员工参与企业实施办法汇编(完整版)资料

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员工参与企业实施办法汇编（完整版）资料(可以直接使用，可编辑优秀版资料，欢迎下载）股份荆门分公司和资产荆门分公司员工参与企业管理实施办法(试行)第一章总则第一条为鼓励员工积极参与企业管理，增强企业活力，提高企业的劳动生产率和经济效益，进一步提升企业的核心竞争力，促进企业持续稳定地发展，特制定本办法。第二条员工参与企业管理的方式（一）提出改企业进生产经营现代管理方法、手段、制度创新、改进和应用等方面的合理化建议；（二）提出生产经营管理中存在的问题及解决问题的思路；（三）提出技术改造、技术革新、技术攻关等方面的合理化建议并参与实施和采用新技术、新工艺、新配方提高产品质量、改善产品性能等活动；（四）推广、应用生产经营活动中形成的科技成果、管理创新成果。第三条本办法适用股份荆门分公司和资产荆门分公司（以下简称：分公司）员工参与企业管理，从合理化建议提出、立项、论证、实施、总结、评审到奖励，形成闭环管理，保证提出者、实施者及有关参与人员的创造性劳动得到认可和奖励。第二章组织机构与职责第四条成立员工参与企业管理领导小组，领导小组组长由分公司经理担任，副组长由分管经营、企业管理的副经理及分管生产、技术设备的副经理担任；领导小组成员由各职能处室负责人组成。领导小组下设员工参与企业管理办公室和综合评审组、生产工艺评审组、设备技术评审组、安全环保评审组。办公室和综合评审组设在企业管理处，生产工艺评审组设在生产处，设备技术评审组设在机动工程处，安全环保评审组设在安全环保处。员工参与企业管理办公室及评审专业组人员另行下文通知。第五条员工参与企业管理领导小组的职责（一）提出和修订分公司技术改进、科技成果、现代化管理成果等合理化建议活动的政策方针和总体规划；（二）审批职工参与企业管理活动的年度经费预算；（三）负责组织评审专业组每季度对合理化建议进行审查；审批合理化建议项目及实施方案；（四）负责合理化建议项目实施鉴定结论的审定；（五）负责审批员工参与企业管理各项项目的表彰和奖励等级方案。第六条员工参与企业管理办公室职责（一）负责员工参与企业管理的宣传、组织，征集、登记、整理、分类、转送；（二）负责落实被采纳的合理化建议的实施，并跟踪合理化建议的实施情况；（三）负责合理化建议实施后的评审组织工作，负责实施部门提交资料的验证存档、信息反馈等工作；第七条评审组职责：（一）负责对各单位各部门提出的合理化建议的可行性、经济性、安全性、可实施性、价值性等方面进行综合评价，作出是否采纳的结论；（二）负责对合理化建议项目实施后的价值和效果进行鉴定。（三）综合评审工作组负责现代企业管理方法、创新和应用及具有其它价值的合理化建议的评审；（四）生产工艺评审工作组采用新工艺、新材料、新配方提高产品质量或改善产品性能的约原材料、降本增效、节能减排等提高经济效益的合理化建议的评审；（五）设备技术评审工作组技术改进、技术革新合理化建议的评审；（六）安全环保评审工作组安全技术、劳动保护、环境保护的合理化建议的评审；（七）负责依据评审结果提出奖励、表彰方案。第八条各单位、各部门职责：（一）负责组织本单位本部门员工参与合理化建议、科技成果和管理创新工作；（二）负责本单位合理化建议、科技成果和管理现代化成果的审查、统计、上报工作；（三）组织评审、实施、申报本单位范围内的合理化建议；（四）负责组织实施分公司合理化建议和管理现代化成果项目；第三章员工参与企业管理的处理流程第一节合理化建议申报第九条由二级单位或部门组织合理化建议的申报工作。员工凡需要提交的合理化建议均可通过填写《合理化建议申请表》，交本单位或部门领导进行筛选、分类后，由本单位或部门联络员于每季度第二个月30日前通过电子邮件发给员工参与企业管理办公室和相应的评审组。第十条在生产、经营活动中，为及时解决有关疑难问题员工现场提出建议对解决问题有显著效果的，可认定为合理化建议，在问题解决后的24小时内报相应的评审组审查。第十一条《合理化建议表》分电子和纸质版两种形式。电子版的《合理化建议表》可到“石化在线”上下载，纸质《合理化建议表》可以自行打印也可到员工参与企业管理办公室领取，纸质《合理化建议表》申报时需提交电子版。对于电子版申报的《合理化建议表》，员工参与企业管理办公室应当给提建议人发出收到的确认信息。第十二条员工参与企业管理办公室在收到《合理化建议表》后应进行登记、编号。第十三条二级单位内部组织提议且本单位可直接实施的合理化建议，同本单位填写《合理化建议表》，向所在单位主管领导提出，由单位办公会议评审是否可实施，在15日内回复提建议人。并将合理化建议报员工参与企业管理办公室和相应的评审组备案。第十四条员工参与企业管理办公室根据分公司生产经营和管理情况，也可不定期确定主题向全体员工征集合理化建议。第十五条员工参与企业管理办公室于每季度的第三个月10日前在“荆门石化报”和“石化在线”上公告申报的合理化建议。第二节合理化建议审查和处理第十六条各评审工作组对收到的每一份《合理化建议表》进行分析，必要时应与提建议者沟通；并在此基础上提出初步的处理意见。第十七条在同期中，对各单位提出相同或相似性质的合理化建议，员工参与企业管理办公室与申报人进行沟通后，进行合并，申报人为共同提建议人。第十八条员工对他人提出的合理化建议进一步完善，更能取得显著效益的，与原申报人为共同提建议人。第十九条员工提交的合理化建议，根据其内容分为以下类别：（一）现代企业管理方法、创新和应用的；（二）技术改进、技术革新和安全技术、劳动保护、环境保护的；（三）采用新工艺、新材料、新配方提高产品质量或改善产品性能的；（四）节约原材料、降本增效、节能减排等提高经济效益的。（五）具有其它价值的。第二十条员工提出的合理化建议，应同时具有进步性、可行性和实用性。（一）进步性是指建议人所提的方案、措施相对本单位原有的措施有所改进、完善和提高；（二）可行性是指合理化建议的方案、措施在实践中可以实施。（三）实用性是指合理化建议项目实施后，可以带来的经济效益或社会效益。第二十一条第二十二条各评审组应在7日内对合理化建议进行初审，作出是否采纳、是否推荐实施的意见，由评审组组长签字确认。第二十三条评审组根据最终处理意见的不同情形，分别作如下处理：（一）合理化建议拟采纳的，报领导小组批准后，在“荆门石化报”和“石化在线”上公告，并按领导小组意见转送相关部门组织实施；（二）需要补充建议内容或资料的，书面通知提建议人说明要求补充的内容和资料、补充的时间；（三）近期内暂不具备实施条件的合理化建议，应记录在案，在条件具备时，按第十七条的规定重新审核；（四）建议不予采纳的，书面通知提建议人，说明不予采纳的理由。第二节合理化建议的实施第二十四条 对于评审组建议采纳的合理化建议，领导小组按合理化化建议的类别、实施的难易程度、规模大小，分别决定由有关单位、部门直接实施或成立合理化建议项目实施小组实施；第二十五条合理化化建议实施单位和实施小组要对项目任务、资源进行计划和配置、可能带来的风险评估，提出实施方案。项目实施方案按程序、权限报相关部门和领导审批后，合理化建议项目实施单位或实施小组负责具体实施工作。提建议人可以参加合理化建议项目的实施。第二十六条 各部门和单位的主要负责人，负责本部门和单位的合理化建议实施，并就实施情况向员工参与企业管理办公室和相应的评审组作出书面的总结汇报。第二十七条由本单位或部门员工提出，本单位或部门直接实施的合理化建议，由本单位组织实施，交实施方案报员工参与企业管理办公室备案。第二十八条单一的或由一个单位或部门实施合理化建议项目，由领导小组确定的单位和部门负责组织实施，分工协调。承担项目的单位及负责人接到任务后应立即制定具体实施方案、技术措施，做出进度安排。第二十九条较大或综合性的合理化建议项目，领导小组确定由合理化建议项目实施小组实施的，员工参与企业管理办公室、评审组会同相关职能部门拟定项目实施小组成员及负责人名单，报领导小组审批。第三十条项目实施小组负责人组织小组成员对拟实施的合理建议及资料进行分析，制定具体实施方案、技术措施。实施方案、技术措施报相应评审组备案。项目实施小组负责人在项目实施过程中负责人员的调集、分工、协调，以及相关资料的汇集整理总结备档工作等工作。第三十一条员工参与企业管理办公室对合理化建议落实情况进行跟踪监督，协调解决存在的问题，要定期检查项目执行情况，听取汇报，发现问题及时解决。合理化建议项目实施小组每季度第二个月30日前书面汇报项目实施情况。第三十二条合理化建议项目实施单位和实施小组要加强资料管理，做好研究实验记录、阶段小结及总结，技术资料要完整，真实可靠。要提供项目所用的物资、经费和决算，所有资料和文件都应有负责人审阅并签字。对于技术方面的项目，要求有完整的图纸资料、工艺参数或设备数据记录等技术文件。科技成果、管理现代化成果第三十三条科技成果的立项申请、鉴定及推广应用由科技委员会根据《荆门石化科技成果管理办法》组织实施。第三十四条被采用的企业管理现代化成果具备创新性，实用性和效益性，有利于推动企业技术质量水平和经济效益的提高，有利于组织创新、管理创新和质量创新。第三十五条管理现代化成果每年1月10日前由单位或个人根据工作情况提出立项申请。12月31日前由单位或个人对已经完成的成果进行申报，交员工参与企业管理办公室。第三十六条员工参与企业管理办公室将管理现代化成果立项申请登记后，送评审专业组对其创新性，实用性和效益性等进行综合评价，提出是否立项的意见。第三十七条员工参与企业管理办公室将评审专业组意见报领导小组审批。经批准可作为管理现代化成果立项的，由员工参与企业管理办公室根据《现代化管理成果管理办法》组织实施。第四章项目鉴定第三十八条第三十九条合理化建议项目实施完成并经过实验或一段时间的实际应用后，合理化建议项目实施小组可组织有关人员先自行评定，并整理出相应的技术资料，填写《合理化建议鉴定申请表》，交相应的评审组鉴定，并将《合理化建议鉴定申请表》交员工参与企业管理办公室备案。第四十条评审组每季度组织一次合理化建议实施项目的鉴定。每一年组织一次管理现代化成果的评审。第四十一条合理化建议项目鉴定需具备以下技术文件和资料：（一）合理化建议项目评审申报表；（二）合理化建议项目计划审批文件；（三）可行性研究报告或技术论证；（四）实施单位出具的应用、测试报告和有关技术资料；（五）组织评审专业组认为应提供的其它文件资料。第四十二条通过鉴定的合理化实施项目，由评审组报领导小组审定。第四十三条对实施的项目经鉴定有推广应用价值的，按程序、权限经相关部门和领导批准后，尽快交付使用。第四十四条科技成果的鉴定根据《荆门石化科技成果管理办法》进行。第四十五条管理现代化成果的评审根据《现代化管理成果管理办法》进行。第五章表彰和奖励第四十六条每年年底，公司对参与企业管理的优秀单位及个人进行表彰和奖励。第四十七条具备以下条件的可以推荐为参与企业管理优秀个人：（一）所提合理化建议经采纳给公司带来明显经济效益的；（二）参与的技术改造、技术革新、技术攻关活动中担任主要工作且成效显著；（三）申报的科技成果及企业管理创新成果获得省级（部级）以上奖励。第四十八条具备以下条件的单位，可以推荐为员工参与企业管理先进集体：（一）建立了员工参与企业管理领导小组及完善的考核评价机制、奖励约束机制，制定了具体的切合本单位实际的活动方案。（二）围绕公司生产经营中心，结合本单位实际，开展的活动有主题、有目标、有措施、有经验、有特色。（三）在组织员工参与企业管理活动中突出人才培养和调动员工积极性，推广企业管理创新成果方面做出了突出贡献，提出的合理化建议的采用率高于80%，或参与组织组织实施与本单位相关的技术改造、技术革新、技术攻关活动。第四十九条第五十条经批准实施的合理建议项目，项目实施完成通过评审组评审并经领导小组审定后，合理化建议实施单位或实施小组提出申请，各评审组审核后，报领导小组审批。提建议人未参加合理化建议项目的实施，但项目实施有显著效果的，可获得同合理化建议实施人员等额的奖励。第五十一条科技成果项目的奖励原则遵照《荆门石化科技成果管理办法》执行，管理现代化成果项目的奖励原则遵照《现代化管理成果管理办法》执行。第五十二条集体取得的合理化建议和技术改造、技术革新、技术攻关、科技成果、企业管理创新成果，按照个人贡献大小合理分配。第五十三条奖励标准：（一）提出的改进建议经实施明显提高某系统或设备运行的安全性、可靠性、环保性、经济性，奖励1000-5000元；（二）合理化建议作为技术改造、技术革新、技术攻关、降本增效等项目立项实施的，一次性奖励5000-20000元；（三）合理化建议的实施改进生产经营、现代企业管理方法和手段、制度创新的，奖励5000-20000元；（四）有较大创新，或年直接经济效益50万元以上，或解决影响安全生产的重大技术问题，显著的可靠性和安全性，奖励5000-10000元；（五）有一定创新，或年直接经济效益20万元以上，或解决影响安全生产的较大技术问题，奖励2000-5000元；（六）通过技术分析，采用成熟技术和成功应用经验，解决影响安全生产的较大技术问题，奖励500-2000元；（七）对不能直接计算经济效益采用的合理建议项目、科技成果、管理现代化成果，根据领导小组批准的下列等级奖励：一等奖：5000-20000元

二等奖：1000-5000元

三等奖：500-1000元（八）获得省部级或总部表彰的，按《荆门石化工资挂钩管理办法》执行。第六章附则第五十四条名词释义本实施办法所称合理化建议是指提出的有关改进、完善生产技术和经营管理方面的办法和措施。本实施办法所称技术改造是指为了提高经济效益、提高产品质量、促进产品升级换代、降低成本、节约能耗、加强资源综合利用和三废治理、劳保安全等目的，采用先进的、适用的新技术、新工艺、新设备、新材料等对现有设施、生产工艺条件进行的改造。本实施办法所称技术革新是指对设备、工具、工艺技术等方面所做的改进和革新。本实施办法所称技术攻关是指公司为解决生产经营中的瓶颈问题而确定的攻关项目。第五十五条本办法由企业管理处责解释。第五十六条本办法于2021年1月1日起施行。“三重一大”决策制度实施办法第一章总则第一条为进一步规范决策行为，提高决策水平，防范决策风险，提高企业运营效率，全面提升企业领导人员勤勉尽责、诚信守法能力，根据《公司法》、《企业国有资产法》等法律法规和有关文件精神，结合本公司实际，制定本办法。第二条本办法所称“三重一大”是指公司重大决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金运作事项。重大决策事项，指依照有关法律法规、公司章程、制度规定，应当由董事会、总经理办公会、职工代表大会决定的事项。重要人事任免事项，指公司中层及以上干部的职务调整等事项。重大项目安排事项，指对公司资产规模、资本结构、资源配置、盈利能力、生产装备、技术状况等产生重要影响的项目的设立和安排。大额度资金运作事项，指在不同用途和情况下，超过规定限额的资金使用。第三条“三重一大”事项决策必须坚持以下原则：（一）依法决策。必须遵守国家法律法规、党内法规和方针政策，以及公司章程和规章制度，保证决策合法合规。（二）规范决策。必须依据职责、权限和议事规则进行决策，按规定应当报股东单位审批的必须报批。（三）民主决策。必须实行集体讨论，充分发扬民主，广泛听取意见。（四）科学决策。决策前应当充分调研论证，特别要做好前期可行性研究，必要时要进行专家论证、技术咨询、决策评估、公示等程序。第二章“三重一大”事项的主要范围第四条列入董事会审议或决策范围的“三重一大”事项：（一）审定公司的经营计划和投资方案。（二）制订公司的年度财务预算方案、决算方案。（三）制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案。（四）制订公司增加或者减少注册资本。（五）制定公司合并、分立、解散或者变更公司形式的方案。（六）决定公司内部管理机构的设置。（七）决定聘任或者解聘公司经理及其报酬事项，财务负责人及其报酬事项。（八）制订公司的基本管理制度。第五条列入总经理办公会审议或决策范围的“三重一大”事项：（一）研究贯彻落实公司董事会决定、决议和部署的工作安排。（二）拟订公司年度经营计划方案、年度投融资方案提交董事会审议。（三）拟订投资方案提交公司董事会审议；决定公司年度预算内5000万元以下的固定资产投资事项。（四）拟订公司管理机构和岗位设置方案并提交董事会审议。（五）拟订公司的基本管理制度提交董事会审议，制定公司的具体规章。（六）决定公司中层干部（含非领导职务）任免。（七）拟订公司员工薪酬分配方案并按规定提交职代会审议。（八）经董事会授权总经理办公会及其它需要总经理办公会审议和决定的重要事项。第六条职工代表大会审议或决策事项范围：（一）审议并通过企业合并、分立、改制、解散、破产所涉及的职工分流安置方案。（二）选举或罢免企业职工董事、职工监事。（三）审议企业战略发展规划、改制方案、重大改革措施等重大事项。（四）审议并通过有关职工劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利、企业年金、补充养老保险、职工培训、劳动纪律、劳动定额管理、住房公积金和社会保险费缴纳等直接涉及职工切身利益的规章制度或者重大事项。（五）其它应由职工代表大会决定或审议的事项。第三章决策方式和程序第七条决策方式：（一）“三重一大”事项决策时，应根据职责范围确定决策机构，并以会议集体讨论审议的方式履行程序，不得以传阅、会签或个别征求意见等方式代替。紧急情况下由个人或少数人临时决定的，应在事后及时向董事会或总经理办公会报告，按程序予以追认。董事会或总经理办公会认为临时决定不正确的，应当重新决策。（二）研究公司改革以及经营管理方面的重大问题、涉及职工切身利益的重大事项、制定重要的规章制度等，应当事先听取工会的意见和建议。应由职工代表大会审议或通过的，需召开职工代表大会。第八条决策程序：（一）“三重一大”事项决策程序包括会前、会中、会后三部分，一般应当包括调查研究、论证评估、酝酿沟通、集体讨论、规范表决、组织实施、监督执行、责任追究等环节。（二）“三重一大”事项提交会议集体决策前，提交议题的职能部室应按照董事会、总经理办公会的决策范围制定详实的议案，并经分管负责人审核和主要负责人确认。主要负责人提出的决策建议可作为会议议题。（三）对拟决策议题，分管负责人和职能部室应进行广泛深入的调研论证，对涉稳事项组织稳定风险评估。对专业性、技术性较强的事项，决策前须进行专家论证、技术咨询或决策评估。涉及企业规章制度、经济合同、重要法律事务的内容应由公司总法律顾问及法务机构进行法律审核把关。重要人事任免事项，应当事先就相关人员的廉洁从业情况征求公司或上级纪检监察机构的意见。涉及提拔的，应当事先开展个人有关事项报告和个人档案核查工作。大额度资金运作事项，应对资金使用的必要性、预期收益、风险规避等内容进行全面分析评判并形成议案。重大投资事项，职能部室对项目初审后应提交咨询评估机构进行评估并形成书面意见。集体决策前，职能部室应向与会人员提交尽职调研报告、经认定的咨询评估机构或专家出具的论证、咨询或评估报告、项目可研报告、公司总法律顾问及法务机构出具的法律审核意见书、拟合作方资信情况等相关资料。（四）“三重一大”事项决策前，参与决策人员之间、部室之间应进行充分沟通。决策事项议案及调研报告、可研报告、法律审核意见书等有关材料应经主要负责人、分管负责人审阅后按有关规定提前送达，保证其在会前充分了解相关情况。职代会决策事项应将有关情况提前7日印发给职工代表。（五）“三重一大”事项决策会议出席人数应达到规定人数方可召开。其中，董事会、总经理办公会应有三分之二以上应到人员出席方可召开。（六）与会人员应充分讨论并分别发表意见，主要负责人最后发表意见，并按少数服从多数原则对讨论事项总结出结论性意见。在其他参会人员未充分发表意见前，主要负责人一般不发表倾向性意见。会议决定多个事项时，应逐项研究、逐项表决。对重要人事任免事项应进行票决。（七）“三重一大”事项决策应全程纪实并形成会议记录，包括决策事项、决策过程、决策参与人及意见、决策结论等。会议记录、纪要及相关调研论证材料等所有决策过程的纸质和电子资料应存档备查。（八）“三重一大”事项的落实，应按照领导班子分工确定牵头领导、工作部室及责任人，遇有分工和职责交叉的，由领导班子主要负责人明确一名班子成员牵头。第九条监事会应列席公司总经理办公会以及决策“三重一大”事项的其他会议。公司研究“三重一大”事项应与监事会事先沟通。第十条按规定需由相关部门审批、核准或备案的事项，在组织实施前履行审批、核准或备案手续。第四章纪律要求第十一条公司董事会及经理层成员个人不得决定应由集体决策的事项。对集体决策形成的决定，所有成员必须坚决执行，个人不得改变集体决策结果。如果个人对集体决策有不同意见，可以保留或向上级反映，在没有做出新的决策前，不得擅自变更或拒不执行。第十二条“三重一大”事项决策会议应严格按照预定议题进行，不得临时动议议题或表决事项。紧急情况必须临时动议的，动议人必须书面陈述理由，并作为会议资料保存。与会半数及半数以上人员不同意临时动议的，会议不讨论临时动议事项。第十三条在“三重一大”事项集体决策过程中，对于有实质性争议事项，应推迟议决。待重新调研，意见成熟后，再提交会议讨论。会议原则通过但具体事项尚需完善的，分管负责人及职能部室应尽快落实完善措施，并在下次会议上向参会人员书面报告相关情况。第十四条建立回避制度，在讨论与本人及直系亲属或其他关联人有关的议题时，本人应回避。第十五条“三重一大”事项决策会议尚未正式公布的内容，与会人员不得外泄。需公开或公示的事项，应按要求予以公开或公示。第五章责任追究第十六条集体决策因违反法律法规的规定或不符合决策规则、程序和纪律要求，给国有资本权益、职工合法权益造成损失或不良影响的，公司主要负责人应承担直接责任，参与决策的其他成员应承担相应责任。讨论或表决时曾表明异议并在会议记录中有明确记载的决策成员，免予责任追究。第十七条违反“三重一大”决策制度的责任追究主要包括以下情形：（一）集体决策违反法律法规或相关制度规定的；（二）未履行集体决策程序，由个人或少数人决定替代集体决策，或因特殊原因未经集体决策而由个人或少数人临时决定、事后又不及时报告，以及虽事后报告但经集体决策程序认定临时决定不正确的；（三）重要人事任免事项，违反组织人事管理规定程序的；（四）对“三重一大”决策事项未广泛征求意见或充分调研论证而导致决策失误或产生大规模群访、集访事件的；（五）职能部室未充分履行尽职调查责任、未提供真实情况和完整的可行性方案或知情不报而导致决策失误的；（六）故意规避集体决策、拒不执行集体决策或擅自改变集体决策的；（七）在决策执行和组织实施过程中，有关人员和部室发现可能造成损失或不良影响而不及时报告并采取相关措施的；（八）决策事项涉及与会人员本人或其利益关联方，本人未予回避的；（九）违规拆解资金、项目和工程额度等，规避集体决策或公开交易程序的；（十）违反保密纪律，泄露集体决策内容或涉密材料，造成不良影响和后果的；（十一）会议记录不规范甚至篡改、销毁会议记录的；（十二）其他违反“三重一大”决策制度而造成重大损失或严重不良影响的。第十八条对违反第十八条规定并造成资产损失的行为，依照企业经营投资失误和资产损失责任追究的相关制度追究相关责任人责任；未造成资产损失的，依据企业内部规定予以相应处理。第六章监督检查第十九条公司董事长、负责人分别为董事会、总经理办公会实施“三重一大”决策制度的主要责任人。公司领导班子成员根据分工和职责及时向领导班子报告“三重一大”决策制度的执行情况。第二十条公司自觉接受上级纪检监察机构和监事会对贯彻落实“三重一大”决策制度情况的监督检查。第二十一条公司执行“三重一大”决策制度的情况，作为领导班子及其成员年度和任期考核评价、党风廉政建设责任制考核、经济责任履行情况审计和监事会年度监督检查的重要内容，并作为领导班子民主生活会、述职述廉和企务公开的重要内容。天马行空官方博客：；QQ:1318241189；QQ群：175569632XX公司重要岗位人员导师制实施办法为了加快重要岗位管理人员的培养与成长，使其在工作技能、管理能力、企业文化融合三个方面能不断适应企业发展的需要，特制定本办法。本办法适用于《绍兴振德医用敷料重要岗位管理人员名录》中所列人员。目标与职责：1、帮助重要岗位管理人员在刚加入公司阶段了解公司历史、组织文化，使其尽快适应工作环境。2、帮助重要岗位管理人员进行自我剖析，在客观、全面分析内外部环境的基础上，指导重要岗位管理人员确定工作规划目标。3、对重要岗位管理人员进行经常性的工作指导、面谈与沟通，帮助其改进工作方法，克服工作中遇到的困难。4、在工作和沟通中考察重要岗位管理人员的职业兴趣、价值观，发掘其特长，对其本人提供建议。5、采取一切可能的方式，指导重要岗位管理人员努力提高个人素质和专业水平，促进重要岗位管理人员的职业发展；鼓励和支持重要岗位管理人员立足本职工作，不断进步。6、督促和帮助重要岗位管理人员完成其规划目标，并根据实际情况及时对计划进行修正与改进。具体实施细则：导师制实施周期为每年度为一周期。2、导师担任的条件：（1）必须是被辅导重要岗位管理人员的跨级领导，经理助理级别以上。（2）导师本人对振德文化的认同度与实践度高。（3）工作态度认真，敬业心、责任感强。3、导师指导工作要求：（1）导师应培养期开始3个月内，对培养对象进行可培养性评估，并作出结论；结论分：结束培养关系、继续培养、延长观察（2）导师应制定出被培养人半年期、一年期