企业人力资源管理培训人力资源规划

国家职业资格认证

企业人力资源管理培训

《人力资源规划》

2008年6月22日1人力资源规划的概念内容和程序概念：

人力资源规划是指实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程时段：长期规划（五年以上）短期计划（一年或以内）合于两者之间为中期计划TYQH思维开发价值行动演练成效2工作岗位分析与设计人力资源规划(广义)人力资源规划(狭义)从规划期限分类()人力资源规划的内容3工作岗位分析--内容界定岗位的工作范围和内容明确岗位对员工的素质要求以文字和图表的形式加以表述4工作岗位分析—作用招聘、选拔、任用的基础考评、晋升的依据改进工作设计、优化劳动环境的必要条件制定规划、进行供给与需求预测的前提工作岗位评价的基础5工作岗位分析信息的主要来源书面资料任职者的报告同事的报告直接的观察6岗位规范与工作说明书岗位规范的主要内容岗位规范的结构模式工作说明书的内容7四、工作说明书的编写

1.应包含的内容工作标识，工作名称、工作代码、所属公司/部门、直接主管的名称工作综述，列出工作的主要功能和活动。工作联系工作的责与任务工作权限工作绩效标准工作条件8职位说明书的内容-1基本资料(工作标识)（1）职务名称；（2）编号； （3）所属部门；（4）工资等级；（5）工资水平；（6）所辖人员；（7）定员人数；（8）工作性质;(9)编写日期工作描述工作概要工作活动内容：活动内容;时间百分比；工作流程;权限等工作职责工作结果工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。工作人员运用设备和信息说明 工作绩效标准9职位说明书的内容-2

任职资格说明最低学历；所需培训的时间和科目；从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。一般能力兴趣爱好个性特征性别、年龄特征。体能要求：工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求

精神紧张程度 体力消耗大小。 工作环境工作场所 工作环境的危险性

社会环境职业病 工作时间特征工作的均衡性 工作环境的舒服程度 102.工作说明明书编写要求求清晰具具体简简短：选取主要职责责，不要超过过6-8项。。编写工作说明明书的注意事事项1、符合逻辑的顺顺序编写；2、语言要通通俗，尽量不不用技术性过过强的术语；；3、表明各项项职责所出现现的频率。11（一）人力资源部工工作职责1．在国家劳劳动安全的等等法律法规的的前提下，根根据公司的实实际情况制定定相关的人事事管理规章制制度和社会劳劳动保险2．根据公司司各部门人力力需求，招聘聘面试合格合合法之优秀人人才。3．参照国家家劳动法及行行业人力薪水水行情，适时时调节人员工工资水平及福福利待遇，以以为公司吸引引和保留更优优秀的人才。。4．根据公司司人力资源，，产品销售等等情况以及相相关部门要求求，统筹编制制员工培训计计划，培训教教材。5．对所有的的公司人员工工作业绩有工工作能力进行行定期考评。。6．在协调各各部门的工作作与人事情况况下，监督执执行人事行政政有关规章制制度，处理各各部门有违反反制度之事和和人并发布相相关的人事之之命令。7．在公司经经济许可的条条件下，策划划举办一些有有利公司员工工团队精神与与活跃员工士士气的康乐活活动与企业文文化活动。8．在总经理的领领导下，监督各相相关部门相关项目目之执行情况，并并向总经理提报每每天或每月的全公公司人力结构曲线线图及人力资源相相关情况图表。9．考察各部门人人员的日常上班考考勤情况，行政制制度情况以便对相相关人员的以后提提升综合考核作参参考。10．与政府劳动，安安全等部门多多协协调，与人才市场场及相关的人才猎猎头公司保持良好好的关系，以便在在国家法律法规的的条件下，通过各各种渠道，尽快地地吸引更优的人才才。12（一）人力资源经理工作作的职责1．

依照公司司策略，规划人力力资源部门的工作作执行方案及执行行进度，并主导实实施。2．

负责人事事行政管理制度，，作业办法的制定定与审核。3．

检查，督督导公各项人事制制度的执行，以及及各项工作计划进进展情况，并采取取必要的对策。4．

检查考核核人事部员工的工工作情况，并负责责所属人员薪资，，职位调动的初核核。5．

依照人力力需求，主导人力力招募、到职准备备、职前及在职培培训等工作。6．

主导全厂厂员工工薪资审核核。7．

编列部门门预算并控制费用用。8．

为各部门门提供人事的良好好服务，以协调提提高各部门专业工工作效率。9．

签发人事事部文件。10．良好公共关关系的建立与发展展。11．了解并掌握握员工的思想状况况。12．承办上级主主管临时交付的事事项。132007-5助师师级方案设计题20分人力资源部经理工工作说明书？14岗位规范与工作说说明书的区别所涉及的内容不同同所突出的主题不同同具体的形式不同15工作岗位分析的程程序准备阶段调查阶段总结分析阶段16工作岗位设计的基基本原则明确目标任务原则则合理分工协作原则则责权利相对应原则则17岗位分析的作用、、研究任务与内容容作用研究任务1、招聘、任用、考核、晋升、培训的依据；2、薪酬制定的依据；3、工作设计的依据；4、改进劳动环境的依据。1、岗位描述：对岗位进行的一般说明；2、岗位要求：对任职者进行的岗位规定。内容1、岗位名称2、岗位任务3、岗位职责4、岗位关系5、劳动强度与劳动环境6、对员工的任职要求结果1、岗位规范；2、岗位说明书。18岗位设计的原则、、内容和工作方法法原则工作方法基本原则：因事设岗1、最低数量原则；2、有效配置原则；3、发挥积极效应原则；4、经济、科学、合理、系统化原则。目标：最大限度提高岗位效率；前提：岗位分析；内容：工作任务、职责、行为规范、任职资格、薪酬、考核指标、晋升与降职；方法：1、职能专业化；2、工作扩大化；19岗位设计的改进改进的前提改进的内容1、劳动分工与协作的需要；2、提高生产效率，增加产出的需要；3、劳动者安全、健康、舒适的需要1、扩大工作范围：a.工作扩大化；b.工作丰富化。2、工作满负荷3、劳动环境的优化：

a.物质因素—工作地、照明与色彩、设备、仪器与操纵器的配置；b.自然因素：空气、噪声、绿化、……20工作岗位设计的基基本方法传统的方法研究技技术：P19现代工效学的方法法其他可以借鉴的方方法（IE方法））21劳动定员管理含义作用----四方方面P25原则：保证实现生产经营营目标精简高效节约各类人员比率关系系要协调做到人尽其才、人人事相宜创造一个良好的内内外环境标准要适时修定22核定用人数量的基基本方法按劳动效率定员按设备定员按岗位定员按比率定员按组织机构职责范范围和业务定员23企业定员的新方法法24劳动定员定额的标标准关系：定定额是定定员的前前提标准的分分类按使用范范围：全国通通用、行行业通用用、企业业标准按综合程程度：单项标标准、综综合标准准标准的内内容定员标准准的形式式例：管理人人员定员员的方法法是（））A设备定员员法B效率定员员法C职责定员员法25编制定员员标准的的愿则标准科学学先进合合理依据要科科学方法要先先进计算要统统一形式要简简化内容要协协调26劳动定额额管理劳动定额额的形式式基本—时时间定额额、产量量定额；；其他---看管管定额、、服务定定额劳动定额额的作用用劳动定额额的种类类现行定额额、计划划定额、、不变定定额、设设定定额额27人力资源源管理制制度的制制定（一）制制度规范范的概念念：组织管理理过程中中借以约约束全体体组织成成员行为为、确定定办事方方法，规规定工作作程序的的各种章章程、条条例、守守则、规规程、程程序、标标准、办办法等的的总称。。管理制度度分为五五类：1、企业业基本制制度；2、、管理制制度；3、技术术规范；；4、业务务规范；；5、个人人行为规规范。28企业管理理制度的的类型与与特点类型特点1、基本制度“宪法”、包括财产所有形式、企业章程、董事会组织、高层组织规范2、管理制度各层次的权责、各项专业管理规定3、技术规范技术标准、技术规程4、业务规范安全规范、服务规范、业务规程、操作规程5、个人行为规范品德规范、劳动纪律、仪态仪表29企业管理理制度的的基本要要求1、从实实际出发发：确保可行行性、实实用性；；2、从需需要出发发：需要是制制度制定定与否的的唯唯一标标准；3、建立立在法律律和社会会道德基基础上；；4、系统统和配套套：要构成一一个内在在一致，，相互配配套的体体系，同同时要保保持一贯贯性；5、合情情合理；；6、先进进性。30人力资源源管理费费用的预预算程序序预算程序序了解国家家及政府府的政策及法法律法规规工资项目目预算社会保险险与基它项目的的预算人力资源源管理费用的预预算工资指导导线、消消费者物物价指数数最低工资资标准、、社会保保险标准准、平均工资资标准了解企业业调整工工资的指导导思想（1）对对照国家家规定；；（2）掌掌握各类类工资水水平的数数据；（3）上上年度公公司的数数据31工资项目目的预算算步骤一：：分析三个个方面的的情况（1）分分析当地地政府发发布的最最低工资资标准，，测算出出增长的的幅度；；（2）分分析物价价指数是是否大于于或等于于最低工工资标准准的长幅幅；（3）分分析政府府发布的的工资指指导线。。步骤二：：了解企业业高层对对下一年年工资调调整的意意向，并并给出适适当建议议。步骤三：：按工资总总额的项项目逐一一进行测测算、汇汇总，编编出工资资年度预预算表；；步骤四：：对照当年年度和上上年度预预算及结结算表，，进行子子项目及及总额的的调整32人力资源源管理费费用的预预算原则：分头预算算、总体体控制、、个案执执行项目：招聘、薪薪酬调查查、人员员测评、、培训、、调研、、劳务合合同、辞辞退、劳劳动纠纷纷、办公公业务、、工伤残残疾安置置。33程序和方方法工资项目目的预算算1）分析析政府最最低工资资标准对对工资预预算的影影响2）分析析当年同同比的物物价指数数与工资资标准的的增长幅度3）分析析政府发发布的工工资指导导线作预预算参考考指标注意事项项：物价指数数大于或或等于最最低工资资标准调调整幅幅度，，社会保保险费及及福利项项目预算算根据有有关规定定。TYQH思维开发发价值行行动演演练成效效34编制人力力资源部部费用预预算实操原则则：“分头头预算、、总体控控制、个个案执行行”活动项目费用项目招聘培训劳动合同广告费招聘其他教材费讲师费等认证费等TYQH思维开发发价值行行动演演练成效效35组织设计计的内容容与步骤骤管理层次次和部门门的建立立确定部门门的职责责范围赋予相应应职权明确关系系、建立立沟通渠渠道配备人员员36组织设计计的要求求及原则则目标-任任务原则则分工协作作原则统一领导导分级管管理原则则统一指挥挥原则权责相等等原则精干原则则有效管理理幅度原原则37有效领导导下属人人数的确确定条件件职务的性性质和内内容领导能力力职能机构构的健全全程度38组织结构构调整基基本流程程组织结构构调查组织结构构分析组织结构构调整39组织机构构调查的的基本内内容组织系统统图；工作岗位位说明书书；管理业务务流程图图：a.业务务流程b.业务岗岗位c.信信息传递递d.岗位位责任40组织结构构的分析析A、分析析组织结结构的基基本内容容：1、哪些些职能可可以取消消或合并并？哪些些职能需需要加强强？需要要增加哪哪些新的的职能？？2、哪些些是企业业经营中中的关键键职能，，是否应应置于中中心位置置？3、分析析职能的的性质及及类别：：成果职职能、支支持职能能、附属属职能、、领导职职能。41B、组织织决策分分析：1、影响响决策的的因素：：a.决策策影响的的时间；；b.决决策对各各职能的的影响；；c.决决策者的的能力；；d.快快策的性性质。2、分析析决策的的过程：：a.组织织中有哪哪些决策策？b.何种类类别的决决策？c.谁来来做决策策？d.谁参与与决策？？e.决决策后应应通知哪哪些人？？组织结构构的分析析42组织结构构的分析析C、组织织关系分分析：1、哪些些部门之之间会发发生关系系？2、单个个部门需需要何种种外部门门的配合合与服务务？3、单个个部门应应对外部部门提供供哪些协协作和服服务。43影响和制制约组织织结构的的六大因因素1、信息息沟通组织结构构的设置置，取决决于各层层级能否获得得信息、能否获得得足够的的信息，能否及时时利用信信息。信息对组组织结构构的六项项要求：：a.权责责分明；；b.沟沟通渠道道短捷、、高效；；c.沟通通层级有有序；d.信息息中心人人员称职职；e.因事事择人，，保持信信息的连连续性；；f.重视视非正式式的信息息沟通。。44二、影响响和制约约组织结结构的六六大因素素2、技术术特点a.技术术的复杂杂程度b.技术术的稳定定性3、经营营战略a.起步步阶段——直线制制（组织织结构宜宜简单））b.地区区拓展阶阶段—直直线职能能制c.多元元化阶段段—事业业部制45二、影响响和制约约组织结结构的六六大因素素4、管理理体制a.行政政导向——机构臃臃肿，效效率低下下；b.市场场导向——机构精精简，提提升效率率。5、企业业规模a.规模模小—结结构简单单；b.规模模大—职职能部门门多，结结构复杂杂。6、环境境变化a.环境境变化大大—最低低决策；；b.环境境变化小小—结构构稳定，，中央集集权。46三、企业业部门结结构的模模式与设设置选择择企业将组组织划为为不同的的部门，，并组合合起来，，形成部部门结构构。五种基本模式设置原则（1）直线制（2）直线职能制（3）事业部制（4）模拟分权制（5）矩阵制A、以工作为中心—直线制、直线职能制、矩阵制；B、以成果为中心—事业部制、模拟分权制；C、以关系为中心—运用于巨大的企业或项目中。47四、影响响部门结结构设置置的五个个因素影响因素特点1、企业规模大小小—以任务为中心；中—以结果为中心；特大—以关系为中心2、部门工作的性质以利润为中心—事业部制；以成本、责任为中心—直线或直线职能制3、外部环境的复杂程度与变化速度简单—直线或直线职能制复杂—事业部制4、企业的技术状况技术状况会影响管理层次、幅度、集权与分权、直接与间接人员比例5、企业成员的素质状况高—成果为中心低—工作和任务为中心48组织机构构的设置置与调整整49组织结构构图（直线制制）厂长长作业组长长作业组长长作业组长长员工员工员工50组织结构构图（直线职职能制））总经理职能部门门职能部门门业务部门门业务部门门业务部门门职能组职能组作业组作业组作业组51组织结构构图（事业部部制）公司总经经理职能部门门职能部门门事业部A事业部B事业部C研发制造销售销售研发制造52组织结构构图（矩阵制制）总经理项目A项目B项目C职能部门门3职能部门门2职能部门门153一、组织织机构的的类型类型优点不足直线制1、结构简单、指挥清晰统一；2、责权明确；3、横向联系少，协调容易；4、信息沟通快，管理效率高。缺乏专业化分工，适应规模小、业务活动简单的公司直线职能制1、集权与分权相结合；2、直线指挥与管理专业化结合；1、横向联系与协作困难；2、影响领导时间，无暇顾及重大问题。54一、组织织机构的的类型类型优点不足事业部制1、权力下放，高层负责战略规划；2、事业部自主处理工作，有利于发挥主动性与创造性；3、事业部权责分明。4、事业部专业化。1、容易形成机构重叠；2、各事业部容易忽视整体利益；矩阵制1、有利于加强各职能部门的横向协作；2、能较方便组建专业人员；3、跨部门任务执行较快。组织关系复杂55一、组织织机构的的类型类型特点子公司1、有独立的法人资格；2、独立进行各类业务活动；分公司1、属于母公司的分支机构；2、资不抵债时，母公司负责。562004-6真真题（综合分分析题30分））某民营企企业是一一个由仅仅几十名名员工的的小作坊坊式机电电企业发发展起来来的，目目前已拥拥有3000多多名员工工，年销销售额已已达几千千万元，，其组织织机构属属于比较较典型的的直线职职能制形形式。随随着本行行业的技技术更新新和竞争争的加剧剧，高层层领导开开始意识识到，企企业必须须向产品品多元化化方向发发展。其其中一个个重要的的决策是是转产与与原生产产工艺较较为接近近、市场场前景较较好的电电信产品品。恰逢逢某国有有电子设设备厂濒濒临破产产，于是是他们并并购了该该厂，在在对其进进行技术术和设备备改造的的基础上上，组建建了电信信产品事事业部。。然而，企企业在转转型过程程中的各各种人力力资源管管理问题题日益显显现出来来。除了了需要进进行组织织结构的的调整以以外，还还需要加加强企业业人力资资源管理理的基础础工作，，调整不不合理的的人员结结构，裁裁减一批批冗余的的员工，，从根本本上改变变企业人人力资源源管理落落后的局局面。57综合分析析题30分此外，根根据购并并协议，，安排在在新组建建的电信信产品事事业部工工作的原原厂18名中低低层管理理人员，，与公司司新委派派来的12名管管理人员员之间的的沟通与与合作也也出现了了一些问问题。如如双方沟沟通交往往较少，，彼此之之间的信信任程度度有待提提高；沟沟通中存存在着障障碍和干干扰，导导致了一一些不必必要的误误会、矛矛盾，甚甚至是冲冲突的发发生。他他们希望望公司能能够通过过一些培培训来帮帮助他们们解决这这些问题题问题：1、与企企业原来来的直线线职能制制相比，，新的电电信产品品事业部部的组织织结构形形式具有有哪些优优点和缺缺点？2、在组组织结构构设计合合理化的的基础上上，企业业应当采采取哪些些措施加加强基础础工作，，使人力力资源管管理纳入入正确轨轨道？3、上级级要求人人力资源源部设计计一个培培训方案案，帮助助电信产产品事业业部的管管理人员员加强沟沟通与合合作。您您认为哪哪些培训训方法适适合用于于这次培培训中？？应选择择外部培培训师还还是内部部培训师师？为什什么？58[知识要要求]第一节企企业业组织结结构设计计与变革革一、组织织结构设设计的基基本理论论（一）组组织设计计理论的的内涵（二）组组织设计计的基本本原则二、新型型组织结结构模式式（一）多多维立体体组织结结构（二）模模拟分权权组织结结构（三）分分公司与与总公司司（四）子子公司与与母公司司（五）企企业集团团592007-11师级某公司的的组织结结构图如如图所示示总经理理直接负负责财务务部和办办公室的的工作，，并直接接管理家家电电信信及机械械控制产产品等三三个部的的生产工工作。下下设副总总两名，，一名负负责企业业的行政政部、人人力资源源部的工工作；另另一名负负责研发发部、销销售部的的工作。。随着企企业的发发展壮大大，高层层管理者者感到现现行的组组织结构构严重制制约企业业的发展展，许多多新的问问题开始始显露。。如产品品品种和和质量无无法满足足客户的的需要，，产品销销量明显显下滑，，管理人人员人浮浮于事，，工作效效率低下下，各部部门之间间尤其生生产部门门与职能能部门之之间的矛矛盾和冲冲突时有有发生。。在管理专专家的建建议下，，企业领领导决定定采取事事业部制制对组织织结构进进行必要要的调整整和变革革，以提提高效率率，增强强竞争力力。问：现有有结构有有什么问问题？应如何调调整并设设计新组组织结构构图？6061[能力要要求]一、组织织结构设设计的程程序1、分析析组织结结构的影影响因素素，选择择最佳的的组织结结构模式式2、根据据所选的的组织结结构模式式，将企企业划分分为不同同的、相相对独立立的部门门3、为各各个部门门选择合合适的部部门结构构，进行行组织机机构设置置4、将各各个部门门组合起起来，形形成特定定的组织织机构设设置5、根据据环境的的变化不不断调整整组织结结构62[能力要要求]（二）实实施结构构变革1、企业业组织结结构变革革的征兆兆2、企业业组织结结构变革革的方式式3、排除除组织结结构变革革的阻力力63[能力要要求]二、企业业组织结结构的整整合（一）企企业结构构整合的的依据（二）新新建企业业的结构构整合（三）现现有企业业的结构构整合（四）企企业结构构整合的的过程三、企业业组织结结构变革革应用实实例64第二节企企业业人力资资源规划划的基本本程序[知识要要求]一、企业业人力资资源规划划的内容容（一）狭狭义人力力资源规规划（二）广广义的人人力资源源规划二、企业业人力资资源规划划的作用用（一）满满足企业业总体战战略发展展的要求求（二）促促进企业业人力资资源管理理的开展展（三）协协调人力力资源管管理的各各项计划划（四）提提高企业业人力资资源利用用效率（五）使使组织和和个人发发展目标标相一致致65[知识要要求]三、企业业人力资资源规划划的环境境（一）外外部环境境1、经济济环境2、人口口环境3、科技技环境4、文化化法律等等社会因因素（二）内内部环境境1、企业业的行业业特征2、企业业的发展展战略3、企业业文化4、企业业人力资资源管理理系统66[知识要要求]四、制定定企业人人员规划划的基本本原则（一）确确保人力力资源需需求的原原则（二）与与内外环环境相适适应的原原则（三）与与战略目目标相适适应的原原则（四）保保持适度度流动性性的原则则67[能力要要求]一、制定定企业人人力资源源规划的的基本程程序1、调查查、收集集与整理理涉及企企业战略略决策和和经营环环境的各各种信息息2、根据据企业或或部门的的实际怀怀情况确确定其人人员规划划期限，，了解企企业现有有人力资资源情况况，为预预测工作作准备精精确而翔翔实的资资料3、采用用定性和和定量相相结合，，以定量量为主的的方法对对企业未未来人力力资源供供进进行行预测4、制定定人力资资源供协协调平衡衡的总计计划和各各项业务务计划5、人员员规划的的评价与与修正68[能力要要求]二、企业业各类人人员计划划的编制制（一）人人员配置置计划（二）人人员需求求计划（三）人人员供给给计划（四）人人员培训训计划（五）人人力资源源费用计计划（六）人人力资源源政策调调整计划划（七）对对风险进进行评估估并提出出对策策69第三节企企业人人力资源源的需求求预测第一单元元人人力资源源需求预预测的基基本程序序[知识要要求]一、人力力资源的的内涵（一）预预测（二）人人力资源源需求预预测（三）人人力资源源供给预预测（四）人人力资源源预测与与人员规规划的关关系70态势分析析法（SWOT法）S优势——STRENGTHW劣势---WEAKNESSO机会--OPPORTUNITYT威胁---THREATS71岗位分析析的目的的要求：1）企业业不断提提高工作作效率，，提高产产出与服服务水平平2）企业业员工之之间的劳劳动分工工更加合合理、协协作更加加默契3）企业业员工的的工作环环境得到到进一步步改善内容：1）扩大大工作范范围丰富富内容和和合理安安排任务务2）工作作满负荷荷3）工作作环境的的优化TYQH思维开发发价值行行动演演练成效效72岗位设置置与人员员计划的的制定基本原则则：“因事设设岗”岗位设置置：是由该组组织的总总任务来来决定的的原则：1）岗位位设置的的数目是是否符合合最低数量量原则，即是否否能以尽尽可能少的的岗位设设置来承承担尽可可能多的的工作任任务？2）所有有岗位是是否实现现了有效配合合？是否足足以保证证组织的的总目标、总总任务的的实现？？3）每一一个岗位位是否在在组织中中发挥了积积极效应应？它在上上下左右岗位之之间的相相互关系系？4）组织织中的所所有岗位位是否体体现了经济、科科学、合合理、系系统化的原则则？TYQH思维开发发价值行行动演演练成效效73实例：某某生产主主管职责责描述（一）主要职责（二）兼顾职责（三）目标效果·依据生产厂相应绩效设计的团队和个人目标进行工作·负责生产计划的编制和安排人员进行生产·负责现场匹配的服务和班组协调作业·主持按ISO作业指导和品质控制·督导各生产班组实施相关机器的保养和安全保障·负责进