精准的项目核算对提升项目管理水平的作用,项目管理论文

精准的项目核算对提升项目管理水平的作用,项目管理论文对于项目型企业而言，项目核算与项目管理有着相辅相成的关系。项目核算主要指的是提供单个项目的收入、成本、利润及现金流等数据，事实上，企业的各项经营业绩可以以讲是由单个项目的会计信息所构成。而项目管理就是最终需要到达的目的，通过对人员的管理、对方式方法的施行以及对数据的管理，进而在特定的时间内完成估计的目的。项目管理是一项复杂而有序的流程性管理，包含项目筹划、人员组织、指挥全局、内部协调及控制风险等内容.项目核算的目的是能够辅助项目管理更好的到达预期效果，把精、准的数据呈现出来，使项目管理能够明确进度和成本的状况，进而适时调整管理方案。二、怎样有效提升项目核算的精到准确度要谈怎样支撑项目管理的问题，首先要解决项目核算本身的精准度问题.影响项目核算精到准确度的原因不是单方面的，从核算所基于的业务信息及业务流程角度出发，原因如下：首先是项目实际进度信息可能出现失真，其次是间接成本分配的标准或动因难以获取，最后是企业的项目管控流程往往还不够规范.从以上能够看出制约因素关乎项目核算的最终结果，因而若想实现提高项目管理水平的目的，就不得不准确的把握核算的基本信息和动态信息，采取适当得方式方法解决项目施行经过中出现的问题，对症下药.建议如下.〔一〕严格执行规范的管控流程业务管控流程的规范程度，直接决定了项目核算结果的正确性。当下，业务管控流程真正规范的项目型公司仍然只是少数，一旦某个环节没有严格执行，都有可能导致项目管控出现问题，并且还会对项目核算结果的精准度产生影响。因而，建议项目型公司要积极落实项目管理体系建设，以信息化手段固化项目管理要求，并辅之以专项检查，确保流程的规范化.〔二〕努力做好项目进度管理项目进度关系到每一阶段的核算结果，财务人员一般是根据项目人员提供的项目进度表来进行核算处理的，但在实际操作经过中，大部分项目型公司都同时施行多个项目，往往难以在短时间内把握每个项目的真实进展情况。根据(建造合同〕准则规定的3种进度确认方式方法，所谓的实际测定的完工进度法受人为因素的影响最大，但现实中却是大部分公司都喜欢采用的方式方法，并且以里程碑形象进度来简化操作，这就产生了较大的盈余管理空间.因而笔者以为只要重视项目进度管理，才能确保项目收入及成本的真实性和准确性。〔三〕建立项目工时统计系统如何才能更精准的实现项目进度的把握呢？我们能够建立工时统计系统。通过项目工时的精到准确统计，再和项目预算工时进行比照，得到较为精准的项目累计进度信息，并为后续的收入确认及间接成本分摊提供直接根据.每个公司的工时统计方式方法能够根据本身特点量身定制。项目较少，单项投入人力较多的公司可按工日简化计算；项目较多，单项投入人力基本固定的公司可进行标准化的工时定额管理；有条件的公司可考虑利用信息平台的员工考勤、现场到位统计以及GPS跟踪等手段实现项目工时的自动统计，进而也愈加精准的把握住了核算的精到准确度。〔四〕严格分摊项目间接成本成本关乎项目最终的收益情况，在项目核算中项目成本的核算是非常重要的一个部分。现前阶段我们的企业，往往还是比拟重视公司层面的会计核算，而对项目层面的核算还在逐步完善经过中，但项目成本核算是进行项目成本控制的前提，没有精到准确的项目成本数据，项目核算就变成了一笔糊涂账。当今社会的企业竞争越来越剧烈，只要严格根据每个项目所投入的工作量分摊间接成本，才能核算出较为精到准确的项目实际成本，并为后续的成本控制以及将来类似项目的成本预算制订和企业的经营决策提供有效支撑。三、项目核算对项目管理助推作用的具体表现出通过之前的阐述，我们已经能够理解项目核算和项目管理并没有先后之分，而是互相促进、相互支撑的.就项目核算而言，其对项目管理的主要作用具体表现出在下面方面：首先是基于实际进度所确认的收入有助于加强项目的进度控制，假如项目经理能够随意填报项目进度，则收入确实认与项目实际完成情况势必将脱钩，在进度虚报的情况下，可能导致项目后期的工期被有意拖延。其次是精到准确的项目成本数据有助于加强项目的成本控制，假如核算结果偏差较大，就会对项目经理产生误导，影响其在项目估计盈利上的判定，甚至可能导致整个企业的盈利情况出现偏差.最后项目核算还有助于加强项目的质量控制，精细化的核算结果是建立在规范的内控基础上的，无论是内控的管理流程还是业务流程，都能减少项目施行经过中类似于偷工减料及违法分包等舞弊行为的发生，这无疑将给项目的质量提供更多保证。因而，能够讲精到准确的项目核算对项目管理的三大控制职能均有直接或间接的帮助.四、加快业务和财务的融合，促进项目管理水平的提升项目核算要真正实现对项目管理水平的促进作用，最重要的就是实现业务与财务的融合.业财融合这个话题已经谈了很久了，但进展仍然缓慢，究其原因，个人以为还是切入点选择以及详细做法方面存在的问题.过去项目核算一直是由财务部门在推进，而业务部门介入的积极性并不高，长久以来的传统做法使项目施行人员缺乏介入项目核算的积极性.实际上，从整个企业战略的角度来看，无论是项目核算还是项目管理都是为实现企业战略目的而服务的，只是层次与角度不同罢了。会计核算目的属于中间技术层面，而项目管理目的属于底层操作层面，但实现两者的融合是将来必然的发展趋势.也只要这么做，企业的核心竞争力才能进一步提高，各部门人员才会有更高层次的积极性。业务与财务的结合能够讲是时代发展的需要，所以讲，我们应转变传统的管理方式方法，选择与时俱进的管理形式，以项目核算作为切入点，到达业、财融合的目的。下面将提出一些意见与建议。〔一〕转变企业传统管理方式方法，适应当代化发展只要不断的适应社会的发展，在发展中讨找可行性性方案，才能实现真正意义上的发展。企业应把项目核算作为重中之重，改变由财务部门推动项目核算的做法，把着力点放在生产部门身上，把被动变为卞动，切实关心项目核算的准确性。另外把企业项目经理的权利和责任扩大，生产-组织-管理-成木预控，这才是完好的管理流程，如今正缺少最后一项成本预控.我们应意识到这一问题的重要性，切勿用原有的力一式发展，而是要建立以工时统计为代表的工作量统计制度作为支撑。只要观念转变了，才有可能真正实现业、财的融合〔二〕调整经营管理形式，实行项目绩效考核公司发展到一定的规模，我们能够借助精细化管理手段，把管控和考核卞体从整体变为项目个体，施行以项目组为基木经营单兀的做法，使项目组的职责发生根木性的转变，并将项目组所有成员的绩效薪酬与所创造的效益拄钩。让项目组的职责发生根木性的变化，通过单项绩效考核，使项目成木控制成为项目管理的内在需求同时，这也有利于培养具有利润意识的企业基层管理人才，为将来业、财融合的进一步深化奠定基础。〔三〕建立业务财务理念，真正融入项目管控传统会计核算是为企业层而服务的，主要目的是支撑企业层而的经营决策，这样的定位导致财务部门将细分业务的核算放在次要的位置，即便开展的二级核算也仅能做到分公司或部门一级。为了真正实现相互融合，我们要尽快建立业务财务的理念，即直接依托项目等最基木的经营单兀开展核算和管控，当然这样的管控应该以会计部门垂直领导，项目组负责施行的形式开展，并能够最大限度的发挥项目组介入的自卞性和积极性。〔四〕优化内部考核力一式，做到财务业务并重固然项目型企业整体的经营目的往往由财务业绩指标占主导位置，但其内部的考核指标体系不应简单的做财务指标分解或者只考核生产任务，而是应该做到财务和业务指标并重。生产任务完成情况与财务指标的完成情况是有机结合的，只考核财务指标，会鼓励项目经理在业绩上弄虚作假，忽视规范的项目管理；而只考核业务指标，又会导致项目经理不去关心项目盈利和现金流数据。因而，相关公司在内部考核中要关注这一问题，以鼓励业务和财务的真正融合。总而言之，实现业、财融合的关键就是让财务管理职能浸透到业务管理职能中去，通过对内部管理形式及绩效考核力一式的不断优化，通过对业务管控流程和项目管理定位的不断完善，在企业内部实现财务管理形式的转变。我们应将财务核算的管控环节进一步前推，到达以往难以触及的项目管理层而，并努力发现与业务工作之间的最仕切入点，通过精到准确的会计信息助推项目管理水平的提升。当然，企业管理水平的提升是一个整体概念，各条线只要相互理解、相互配合、相互支撑，才能真正实现业务和财务的融合。以下为参考文献[1]关于进一步推行建筑业企业工程建设项目管理的指导意见皿施工术，