IM培训纲要第四部分项目计划与控制下

3.项目的进度控制项目计划的执行需要做如下两个方面的工作：需要多次反复协调消除与计划不符的偏差项目计划的控制就是要时刻对每项工作进度进行监督，然后，对那些出现“偏差”的工作采取必要措施，以保证项目按照原定进度执行，使预定目标按时和在预算范围内实现．3.1如何做好项目的进度控制明确项目控制的目的加强来自各方面的综合、协调和督促．要建立项目管理信息制度项目主管应及时向领导汇报工作执行情况，也应定期向客户报告，并随时向各职能部门介绍整个项目的进程．项目控制包括对未来情况的预测、对当时情况的衡量、预测情况和当时情况的比较以及及时制定实现目标、进度或预算的修正方案．每个报告期内分析当前状况并与计划比较（进度、预算）制定基准计划（进度、预算）开始项目等待，进入下一个报告期收集实际进程数据（进度、成本）将变化列入项目计划（范围、进度、预算）计算出变更后的项目进度、预算和预测识别纠正措施和协调相关变化需采取纠正措施吗？3.2项目控制的流程3.3项目控制手段和工具控制手段：制定并遵守计划不断监督必要时进行调整沟通团队工作可视化图表工具：重要的关系里程碑图甘特图费用成本曲线资源负荷图项目成本记录工作绩效图项目报告表3.3.1项目进度动态曲线图

——时间坐标网络图3.3.2项目进度动态曲线图

——甘特图3.4项目进度控制的类型(1)

——作业控制作业控制的内容就是采取一定措施，保证每一项作业本身按计划完成。作业控制是以工作分解结构WBS的具体目标为基础的，也是针对具体的工作环节的。通过对每项作业的质量检查以及对其进展情况进行监控，以期发现作业正在按计划进行还是存在缺陷，然后由项目管理部门下达指令，调整或重新安排存在缺陷的作业，以保证其不致影响整个项目工作的进行。3.4项目进度控制的类型(2)

——进度控制项目进度控制是一种循环的例行性活动。其活动分为四个阶段：编制计划、实施计划、检查与调整计划、分析与总结。3.4项目进度控制的类型(2)

——进度控制进度控制就是采取措施来保证项目按计划的时间表来完成工作，经常出现的实际进度与计划不符的情况是拖期。责任心不强、信息失实或遗漏、协作部门的失误等都会影响到工期。不过有许多工期的拖延都是可以避免的，比如增强员工信心、完善信息制度等。

不同层次的项目管理部门对项目进度控制的内容是不同的。3.4项目进度控制的类型(2)

——进度控制按照不同管理层次对进度控制的要求分为三类：

·项目总进度控制：项目经理等高层次管理部门对项目中各里程碑事件的进度控制

·项目主进度控制：主要是项目部门对项目中每一主要事件的进度控制。在多级项目中，这些事件可能就是各个分项目。

·项目详细进度控制：主要是各作业部门对各具体作业进度计划的控制，这是进度控制的基础。

项目控制主要解决的问题是克服托期，但实际进度与计划不符的情况还有另外一种，即工作的过早完成。一般来说，这是有益无害的，但在有些特定情况下，某项工作的过早完成会造成资金、资源流向问题，或支付过多的利息。3.5项项目执执行信息息的收集集在整个报告期期内，需要收集两种数据或信信息：实际执行的数据，包括活动开开始或结束的的实际时间；；使用或投入入的实际资源源和成本等；；有关项目范围围、进度计划划和预算变更的信息。信息数据收集集的五种方法法发生概率统计计法：即对某一事事件发生的次次数进行记录录的信息收集集方法，主要要用于：延误误报告次数、、无事故天数数、运行故障障次数等。原始数据记录录法：这是对项目目中实际资源源投入量和项项目产出技术术指标进行统统计。经验法：这类指标的定定量或定级来来源于人的主主观意志。指标法：对一些较难难或者甚至无无法直接获得得的对象的有有关信息，寻寻找一种间接接的度量或指指标。口头测定方式式：这种方式常常用于测定队队员的合作质质量、队员士士气高低、项项目主和业主主间合作程度度等。3.6项目目进展报告的的内容项目进展简介介：列出有关重重要事项。对对每一个事项项，叙述近期期的成绩、完完成的里程碑碑以及其它一一些对项目有有重大影响的的事件（如采采购、人事、、业主等）。。项目近期趋势势：叙述从现在在到下次报告告期间将要发发生的事件。。对每个将要要发生的事件件进行简单说说明。并提供供一份下一期期的里程碑图图表。预算情况：一般以清晰晰、直观的图图表反映项目目近期的预算算情况，并对对重大的偏差差做出解释。。困难与危机:困难是指你力力所不能及的的事情，危机机是指对项目目造成重大险险情的事,同时可提出高高层管理人员员支持的要求求。人、事表扬3.7项目目进展报告的的形式日常报告：日常报告是是为报告有规规律的信息，，按里程碑时时间安排报告告时间，有时时根据资源利利用期限发出出日常报告，，也有时每周周甚至每日提提供报告；例外报告：此种报告的的方式用在为为项目管理决决策提供信息息报告；特别分析报告告：常用于宣传传项目特别研研究成果或是是对项目实施施中发生一些些问题进行特特别评述。3.7.1关关键点检查报报告关键点名称：检查组名称：检查组负责人：报告人：报告日期：报告份数：对关键点的目标描述

关键点结束时间与计划时间相比

提交物是否能满足性能要求

估计项目以后发展态势

检查组负责人的审核意见：签名：日期3.7.2项项目执行状状态报告任务名称

任务编码

报告日期

状态报告份数

实际进度与计划进度相比

投入工作时间加未完成工作的计划时间和计划总时间相比

提交物是否能满足性能要求

任务能否按时完成

现在人员配备状况

现在技术状况

任务完成估测

潜在的风险分析及建议

任务负责人审核意见：

签名：日期3.7.3任任务完成报报告任务名称及编码：结束日期：交付物的性能特点：

实际工作时间和计划时间相比：

实际成本和估计费用相比：

实施过程中遇到的重大技术问题及解决办法：

评审意见：

评审人：日期：紧后工作名称及编码：

紧后工作计划及措施：

项目负责人审核意见：签名：日期：3.7.4重重大突发性性事件的报告告事件发生的时间：事件发生的部位：突发性事件的描述：

对项目正常实施影响的程度：

事件发生的初步原因分析：

建议采取的补救措施：

项目负责人审核意见：签名：日期：3.7.5项项目变更申申请报告项目名称：项目负责人：项目变更的原因：

项目变更替代方案描述：估计项目变更后对总项目进度的影响：变更时所涉及到的相关单位：

项目负责人的审查意见：签名：日期：上级项目主管部门的审查意见：签名：日期：3.7.6项项目进度报报告(IBM)项目进度报告姓名：项目名称：本周结束日期：关键问题任务范围有变化吗？超过目标日期了吗？估算有问题吗？有技术问题吗？有评审问题吗？是否

对跟踪项目的解释： 下一周任务计划：问题和办法：完成人：日期：评审人/日期：3.7.7项项目管理报报告(IBM)项目管理报告:

项目号:

项目名称:

报告日期:

项目经理:

项目报告数:

是否状态总结

1．实际进度超过10%吗？

2．以投入工作时间加未完成工作的计划时间超计划时间的10%吗？

3．完成任务的数量超计划的10%吗？

4．提交物能满足性能要求吗？

5．项目能按时交货吗？

6．满足用户的要求吗？

7．与用户的关系被接受了吗？

8．附上职员工作总结、资源计划总结、累积完成任务总结报告吗？人员配备状况:技术状况:任务完成估测:附上的用户进度报告:编号:审批项目经理:日期:管理人:日期:四、项目的费费用管理项目的费用管管理主要是在批准的预算条件下确保项项目的保质按期完成，其主要包括括：资源计划费用估计费用安排费用控制1.资源计划划资源计划涉及及到决定什么样的资源源（人、设备、、材料）以及及多少资源将用于项目的的每一工作的的执行过程之之中，因此它它必然是与费用估计相对应起来的的。1.1资源源计划所依赖赖的数据工作分解结构构WBS项目工作进度度计划历史信息：历史信息纪纪录了先前类类似工作使用用资源的需求求情况，这些些资料一般是是可以获得的的。范围陈述：范围陈述包包括了项目工工作的说明和和项目目标，，这些应该在在项目资源计计划的编制过过程中应特别别考虑。资源安排描述述：什么资源是是可能获得的的是项目资源源计划所必须须掌握的，特特别的数量描描述和资源水水平对于资源源安排描述是是特别重要的的。组织策略：在资源计划划的过程中还还必须考虑人人事组织、所所提供设备的的租赁和购买买策略。1.2资源源计划的方法法专家判断：专家判断对于于资源计划的的制定是最为为常用的，专专家可以是任任何具有特殊殊知识或经过过特别培训的的组织和个人人，主要包括括：——在履行组织的的其他单元；；——顾问；——职业或技术协协会；——工业组织。选择确认：通过制定多种种资源安排计计划由专家选选择，最常用用的是头脑风风暴法。数学模型：像网络计划划中的资源分分配模型和资资源均衡模型型等。1.2.1资资源数据表表时间(周)注:资源数据据表中的数值值是指工作的的人周.1.2.2人力资源负荷荷图(计划)1.2.3人力资源负荷荷图(实际分分配)1.2.4资源负荷图(实际与计划划)51015202530计划的当天实际的人员负荷1.2.5人力资源负荷荷图(偏差变化)1.3资源源计划的结果果资源的需求计划各种资源需求求及需求计划的描述具体工作的资资源的需求安排以上结果主要要用各种形式式的表格予以以反映案例练习—绘绘制资源费用用曲线2.费用估估计费用估计指的是预估估完成项目目各工作所所需资源（（人、材料料、设备等等）的费用用的近似值值当项目在一一定的约束束条件下实实施时价格的估计计是一项重要要的因素费用估计应应该与工作质量的结果相联联系。费用估计过过程中，亦亦应该考虑虑各种形式式的费用交换，比如：在在多数情况况下，延长长工作的延延续时间通通常是与减减少工作的的直接费用用相联系在在一起的，，相反，追追加费用将将缩短项目目工作的延延续时间。。因此，在在费用估计计的过程之之中必须考考虑附加的的工作对工工程期望工工期缩短的的影响。2.1费费用估计的的主要依赖赖的资料工作分解结结构WBS资源需求计计划：即资源计计划安排结结果资源价格：为了计算算项目各工工作费用必必须知道各各种资源的的单位价格格，包括工工时费、单单位体积材材料的费用用等。如果果某种资源源的实际价价格不知道道，就应该该给它的价价格作出估估计。工作的延续续时间：工作的延延续时间将将直接影响响到项目工工作经费的的估算，因因为它将直直接影响分分配给它的的资源数量量。历史信息：同类项目目的历史资资料始终是是项目执行行过程中可可以参考的的最有价值值的资料，，包括项目目文件、共共用的项目目费用估计计数据库及及项目工作作组的知识识等。会计表格：会计表格格说明了各各种费用信信息项的代代码结构，，这对项目目费用的估估计应与正正确的会计计目录相对对应很有帮帮助。2.2费费用估计的的工具和方方法类比估计法法：通常是与与原有的类似似已执行项项目进行类比以以估计当期期项目的费费用参数模型法法：将项目的的特征参数作为预测项项目费用数数学模型的的基本参数数。如果模模型是依赖赖于历史信信息、模型型参数容易易数量化，，且模型应应用仅是项项目范围的的大小，则则它通常是是可靠的。。从下向上的的估计法：这种技术术通常首先先估计各个个独立工作的的费用，然后再汇汇总从下往往上估计出出整个项目目的总费用用。从上往下估估计法：同上述方方法相反是是从上往下下逐步估计计的，多在在有类似项目已已完成的情况下应应用。计算工具的辅助助：项目管理软件件及电子表格软软件辅助项目费费用的估计。2.2.1从下向上的估计计法(示意图)

工作包从下向上估计法:

·估计进度

·估计资源

·估计费用

2.2.2从上往下估计法法(示意图)从上向下估计法：

·工作范围

·进度目标

·费用目标

费用估计示例2.3费用估估计的基本结果果项目的费用估计计：描述完成项目目所需的各种资源的费用，包括：劳动力力、原材料、库库存及各种特殊殊的费用项如折折扣、费用储备备等的影响,其其结果通常用劳劳动工时、工日日、材料消耗量量等表示。详细的说明：费用估计的详详细说明应该包包括：——工作估计范范围描述，通常常是依赖于WBS作为参考——对于估计的的基本说明，比比如费用估计是是如何实施的——各种所作假假设的说明——指出估计结结果的有效范围围3.费用预算费用预算包括给给每一独立工作作分配全部费用用，以获得度量量项目执行的费用基线(图示)费用预算可以分分为以下三部分分：——直接人工费用预算——辅助服务费用预算——采购物品费用预算累积费用曲线总的计划支出当日实际支出与计划支出之间的差异费用支出时间(今天)实际支出计划支出3.费用预算算费用预算依赖的的主要数据包括——费用估计——工作分解结结构——项目进度：：费用的分配和和安排应该是与与进度计划相适适应的。费用预算的技术术和方法：类同于费用的的估计。费用预算的结果果：费用预算的主主要结果是获得得费用线，费用用线将作为度量量和监控项目实实施过程中费用用支出的依据，，通常的费用曲曲线随时间的关关系是一个S型型曲线。3.1费用预预算表ABCDEF月计累计3.2费用负负荷曲线3.3费用累积负荷曲曲线(预算基准准线)案例讨论：绘制制费用负荷及累累积曲线费用负荷曲线费用累积曲线4.费用控制费用管理不能脱离离技术管理和进度度管理独立存在，，相反要在成本、、技术、进度三者者之间作综合平衡。及时、准确的成成本、进度和技术术跟踪报告，是项项目经费管理和费费用控制的依据。。费用控制就是要保保证各项工作要在在它们各自的预算范围内进行。费用控制制的基础是事先就就对项目进行的费费用预算。费用控制的基本方方法是规定各部门门定期上报其费用用报告，再由控制制部门对其进行费费用审核，以保证证各种支出的合法法性，然后再将已经发生的费用用与预算相比较，分析其是否超支支，并采取相应的的措施加以弥补。。4.1费用控制制的内容费用控制包括：——监控费用执行行情况以确定与计计划的偏差——确使所有发生生的变化被准确记记录在费用线上——避免不正确的的、不合适的或者者无效的变更反映映在费用线上——股东权益改变变的各种信息费用控制还包括:寻找费用向正反两两方面变化的原因因，同时还必须考虑虑与其它控制过程程（范围控制、进进度控制、质量控控制等）相协调，，比如不合适的费费用变更可能导致致质量、进度方面面的问题或者导致致不可接受的项目目风险。4.2费用控制制的依据费用线实施执行报告：这是费用控制的基基础，实施执行报报告通常包括了项项目各工作的所有有费用支出，同时时也是发现问题的的最基本依据。改变的请求：改变的请求可能是是口头的也可能是是书面的、可能是是直接的也可能是是非直接的、可能能是正式的也可能能是非正式的，改改变可能是请求增增加预算，也可能能是减少预算。4.3费用控制制的方法与技术费用控制改变系统统：费用线改变的的基本步骤——文书工作、、跟踪系统及调整整系统费用的改变应该与与其它控制系统相相协调。实施的度量：挣得值分析法(最常用的分析方法法)。确定导致误差的原原因以及如何弥补补、纠正误差。附加的计划：不可可预见的各种情况要求在项目实施过过程中重新对项目目的费用作出新的的估计和修改。计算工具：项目管管理软件和电子表格跟踪计划费用、实实际费用和预测费费用改变的影响。。4.3.1项目目的费用控制图解解实际的计划的实际的计划的确定需要当天需求设计开发系统测试案例A确定需要需求设计开发系统测试当天案例B实际的计划的计划的实际的累积费用曲线累积费用曲线人员负荷人员负荷计算机机时(小时)计算机机时(小时)实际的计划的4.3.2挣值值方法挣值方法：对项目进度和费用用进行综合控制的的一种有效方法挣值方法的三个基基本参数计划工作量的预算算费用(BCWS)，即即(BudgetedCostforWorkScheduled)。。BCWS是指项目目实施过程中某阶阶段计划要求完成成的工作量所需的的预算工时(或费费用)。计算公式式为：BCWS=计划工工作量×预算定额额BCWS主要是反反映进度计划应当当完成的工作量而而不是反映应消耗耗的工时(或费用用)。4.3.2挣值方法(续1)挣值方法的三个基基本参数已完成工作量的实实际费(ACWP:ActualCostforWorkPerformed)。ACWP是指项目目实施过程中某阶阶段实际完成的工工作量所消耗的工工时(或费用)。。ACWP主要是是反映项目执行的的实际消耗指标。。4.3.2挣值方法(续2)挣值方法的三个基基本参数已完工作量的预算算成本(BCWP，BudgetedCostforWorkPerformed)。BCWP是指项目目实施过程中某阶阶段按实际完成工工作量及按预算定定额计算出来的工工时(或费用)，，即挣值(EarnedValue)。。BCWP的计算公公式为：ＢＣＷＰ=已完工工作量×预算定额额4.3.2挣值值方法(续3)挣值方法的四个评评价指标费用偏差(CostVariance-CV)：CV是指检查查期间BCWP与与ACWP之间的的差异，计算公式式为CV=BCWP-ACWP--当CV为负值值时表示执行效果果不佳，即实际消消费人工(或费用用)超过预算值即即超支。反之当CV为正值时表示示实际消耗人工(或费用)低于预预算值，表示有节节余或效率高。4.3.2挣值值方法(续4)挣值方法的四个评评价指标进度偏差(ScheduleVariance-SV)：SV是指检查日期BCWP与BCWS之间的差异。。其计算公式为SV=BCWP-BCWS当SV为正值时表表示进度提前，SV为负值表示进进度延误。4.3.2挣值值方法(续5)挣值方法的四个评评价指标费用执行指标(CostPerformedIndex-CPI)：CPI是指预算费用与与实际费用值之比比(或工时值之比比)。CPI=BCWP／ACWP当CPI＞1表表示低于预算CPI＜1表示超超出预算CPI＝1表示实实际费用与预算费费用吻合4.3.2挣值值方法(续6)挣值方法的四个评评价指标进度执行指标(SchedulePerformedIndex-SPI)：SPI是指项项目挣得值与计划划值之比，即SPI=BCWP／BCWS当SPI＞1表表示进度提前SPI＜1表示进进度延误SPI＝1表示实实际进度等于计划划进度BCWS:计计划划工程预算费用或或计划工程投资额额BCWP:完完成成工程预算费用或或实现工程投资额额ACWP:完成工作实际费用用或消耗工程投资资额BCWP-ACWP=费用用偏差CVBCWP-BCWS=进度度偏差SVBCWP/ACWP=CPI费用业绩指指标BCWP/BCWS=SPI进度业绩指指标4.3.2挣值值方法(续7)4.3.2挣值值方法(续8)4.4费用控制制的结果修订费用估计预算更新纠正活动估计EAC（EstimateAtCompletion）：按照完成成情况估计在目前前实施情况下完成成项目所需的总费费用：——EAC=实际际支出＋对未来所所有剩余工作的新新估计通常用于过去的执执行情况显示了原原有的估计假设条条件基本失效,或或者由于条件的改改变原有的假设不不再适用。——EAC=实际际支出＋剩余的预预算适用于现在的变化化仅是一种特殊的的情况，项目经理理认为未来的实施施不会发生类似的的变化。经验教训：以案例库的形式保保存下来，作为以以后的参考费用分析实例—BCWS曲线ACWP曲线BCWP曲线挣值分析BCWSBCWP20(0,0%)F25(50,40%)E15(50,75%)D20(60,100%)C20(25,100%)B10(20,100%)A01020304050607080910工作图例：计划费用/周(实际费费用，完成百分比比)黑线：实际执行时时间灰线：计划执行时时间4.5案例讨论费用预算负荷图BCWS/ACWP/BCWP费费用曲线ACWP和BCWPBCWS＝20+20+60+15*4+25*2=210ACWP＝20+25+60+50+50=205BCWP＝20+20+60+45+25*4*40%=185CV＝185–205＝＝-20SV＝185–210＝＝-25预算更新EAC1、现在变化反映映将来趋势：EAC=实际费用用＋(总预算成本本—BCWP)＊＊(ACWP/BCWP)EAC＝205+(340—185)*205/185=376.75EAC=总预算成成本＊(ACWP/BCWP)EAC=340*205/185=376.752、现在偏差，只只是暂时情况：EAC=205+(340—185)=3604.6挣值分析析法（练习）某项目计划工期为为40周，预算成成本为50万元。。在项目进行到19周时，项目经经理列出了第18周（包含第18周）的项目状态态数据如下：截止到项目状态日日期，项目实际已已完成的工作量为为50%;截止到项目状态日日期，项目已完成成工作量的实际成成本为28万元;截止到项目状态日日期，项目的计划划成本为26万元元。问题：1、确定截止项目目状态日期时项目目的BCWP2、预测项目结束束时的总成本3、对该项目在进进度和费用控制方方面情况的执行状状况进行分析4、项目经理在检检查超支时发现，，有一项任务G还还没有实施，但为为G任务已经支支付了材材料费4万元；另另整个K任务的材材料费3万元（为为均匀支付）已经经支付，但K任务务在状态日期完成成的工作量为40%。请根据这一一信息再次预测项项目结束时的总成成本。预算总投资（40周）=50万万元18周末BCWP=50万*50%=25万ACWP=28万BCWS=26万EAC=28+(50-25)*28/25=50*28/25=56万CV=25––28=-3费用超支SV=25––26=-1进度拖后ACWP’=28–4-3*60%=22.2万EAC’=22.2+(50-25)*22.2/25=50*22.2/25=44.4万挣值分析法（答案案）五、项目的质量管管理质量的概念项目的质量质量计划质量保证质量控制1.质量的概念质量定义：反映实实体满足明确和隐隐含需要能力的特特性综合KODAK质量定义：明确需要：指合同中用户明确提出的要求与需要隐含需要：指由生产企业通过市场调研进行识别与探明的要求或需要特性：实体所特有的性质，反映了实体满足需要的能力。坚固、耐久、经济、适用、美观1.1质量的类类型质量：通常指产品的质量量，广义的还包括括工作的质量。——产品质量是指产品的使用价价值及其属性；——而工作质量则是产品质量的保保证，它反映了与与产品质量直接有有关的工作对产品品质量的保证程度度。1.2TQM、ISO9000质量保证证体系取得质量定位，应应该致力于生产和和经营过程中。ISO：InternationalOrganizationforStandardizationPMBOK:把质量控制看成是是（项目管理）的的技术面。设立技技术过程和程序，，确保每一步质量量实现。2000版ISO9000族族标准的的特点（1）标标准可适适用于所所有产品品类别、、不同规规模和各各种类型型的组织织，并可可根据实实际需要要删减某某些质量量管理体体系要求求。（2）采采用了以以过程为为基础的的质量管管理体系系模式，，强调了了过程的的联系和和相互作作用，逻逻辑性强强，关联联性好。。（3）强强调了质质量管理理体系是是组织其其他管理理体系的的一个组组成部分分，便于于与其他他管理体体系相容容。（4）注注重质量量管理体体系的有有效性和和持续改改进，减减少了对对形成文文件的程程序的强强制性要要求。（5）将将量管理理体系要要求和质质量管理理体系业业绩改进进指南这这两个标标准作为为协调一一致的标标准使用用。2000版ISO9000族族标准的的基本思思想预防为主主的思想想全面贯彻彻质量管管理八项项原则文件化管管理的思思想各管理体体系兼容容的思想想方针目标标管理的的思想对质量管管理体系系进行不不断评价价和改进进的思想想1、田口口（Taguchi）方法2、质量量功能部部署（QFD））方法Qualityfunctiondeployment3、统计计过程控控制（SPC））Statisticalprocesscontrol4、成本本分析（（CE））Costestimation5、价值值工程工工具（VE）Valueengineering1.3全全面质质量管理理工具1.4项项目的的质量项目的质质量从项目作作为一次次性的活活动来看看，项目目质量体体现在由由WBS反映出出的项目目范围内内所有的的阶段、、子项目目、项目目工作单单元的质质量所构构成，也也即项目的工工作质量量；从项目作作为一项项最终产产品来看看，项目目质量体体现在其其性能或或者使用用价值上上，也即即项目的产产品质量量。项目是应应业主的的要求进进行的,不同的的业主有有着不同同的质量量要求，，其意图图已反映映在项目目合同中中。因此此，项目合同同是进行行项目质质量管理理的主要要依据。。2.质量量管理文文件质量管理理文件指指在项目目实施过过程中，，为达到到预期的的项目质质量和工工作质量量要求，，对与管管理有关关的重复复性事务务和概念念所做的的规定。。包括：：——质量量保证大纲纲——质量量工作计划划——技术文件件——质量成本本2.1质质量保保证大纲纲质量保证证大纲的的目标是：——提高项目目实施的的适用性性和任务务完成率率——降低项目目对维修修和后勤勤保障的的要求——提供基本本的质量量信息——提高工程程实施的的经济效效益质量保证证大纲的的内容是：质量指标标；（工艺艺技术、、计划、、质量和和物资部部门的））质量责任任；（各实实施阶段段的）工工作目标标、质量量控制点和特殊控制制要求、措措施、方方法；完成标识识和评价标准准；项目质量评审审2.2质质量工作作计划质量措施施、资源源和活动动顺序的的文件质量工作作计划的的工作内内容：——实现的质质量目标标——应承担的的工作项项目、要要求、责责任及完完成的时时间等——在计划期期内应达达到的质质量指标标和用户户质量要要求质量发展展的具体体目标、、分段进进度、实实现的工工作内容容、项目目实施准准备工作作、重大大技术改改进措施施、检测测及技术术开发等2.3技技术文文件为达到预预期的项项目质量量和工作作质量，，对与管管理有关关的重复性事事务和概念所做的规规定——设计计文件、、工艺文文件、研研究试验验文件的的总称，，——项目目实施的的依据和和凭证（（完整、、准确、、协调、、一致）实际文件件与项目目技术文文件状态一致致；工艺文文件与项项目实施施实际一致致；研究试试验文件件与项目目实际过程一致致。总设计师师、总工工程师、、项目负负责人，，在实施施工作开开始时，，提出技技术文件件完整性的具体要要求，列列出文件件目录，，并组织织实施。。2.4质质量成成本保证和提提高产品品质量、、满足用用户需要要而支出的费费用，以及因因未达到到质量标标准而产产生的一切损失失费用的总和。。·费用用归集：：严格遵守守质量成成本开支支范围，，根据审审核无误误的原始始凭证，，按核算算对象及及成本科科目，分分责任单位位正确归集集质量费费用。·费用用分配：：属于现行行开支，，分别在在项目和和工作中中进行核核算；不不属于现现行成本本开支范范围，统统计归集集后直接接或分配配计入完完工项目目和目前前实施项项目的质质量成本本。能够分清清由哪个项项目负担担的费用用直接计计入该项项目明细细帐或成成本质量量费用统统计表，，不能分清清的统计后后，按工工时分配配计入。。3.质量量计划质量计划划：明确质量量目标，，为达到到目标所所采取的的措施（（作业过过程、必必要条件件、人员员设备、、各方岗岗职责））策划依据据：项目特点点、质量量方针、、范围陈陈述、产产品描述述、标准准规则。。3.1质质量计计划的方方法和技技术利益/成成本分析析：综合考考虑利益益/成本本的交换换，满足足质量需需求的主主要利益益是减少少重复性性工作，，意味着着高产出、低支出及增加投资资者的满满意度。基本原则则：利益与成成本之比比尽可能能的大基准：比较实实际或计计划项目目的实施施与其它它同类项项目的实实施过程程，为改改进实施施过程提提供思路路和实施施的标准准。流程图：任何箭箭线联系系的若干干因素关关系图(见例)试验设计计：分析辨辨明（对对整个项项目输出出结果））最有影影响的因因素是很很为有效效的，但但该方法法的应用用存在着着费用进度度交换的问题。。3.1.1流流程图应应用1、原因结果果图：主要用来来分析和和说明各各种因素素和原因因如何导导致或者者产生各各种各种种潜在的的问题和和后果。。2、系统流程程图:主要用来说说明系统各各种要素之之间存在的的相互关系系，通过流流程图可以以帮助项目目组提出解解决所遇质质量问题的的相关方法法。3、质量评价流流程图：明确质量管管理过程中中，各项活活动、各个个环节之间间的关系。。3.1.2原因结结果图和系系统流程图图原因结果图图（如何导致致潜在问题题）质量评价流流程图（各各活动、各各环节的关关系）3.2质量计划结结果质量管理计计划：主要描述述项目管理理组应该如如何实施它它的质量方方针。具体操作说说明：一些特殊殊条款的附加操作说说明（如解释及及度量的问问题）。检查表格：项目执行行情况的分析工具（可能简单单也可能复复杂），通通常的描述述包括命令令和询问两两种形式许多组织已已经形成：标准的确确保频繁执执行的工作作顺利执行行的体系。。其它过程的的输入：质量计划划过程也有有助于对其其它领域工工作的开展展。4.质量保保证保证、保险险：都试图得得到某种保保护以避免免灾祸，而而进行少量量的投资。。以保证质量量为基础，，进一步引引申到提供供“信任”这一基本本目的：——是对对方建立信信心，相信信完成的项项目能达到到规定的质质量要求；；——向对对方提供早早期报警，，防止故障障或事故。。4.1质量保证含含义质量保证是是所有计划划和系统工工作实施达达到质量计计划要求的的基础，为为项目质量量系统的正正常运转提提供可靠的的保证，它它应该贯穿于项目目实施的全全过程之中中。在ISO9000系列实施施之前，质质量保证通通常被描述述在质量计计划之中。。质量保证通通常是由质质量保证部部门或者类类似的组织织单元提供供，但是不不必总是如如此。质量量保证通常常提供给项项目管理组组以及实施施组织（内内部质量保保证）或者者提供给客客户或项目目工作涉及及的其它活活动（外部部质量保证证）。4.2质质量保证的的依据质量管理计计划质量控制度量的的结果：质量控制制度量是为为了比较和和分析所作作的质量控控制测试的的记录和度度量。操作说明4.3质质量保证的的工具和方方法质量计划工具和技术术质量审核：确定质量量活动及其其结果符合计划安安排、有效贯彻彻并通过质量审审核：——保证项项目质量符符合规定要要求；——保证设设计、实施施与组织过过程符合规规定要求；；——保证质量体体系有效运行并并不断完善。质量审核分类:——质量体系审审核———项目目质量审核——过程（工序序）质量审核———监督督审核——内部质量审审核———外部部质量审核质量审核可以是是有计划的，也也可以是随机的的，它可以由专专门的审计员或者是是第三方质量系系统注册组织审审核。S.P.C：统计过程控制最终：检查偏差，防止止出现错误1-过程分析2-统计计过程控制以排除故障原因因以以预防偏差!!质量保证的工具具防错系统：避免诸如不正确确安装、操作等等错误的手段检查错误原因例如：使用工具之之前进行检查经验计划确定和量化影响响过程、减少检检测次数及更好好地估算每个参参数的因素。质量保证的工具具经验计划最终：了解表示产品或或过程特性的不不同参数的影响响，以便控制它它们。原理：确定所要控制的的最终特性列出有影响参数数选择并建立测试试方案性能测试分析测试结果控制不同参数的的影响质量保证的工具具其它保证质量的的手段，如：集思广益举足轻重的投票票功能性分析，功功能性工作规范范条线图谁、什么、在哪哪里、什么时候候、怎么样、为为什么、－多少少等等被恰当地采用质量保证的工具具4.4质量保保证的结果质量改进：质量改进包括括达到以下目的的的各种行动：：增加项目有效性性和效率以提高项目投资资者的利益。在大多数情况下下，质量改进将将要求改变不正确的行行动以及克服这种不不正确行动的过过程。5.项目质量控制质量控制：一切用数据说话话，才能做出科科学的判断（统统计质量控制）），并贯穿于项项目的全过程具有统计质量控制、特别是抽样检查和概率方面的知识，以便帮助他们评价质量控制的输出。他们应该清楚以下几个方面的不同：

——预防和检查——特征样本和随机样本——特殊原因和随机原因——偏差和控制线5.1质量量控制的依据据工作结果：包包括实施结果果和产品结果果质量管理计划划操作规范检查表格5.2质量量控制的方法法和技术检查：包括度量、、考察和测试试。控制图：监控任何形形式的输出变变量（使用频频繁），可监监控进度和费费用的变化（（范围变化和和频率），项项目说明中的的错误，以及及其它管理结结果(图例)。统计样本：项目质量控控制的基础，，统计样本涉涉及到了样本本选择的代表表性，合适的的样本通常可可以减少项目目控制的费用用。流图：通常被用于于项目质量控控制过程中，，其主要的目目的是分析问问题产生的原原因及要素间间的关系。趋势分析：应用数学技技术及历史数数据，预测项项目未来发展展。趋势分析通常常被用来监控控：——技术参数：多少错误或或缺点已被识识别和纠正，，多少错误仍然然未被校正——费用和进度参参数：多少工作在规规定的时间