chap供应链与采购管理即时采购

chap供应链与采购管理即时采购第1页/共49页采购环节还存在着巨大的改进空间自上个世纪90年代，我国经济由卖方市场转向买方市场，随之变化的是销售部门与采购部门在企业中的地位。面对激烈的市场竞争，巩固和开拓市场成为企业经营的重中之重，所以销售部门受到大多数企业的重视，采购部门反而成了上游企业销售人员的“销售对象”，几乎不用外出奔波，就有人送货上门。这时，无论是企业界还是理论界，对采购管理都失去了足够了重视。这意味着，采购工作在我国企业管理中是一个很薄弱的环节，还存在着巨大的改进空间。第2页/共49页采购腐败严重侵蚀家乐福利润家乐福某些采购经理侵蚀企业利润的行径似乎已不是秘密。在众多供货商提供的证据中，单店采购黑幕可谓触目惊心，已经变成家乐福采购管理中最头疼的问题。在零售业内有这样一句话：“家乐福是最本地化的外资超市。”为了快于其竞争对手在中国完成战略布局，家乐福打破了常规集中采购的管理体制，采取了“各自分散作战”的方式，赋予门店很大的权力，使每家店面都拥有独立的采购和销售体系，物流成本非常低。第3页/共49页然而，这虽为家乐福赢得了发展的时间和消费者的青睐，却给采购腐败造成了可乘之机。家乐福中国人力资源总监杨孝全曾经表示，在权力下放的同时，这些持有“生杀大权”的采购中层拥有相当大的权限。第4页/共49页为家乐福供应日化用品已经两年的王先生坦言，业内的一个“标准”是，某些月薪3000元的采购经理，每年在采购中收取的回扣、贿赂可能高达几十万、上百万元。他所熟悉的某些采购经理，一般做不到两年，就可以全额付款购买住房和汽车了。这些超常购买能力都是通过其他渠道来获得的。王先生透露，“吃回扣”的方式很多，每当一个新采购经理上岗，一定会有很多供应商排着队请他吃饭，夹寄、送信用卡，比较新兴的方式还有“抽奖”、答谢会，产品介绍会、演示会。第5页/共49页采购岗位动荡早已成为了零售商店见怪不怪的现象，家乐福采购部门换人的频率更是高过同行。家乐福中层采购经理被调职或免职，大部分原因就是收受了某些供应商大量的“好处费”，大额采购该商品并压缩竞争对手的采购量，被竞争对手供应商举报而引致盘底调查，最后终因难以收场而东窗事发。目前，家乐福内部采购中暴露的腐败问题已经极大影响了家乐福的利润，引起了高层管理者的重视，并决定采取一定措施进行整治。第6页/共49页采购环节还存在着巨大的改进空间自上个世纪90年代，我国经济由卖方市场转向买方市场，随之变化的是销售部门与采购部门在企业中的地位。面对激烈的市场竞争，巩固和开拓市场成为企业经营的重中之重，所以销售部门受到大多数企业的重视，采购部门反而成了上游企业销售人员的“销售对象”，几乎不用外出奔波，就有人送货上门。这时，无论是企业界还是理论界，对采购管理都失去了足够了重视。这意味着，采购工作在我国企业管理中是一个很薄弱的环节，还存在着巨大的改进空间。第7页/共49页提纲一、采购管理概述二、供应链管理环境下的采购管理概述三、即时采购与电子采购四、供应链中的供应商管理第8页/共49页

采购是指通过商品交换和物流手段从资源市场取得资源的过程。具体地，包括以下三点：所有采购都是从资源市场取得资源的过程；采购既是一个商流过程，也是一个物流过程；采购是一种经济活动。采购功能引起物料向企业内部流动，所以采购也称为内向物流。一、采购管理概述第9页/共49页对象原材料、备件、设施维护和办公用品等的采购数量批量大，价格折扣，库存可能增加；批量少，无价格折扣，库存少（长期采购协议）人员集中采购；分散采购1、采购的构成要素第10页/共49页时间提前采购，价格优惠（机票/宾馆临时优惠），库存可能增加；订货提前期由供应商的能力决定，须了解供应商的交货时间和内部控制状况。地点供应商的地点（本地、外地；本国、外国），渠道（多渠道，单一渠道）第11页/共49页价格成本定价须了解原材料、产品和服务的成本，工程和会计部门的支持市场定价（供需关系——房子）不受买卖双方决定竞争定价——价高者得拍卖流程第12页/共49页通常，采购活动的过程包括以下几个部分：确定采购时机确定采购量确定采购方法确定进货方法商务谈判签订采购合同进货实施2、采购的过程第13页/共49页保证供应，不缺货（缺货成本）为企业组织可靠的、不间断的物料流动；正确购买物料，在保证质量符合要求同时确保物料在需要的时间送到需要的地点，并满足其他要求；保证质量，控制成本质量：原材料、零部件成本：采购成本、采购支出3、采购的作用第14页/共49页掌握资源市场信息，进行供应链操作和供应商管理。与使用部门紧密配合，发展关系并了解使用部门的真正需求；找到良好的供应商，并和他们加强合作，发展互利关系；协商达成合理的的价格和条件；与环境变化保持一致，包括价格上涨、物料短缺、新产品推出等。第15页/共49页询价采购比价采购招标采购4、传统的采购模式与特点第16页/共49页（1）询价采购

询价采购：向选定的若干供应商发询价函件，让他们报价，采购商根据各供应商的报价选定供应商进行采购的方法。具有以下特点：选择供应商供应商少而精采购过程较简单、工作量少邀请性询价方式局限性：所选的供应商数量少、范围窄，不一定是最优的。适用于：数量少、价值低或急需商品的采购。第17页/共49页（2）比价采购

比价采购：供应部门在自己的资源市场成员内对三家以上的供应商提供的报价进行比较，将最理想的报价作为订货价格，以确保价格具有竞争性的采购方式。适用于：市场价格较乱或价格透明度不高的情况采购。第18页/共49页（3）招标采购

招标采购：指通过在一定范围内公开采购信息，说明拟采购物品或项目的交易条件，邀请供应商或承包商在规定的期限内提出报价，按既定标准确定最优惠条件的投标人并与其签订采购合同的一种高度组织化采购方式。适用于：重大工程项目；寻找长期供应商；政府采购和批量采购。第19页/共49页传统采购模式的特点：传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程验收检查是采购部门的一个重要的事后把关工作，质量控制的难度大供需关系是临时的或短时期的合作关系，而且竞争多于合作响应用户需求能力迟钝第20页/共49页胜利油田的采购之路在采购体系改革方面，许多国有企业和胜利石油境遇相似，虽然集团购买、市场招标的意识慢慢培养起来，但企业内部组织结构却给革新的实施带来了极大的阻碍。胜利油田每年的物资采购总量约85亿人民币，涉及钢材、木材、水泥、机电设备、仪器仪表等56个大类，12万项物资。行业特性的客观条件给企业采购的管理造成了一定的难度，然而最让中国石化胜利油田有限公司副总经理裘国泰头痛的却是其他问题。第21页/共49页胜利油田目前有9000多人在作物资供应管理，庞大的体系给采购管理造成了许多困难。胜利每年采购资金的85个亿中，有45个亿的产品由与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工厂生产，很难将其产品的质量和市场同类产品比较，而且价格一般要比市场价高。第22页/共49页例如供电器这一产品，价格比市场价贵20%，但由于这是一家由胜利油田长期养活的残疾人福利工厂，只能是本着人道主义精神接受他们的供货，强烈的社会责任感让企业背上了沉重的包袱。同样，胜利油田使用的大多数涂料也是由下属工厂生产，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同类型涂料可以用10年。还有上级单位指定的产品，只要符合油田使用标准、价格差不多，就必须购买指定产品。第23页/共49页胜利油田的现象说明，封闭的体制是中国国有企业更新采购理念的严重阻碍。中国的大多数企业，尤其是国有企业采购管理薄弱，计划经济、短缺经济下粗放的采购管理模式依然具有强大的惯性。采购环节漏洞带来的阻力难以消除。第24页/共49页统计数据显示，在目前中国工业企业的产品销售成本中，采购成本占到60%左右，可见，采购环节管理水平的高低对企业的成本和效益影响非常大。一些企业采购行为在表面上认可和接纳了现代的模式，但在封闭的市场竞争中，在操作中没有质的改变。一些采购只是利用了物流的技术与形式，但经常是为库存而采购，而大量库存实质上是企业或部门之间没有实现无缝连接的结果，库存积压的又是企业最宝贵的流动资金。这一系列的连锁反应正是造成许多企业资金紧张、效益低下的局面没有本质改观的主要原因。第25页/共49页

在供应链管理环境下，企业的采购行为和传统的采购方式有所不同，其差异主要体现在以下几个方面：1、从为库存而采购向为订单而采购转变2、从采购管理向外部资源管理转变，即将采购活动渗透到供应商的产品设计和产品质量控制过程传统采购管理的不足（即实施外部资源管理的必要性）：缺乏合作、缺乏柔性和对需求快速响应的能力。二、供应链管理环境下的采购管理概述第26页/共49页海尔海尔采取的采购策略是利用全球化网络，集中购买。以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。据统计，海尔的全球供应商数量由原先的2336家降至840家，其中国际化供应商的比例达到了71%，目前世界前500强中有44家是海尔的供应商。第27页/共49页对于供应商关系的管理方面，海尔采用的是SBD模式：共同发展供应业务。海尔有很多产品的设计方案直接交给厂商来做，很多零部件是由供应商提供今后两个月市场的产品预测并将待开发的产品形成图纸，这样一来，供应商就真正成为了海尔的设计部和工厂，加快开发速度。第28页/共49页许多供应商的厂房和海尔的仓库之间甚至不需要汽车运输，工厂的叉车直接开到海尔的仓库，大大节约运输成本。海尔本身则侧重于核心产品的买卖和结算业务。这与传统的企业与供应商关系的不同在于，它从供需双方简单的买卖关系，成功转型为战略合作伙伴关系，是一种共同发展的双赢策略。第29页/共49页

要实现有效的外部资源管理，制造商的采购活动应从以下5个方面进行改进：与供应商建立一种长期的、互惠互利的合作关系；通过提供反馈信息和教育培训支持，在供应商之间促进质量改善和质量保证；参与供应商的产品设计和产品质量控制过程；协调供应商的计划；建立一种新的、有不同层次的供应商网络，并通过逐步减少供应商的数量，致力于与供应商建立合作伙伴关系。第30页/共49页3、从一般的买卖关系向战略协作伙伴关系转变共享库存信息风险分担便利问题降低采购成本第31页/共49页采购性质——供应商主动型采购；合作型采购采购环境——友好合作的环境信息——信息共享库存——供应商管理库存送货——供应商连续、小批量、多频次送货关系——战略合作关系货检——免检供应链管理环境下采购管理的特点第32页/共49页即时采购电子采购三、即时采购与电子采购第33页/共49页

背景：JIT的产生缘于1973年爆发的全球石油危机及由此所引起的日益严重的自然资源短缺，这对于当时靠进口原材料发展经济的日本冲击最大。生产企业为提高产品利润，增强公司竞争力，在原材料成本难以降低的情况下，只能从物流过程寻找利润源，降低由采购、库存、运输等方面所产生的费用，这一思路最初为日本丰田公司提出并应用。随后，其他许多日本公司也采用这一技术，为日本经济的发展和崛起做出了重要贡献。1、即时采购第34页/共49页即时采购的基本思想：即时采购也叫JIT采购法，是一种先进的采购模式，是一种管理哲理。它的基本思想是：在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量和质量提供恰当的物品，消除一切无效的劳动与浪费，超过所需要最小数量的任何东西都将被看成是浪费。具体地，采购方根据自己生产线需要的节拍，向供应商发出看板指令，要求供应商根据看板指令的需求品种、需求数量，在指定的时间送到指定的需求地点。第35页/共49页相比较于传统采购，即时采购具有以下一些特点：采用较少的供应商管理供应商比较方便，利于降低采购成本；有利于供需之间建立稳定的合作关系，质量比较稳定。对交货准时性的要求不同一是要不断改进企业的生产条件，提高生产的可靠性和稳定性(不能因设备及其它原因导致经常性停产)；二是要加强运输的控制，使运输过程准确无误。第36页/共49页对供应商的选择标准不同在评价供应商时，价格不是主要因素，质量是最重要的标准，这种高质量的供应商有利于建立长期合作关系；另外还包括：交货期、技术能力、应变能力、批量柔性、地理位置等。第37页/共49页制定采购批量的策略不同小批量采购是JIT采购的一个基本特征，相应增加了运输次数和成本，可以通过混合运输、供应商寄售等方式来实现。对送货和包装的要求不同

可靠的送货是即时采购的前提。货物可直接送到生产线，货物接收程序更为简化；包装方面，采用小、标准化容器包装。第38页/共49页对于信息共享的需求不同由于双方的战略合作关系，企业在生产计划、产品设计、成本、库存、质量等各方面的信息都可以及时进行交流，以便出现问题时能够及时处理。第39页/共49页即时采购与传统采购的区别项目即时采购传统采购采购批量小批量、配送频率高大批量、配送频率低供应商选择长期合作、有限源供应短期合作、多源供应供应商评价合约履行能力、工程设计能力、价值工程能力、部件设计开发能力以价格为主进货检查逐渐减少、并向无检查进货发展每次进货检查交易关系通过长期合作、不断提高产品质量、降低成本以最低的价格进行买卖活动运输准时配送、由供应方负责安排由买方企业负责安排信息交流快速、可靠视信息共享为泄密而加以控制和保密第40页/共49页即时采购的优点：大幅度减少原材料和外购件的库存根据调查，即时采购可以使原材料和外购件的库存降低40%—85%。提高采购物资的质量即时采购是由供应商承担质量责任，从根源上保障采购质量。一般地，实施即时采购可以使购买的物资质量提高2—3倍。降低原材料和外购件的采购价格第41页/共49页

具体地，企业实施JIT采购的方法包括以下几个方面的内容：建立JIT采购团队制定采购实施计划，以确保JIT采购策略有计划、有步骤地成功实施精选少数几家供应商建立伙伴关系选择试点搞好供应商的培训，明确共同努力目标给供应商颁发产品免检证书实现配合鼓点进度的交货方式继续改进，扩大成果第42页/共49页即时采购中存在的难题：小批量采购引起运输次数和运输成本的增加供应商在地理位置上靠近制造商供应商在制造商附近设立仓库由供应商负责物资运输由专业的3PL负责运输采用单源供应带来的风险由两个供应商供货，其中一个供应商为主、一个供