术术质量5、一种或几几种产品时最优优内部系统劣劣势势经营目标标：强调职能能目标1、对外外界环境变化反反应较慢计划和预算：基基于成本的预算算，统计2、可能引起高高层决策堆积，，层级报告超超负荷正式权力力：职能经理理3、导致致部门间缺乏横横向协调4、导致缺乏创创新5、对组织的目目标认识有限2）事业部式组组合CEO产品事业部A产产品事业部B产产品品事业部C事业部式组织特特征概括关联背景优优势势结构构：：事业部1、适适应不稳定环境境下的高度变化化环境境：：中到高度不稳稳定，变化性2、由由于清晰的产品品责任和联系环环节，技术术：：非例行，部门门间较高的互从从而实实现顾客的满意意相依存3、跨跨职能的高度协协调战略、目标：外外部效益，市场场、顾客4、、使各分部适应应不同的产品、、地区、满意顾顾客5、在产品较多多的大公司中效效果最好6、决策分权内部系统劣劣势势经营目标标：强调产品品线1、失去了职能能部门的规模优优势计划和预算：基基于成本和收益益的利润2、导致产品线线之间缺乏协调调中心3、失去了深度度竞争和技术专专门化正式权力力：产品经理理4、产品品线之间的整合合与标准变得困困难3）区域性组合合CEO东部西西部南南部其优势和劣势与与事业部相同4）混合式组合合CEO市场生生产事业部A事业部B混合式组织特特征概括关联背景优优势势结构构：混合制制1、使组组织在事业部部内获得适应应性，环境境：中到高高度不稳定，，变化的在在核心职能部部门内实现效效率客户要求2、公司司和事业部目目标更好的一一致性规模模：大效效果技术术：例行或或非例行，职职能间有3、、获得产品线线内和产品线线之间的协调调一定的依存战略、目标：：外部有效性性，适应、顾顾客满意内部系统劣劣势势经营目标标：强调调产品线和和某些职能1、存在在过多管理费费用的可能性性计划和预算：：基于事业部部的利润中心心，2、导致事事业部与公司司部门之间基于核心职能能的成功的的冲突突正式权力力：产品品经理，取取决于职能经理的协调的的责任5）矩阵式组组合CEO产品经营经理理设设计副总裁裁生生产副总裁裁市市场副总裁裁财财务主管采采购经理产品经理A产品经理B产品经理C矩阵式组织特特征概括关联背景结构构：矩阵制制环境境：高度不不稳定性规模模：大中等等，少量产品品线技术术：非例行行，较高的相相互依存战略、目标：：双重核心———产品创新新和技术专门门化内部系统经营目标标：同等等地强调产品品和职能计划和预算：：双重系统———职能和产产品线正式权力力：产品品与职能首脑脑的结合矩阵式组织特特征概括优势势劣劣势势1、获得适应应环境双重要要求所必须1、导导致员工卷入入双重职权之之中，降的协作低低人员员的积极性并并使之迷惑2、产品间实实现人力资源源的弹性共2、意意味着员工需需要良好的人人际关系享技技能和和全面的培养养3、适应于在在不确定环境境中进行复3、消消耗时间，包包括经常性的的会议和杂的决策和经经常性的变革革冲冲突突解决4、为职能和和生产技能改改进提供机会会4、除非员工工理解这种模模式，采取非非5、在拥有多多重产品的中中等组织中效效纵纵向的关系系果最佳5、来自自于环境的双双重压力以维维持权力平衡3、组织结构构无效的特征征1）决策迟缓缓或质量不高高；2）组织不能能创造性地对对变化的环境境作出反应；；3）明显且过过多的冲突。。4、赢得国内内优势的新型型组织横向型组织1）围绕工作作流程或过程程，而不是职职能来建立组组织；2）纵向的层层级组织扁平平化，可能只只在传统的支支持性职能部部门（如财务务、人力资源源）保留少量量的高级管理理者；3）管理的任任务委托到更更低的层级；；4）为了民族族顾客要求，，必须与顾客客保持直接的的联系，驱动动了横向组织织的发展；5）自我管理理型团队是新新型横向组织织的基本单位位；自我管理型团团队1）自我管理理型团队是永永久性团队；；2）团队被授授权可以获得得完成整个任任务所需的资资源；3）团队包括括所需要的各各种技能的人人员，起成员员经过交叉培培训，可以完完成别人的工工作；4）团队被赋赋予决策权。。四、组织文化化与伦理1、组织文化化的层次:1）组织文化化的表现形式式:物象的和和可观测的行行为——仪式式、故事、口口号、行为、、穿着、客观观形态等。2）深层价值值观：假定、、信念、态度度、感觉等。。礼仪和仪式A、晋升仪式式：加速个人人对新角色的的转化和被接接受；B、增进价值值认识：对公公司贡献者的的的颁奖仪式式，增加社会会对公司推崇崇的价值取向向的认同感和和成员的成就就感及地位。。如：MaryKay化化妆品公司，，每年向成绩绩优异的销售售顾问颁发金金制和钻石别别针、毛皮、、卡迪拉克汽汽车等等；C、复兴仪式式：用来传递递公司重要的的价值理念，，如McDonald’’s的优秀烤烤汉堡包团队队竞赛，鼓励励了所有店重重新检查烤制制汉堡包的每每个细节；D、整合仪式式：鼓励、振振奋员工，使使他们产生对对组织的认同同感。如Wal-Mart的经理与与员工一同喊喊：给我一个个W，给我一一个a，给我我一个l，给给我一个-，，给我一个M，给我一个个a，给我一一个r，给我我一个t！这这能拼写出什什么？Wal-Mart！Wal-Mart谁谁是第一？是是顾客！故事通过对真实实人物和事事件而演化化的故事，，以表达公公司文化标标准和价值值观的榜样样化。例如：HP的故事创创始人David在在一个晚上上下班后，，在实验室室发现一个个用劣质材材料制作的的模型。他他毁坏了模模型，写到到：这不是是“HP之之道”。又如：另一一位创始人人Bill，发现实实验室仓库库的门是锁锁着的，他他撬开了琐琐，写到““不要再锁锁此门，谢谢谢。Bill”。。表征用来解释公公司文化的的工具：如如Nordstrom百货公公司的表征征：顾客销售和销售售支持人员员部门管理者者仓库、采购购、产品管管理者董事会语言别致的口号号、谚语、、隐喻等有有特定含义义的语言。。如：*在Speedy，，你是个人人物。*你能使鸭鸭子驯服，，但不能让让已经驯服服的鸭子变变野。*你不必非非得讨好老老板，但你你必须讨好好顾客。2、战略与与文化灵活性环环境境的需要稳稳定性内部战适适应性/企业家使使命命型文化略精精神文化化重点小小团体体型文化官官僚僚制文化外部公司文化与与战略的关关系1）适应性性/企业家家精神文化化：以实施施灵活性和和适应顾客客需要的变变化，把战战略重点集集中于外部部环境上为为特点。鼓鼓励那些支支持组织去去寻找、解解释和把环环境中信息息转化成实实际行动的的准则和信信念。如3M公司，，高度评价价革新、创创造和风险险行为。2）使命型型文化：重重视组织目目标的清晰晰认知和目目标的完成成。个人对对一定的业业绩负责，，同时组织织给予相应应的承诺和和特定的回回报。3）小团体体式文化：：强调组织织成员参与与、共享和和快速传达达外部环境境变化的期期望。其中中关心员工工是重要的的价值观。。以团队的的方式迎接接市场的挑挑战。4）官僚制制文化：其其特点是内内向式的关关注中心和和环境的一一致性定位位。这是一一种支持商商业运作的的程序化方方法的文化化。支持合合作、传统统极其随之之确立的政政策表征。。建立信任任是重要的的文化内涵涵。五、组织创创新与变革革变革和创新新不是为了了成功，而而是为了生生存。Pepsi公司CEO曾经指指出：最坏的管理理法则是““如果没有有损坏，就就不要修补补”；在今天的经经济中，““即使事物物没有被损损坏，你也也应该亲自自破坏它，，因为它将将很快被破破坏。”1、推动组组织变革的的重要力量量技术变革国国际经济济一体化发发达国国家的威胁胁社社会会制度的转转变*更快更好好的沟通*关税更低低（WTO）*更低的国国内增长*更多的的市场经济济*更快更好好的传递*通过浮动动汇率制*更多雄心心勃勃的*更多的的私有化*世界信息息网络联联系起来的的货币出出口商商*更多的全全球资本*竞争更为为不规则流动变革，竞争争与市场更多威胁更更多机会*更多国内内竞争*更大的的市场*提高的速速度*更少的壁壁垒*国际竞争争*更更多的国际际市场组织内更大大规模的变变革*再造*兼并、、合资、联联合*横向组织织、团队、、网络*全球团团队*质量工程程*战战略变革*新技术、、新产品*文化化变革2、赢得优优势的战略略变革领导愿景产品与服务务战略与结构构人人员与文化化技技术术市场（1）技术术变革产品和服务务的生产技技术变革：：包括工作作方式、装装备、工作作流程等。。鼓励创新是是技术变革革的关键：：*3M公司司的“种子子基金”*Kodak公司的的14个风风险团队*GE和IBM公司司的未经授授权的研究究研究表明：：每一个成成功的创新新，都是因因为有一位位“热情的的倡导者””（2）产品品和服务变变革新产品和服服务的产生生，包括现现有产品和和产品线的的小改进。。以开辟新新市场、新新消费者和和扩大市场场份额等。。新产品成功功的概率技术过关0.57商业化0.31市场成功0.12赢得竞争优优势的秘诀诀是：以最最低的成本本、在最短短的时间内内、实现最最大的价值值。新产品成功功的原因A、对顾客客的需求有有更好的理理解，对市市场更加关关注；B、更为有有效地利用用外部的技技术和建议议；C、来自最最高层的支支持；D、让同一一项目的人人员一同工工作，而不不是按程序序工作；（3）战略略与结构变变革包括组织结结构、战略略管理、政政策、报酬酬系统、劳劳资关系、、协调策略略、管理信信息与控制制系统、会会计与预算算系统等全全面变革。。一般从上上至下进行行。（4）人员员与文化变变革包括员工价价值观、态态度、期望望、信仰、、能力和行行为方面的的变革。如如从员工怀怀疑管理层层到管理层层对管理层层的尊重和和对质量的的承诺等。。六、组织的的权利设计计

——分分权与授权权权利：组织织中的个人人或部门影影响他人以以达到预期期结果的能能力。或者者说，权利利是组织中中影响其他他成员的潜潜在力，其其目的是达达到权利拥拥有者的预预期结果。。组织中的权权利属于职职位，而不不属于个人人。通常是是组织结构构特征的结结果。1、管理者者的权利1）与职位位相关并由由组织正式式授予的法法定权利的的权威性；；2）奖励权权利；3）与惩罚罚和建议惩惩罚相关的的强制权利利；4）具有高高技术、知知识的专家家权利；5）被别人人钦佩的品品格权利。。2、常见的的权利指示示器*预算增长长速度远远远超过其他他部门；*下属员工工的工资增增加超过平平均水平；；*生产日程程和时间安安排有利于于该部门；；*在政策会会议上，使使自己所期期望的条款款被列如议议程等。3、纵向权权利1）高层管管理者的权权利*资源分配配的权利：：包括财务务和物质分分配的权利利；薪金、、人事变动动、提升和和给予物质质便利的权权利。*对决策前前提和信息息控制的权权利：控制制信息传递递以影响决决策和选择择。*网络中心心位置：安安置所信任任的人于重重要位置，，以增强自自己的权利利等。2）中层管管理者的权权利组织设计因因素权权利程程度A、任务活活动*规则、程程序、和规规范极极少少*任务的多多样性和灵灵活性高高*对创新和和不寻常业业绩的奖励励很很多*非例行决决策所需要要的赞同极极少B、交互作作用*客观位置置中中央*工作活动动的公众性性和与高层层接触高高*参与计划划、会议、、商讨高高*参与解决决问题的任任务团队高高3）低层参参与者的权权利A、通过个个人资源影影响决策：：*专业才能能*努力程度度B、通过过职位资资源影响响决策：：*客观位位置———能能被关键键人物看看见的中中心位置置，可以以与关键键任务产产生交互互作用*信息流流动———处处于信息息流动的的必经之之路，如如高级管管理者的的秘书*易于与与高层接接触而产产生的劝劝说和恳恳求4、横向向权利横向权利利：属于于跨部门门之间的的权利，，同层部部门的权权利从表表面上是是平等的的，但实实际不是是。一般来说说，组织织中四个个最有权权利的部部门是生生产、市市场销售售、研发发和财务务。其中中，销售售部门权权利最大大，然后后是生产产。什么么部门权权利大，，取决于于企业的的战略功功能定位位。权利的来来源*依赖度度———权利利来源与与拥有别别人想要要的东西西。例如如，在高高度自动动化的企企业，工工程部变变得有权权利。*财务资资源———““掌握金金子的人人就能制制定规则则”。哪哪些能够够给组织织带来收收入的部部门，具具有较大大的权利利。*中心性性———反映映在公司司重要活活动中扮扮演的角角色。中中心地位位的产生生是由于于该部门门对最终终产出的的影响程程度。*不可替替代性———当当某一一个部门门的功能能无法由由其他他部门所所替代时时，该部部门的权权利就被被增强。。*处理不不稳定性性———不确确定事件件发生的的经常性性和需要要采取迅迅速、适适当的措措施，会会增强该该部门的的权利。。处理不不确定性性要：A、获得得预先信信息，减减少组织织的不确确定性；；B、对可可能产生生的消极极事件提提前预防防；C、减少少不确定定事件发发生后的的负面效效应。5、增加加和运用用权利的的技巧增加权利利的技巧巧使使用用权利的的技巧1、进入入高不确确定性区区域，即即1、建立立联合团团体，通通过有效效的识别、预预防和消消除不确确定性；；沟沟通，，使其他他管理者者接受自自己2、创造造依赖关关系，即即通过为为的的观点；；其他部门门提供额额外服务务，增加加2、扩扩展网络络，一是是把支持持自己其他部门门对你的的依赖性性；本本部门门的人推推举到重重要职位位上，3、提供供资源，，如资金金、信息息二二是把反反对者纳纳入自己己网络中中；和提供方方便；3、控控制决策策前提，，既有选选择地4、圆满满解决战战略权变变，即有有提提供信息息；效处理关关键事件件、不存存在替代代4、增增加合法法性和专专业知识识，如方案的任任务、组组织众多多人协同同在在组织织内部和和外部寻寻找专家家支持；；完成中心心任务等等。5、袒袒露偏好好，不提提要求，，不得所所需。同时时隐蔽权权利的使使用。七、组织织控制模模式选择择1、信息息与控制制信息的完完整性、、及时性性、准确确性和信信息的传传输方式式，决定定着事物物的可控控性及其其可控程程度。同时，提提高经营营效率的的两种方方式：1）执行行信息系系统的开开发2）工作作流程的的重新设设计2、战略略控制控制实行变革革监控战略计划划衡衡量体系系环境原材料产产出生产活动动投入入战略控制制是战略略计划、、组织活活动、后后果等未未来活动动提供信信息的全全面评估估。*战略控控制一般般使用反反馈和前前馈信息息。*反馈控控制———用用于衡量量产出，，以便作作出必要要的调整整。*前馈控控制———在在决策前前衡量投投入，考考虑生产产活动和和哪些可可能影响响战略计计划的环环境改变变。3、战略控制方式式类型要要求市场价价格、竞争争、交换关系官僚制规规则、标准、层级级制、法定权威小团体传传统、共享价值观观、信念、信任市场像鳟鱼，小团团队像鲑鱼，每一一个都是很美丽，，是要求特定生存存环境的物种。相相比之下，官僚制制像鲶鱼——笨拙拙、讨厌，但能在在各种环境下生存存，而且是主流物物种。（1）市场控制价格与利润是市场场控制的有效形式式。主要是通过销销售额和成本的本本公司趋势比较以以及与竞争对手的的比较进行。市场控制的前提条条件在于：组织的的产出必须足够清清晰，以便价格能能够确定。市场控制主要应用用于整个组织的层层次，亦能用于产产品事业部形式。。例如：公司内部部部门按市场价格进进行交易。市场控制概要适应环境：A、产出能够被定定价；B、存在竞争性价价格环境；C、适宜任何规模模和产品结构。在利润中心内部可可以使用官僚制或或小团体控制形式式。（2）官僚控制官僚制控制是利用用规划、政策、权权威层级、书面文文件、程序、标准准等进行标准化管管理和评估业绩。。当不能利用价格格机制实施控制的的时候，就采用官官僚制控制机制。。官僚制在非赢利性性组织和部门中，，具有特别的价值值。官僚制管理控制系系统A、预算——财财务、资源成本本，每月；B、统计报告———非财务性产产出、每周或每月月。用以控制非财财务业绩；C、薪酬系统———基于部门的的目标、业绩，对对管理者进行例行行评估；D、经营过程———规则、规章章，描述正确行为为的政策，经常性性。用以校正偏差差。官僚制控制概要适应环境：A、例行技术；B、稳定环境；C、大规模；D、职能式组织结结构。官僚制注重横向的的信息和控制过程程。当问题不确定定时，和采取小团团体控制。如研发发部门。（3）小团队控制制小团体控制是利用用公司文化、价值值观、承诺、传统统、信念等社会手手段来控制行为。。当组织中问题模糊糊或不确定性程度度很高的时候，小小团体控制较为重重要。例如事务变变化之快，无法