ERP原理与应用资料

ERP原理与应用资料第1页/共332页什么是ERP？ERP是英文Enterprise

Resources

Planning的简称，即企业资源计划。对于ERP系统，我们可以从三个层次进行描述：管理思想：ERP系统首先体现出一种管理思想，其宗旨在于通过标准化的业务流程和标准化的信息数据，使企业能够整合企业内部的各种资源，从而提升内部运营的效率和整体的经营水平；信息化的软件产品：ERP管理思想的具体实现需要通过实施成熟的企业级信息管理系统来实现的。这些软件系统通常是基于优化和通用的业务运作流程进行开发的，并且能够实现在统一的技术平台上的信息共享；综合的管理系统：ERP系统体现了企业管理理念、贯彻了统一的业务流程、包含了企业各种基础业务数据、产生各种企业管理报表，是能够全面体现企业经营情况的综合管理系统；管理思想应用软件管理系统第2页/共332页ERP知识体系ERP的管理学基础u

生产与运作管理u

会计学u

市场营销u

人力资源管理u

运筹学u

项目管理

管理学原理u

敏捷制造u

JITu

约束理论u

全面质量管理

第3页/共332页ERP的技术基础u

数据库原理与应用u

面向对象分析与设计u

信息系统分析与设计（MIS）u

数据结构u

计算机网络u

计算机开发技术第4页/共332页ERP与其他系统

CRM客户关系管理

SCM供应链管理

E-commerce电子商务

OA办公自动化

DSS决策支持系统第5页/共332页内容ERP原理ERP实施和评估BPR与ERP第6页/共332页初识ERP1企业信息化－大背景当前我国企业管理面临的问题（1）生产上所需要的原材料不能准时供应或者供应不足；（2）零部件生产不配套，积压严重；（3）产品生产周期过长，劳动生产率下降；（4）资金积压严重，周转期长；（5）市场和客户需求多变、快速，使企业的经营和计划系统难以适应。第7页/共332页即采用先进的管理理念，应用先进的计算机网络技术去整合企业现有的生产、经营、设计、制造、营销、财务等，及时的为企业的战术层、战略层、决策层提供准确有效的数据信息，以便对需求做出迅速的反应。本质是增强企业的核心竞争力。企业信息化第8页/共332页（1）企业信息化建设的基础设施技术：计算机网络技术、数据库技术和网络安全技术；（2）企业信息化的数字化设计技术：

CAD/CAPP/CAM/PDM以及相关的集成技术；（3）企业信息化的数字制造技术：自动化生产控制技术等（4）

企业信息化的数字管理系统：ERP/CRM/SCM系统，以期实现企业内部管理和经营决策，以及企业之间的动态联盟。企业信息化的主要内容：其中，ERP系统是企业信息化的重要内容。第9页/共332页2形式组成

ERP＝

E（企业）＋

R（资源）

＋

P（计划）

企业资源计划ERPEnterprise企业Resource资源Planning计划第10页/共332页u

企业

流通业、服务业、制造业等从不同的角度可以有不同的划分方法

u

资源

人、财、物u

计划

国家计划、企业计划、个人计划

第11页/共332页ERP中的计划与控制经营计划生产计划大纲资源需求计划主生产计划粗能力计划物料需求计划能力需求计划车间作业采购计划决策层管理层

操作层第1层第2层第3层第4层第5层第12页/共332页ERP的概念1990年4月12日，由GartnerGroup公司发表了以《ERP：下一代MRPII的远景设想（ERP:AVisionoftheNext-GenerationMRPII）》为题，由L.Wylie署名的研究报告。这是第一次提出的ERP概念。这份研究报告虽然只有2页纸，但却是一份具有非常前瞻性的精辟设想。1993年，ERP的概念已经比较成熟和变得更为现实，GartnerGroup公司以《ERP：远景设想的定量化（QuantifyingtheVision）》为题发表的会议报告（ConferencePresentation）用了26页的篇幅比较详尽地阐述了ERP的理念和对今后三、五年内可能实现的估计（用概率百分数表示），深刻阐明了ERP的实质和定义，是ERP发展史的一篇极其重要和具有较高分析水平的文献。所有这些研究报告都是归类于“计算机集成制造（CIM）”类别中，说明ERP本来是一种用于制造业的信息化管理系统。第13页/共332页Gartner公司介绍Gartner－美国高德纳公司全球最具权威的IT市场研究与顾问咨询公司——成立于1979年，总部设在美国康涅狄克州斯坦福。其研究范围覆盖全部IT产业，就IT的研究、发展、评估、应用、市场等领域，为客户提供客观、公正的论证报告及市场调研报告，协助客户进行市场分析、技术选择、项目论证、投资决策。为决策者在投资风险和管理、营销策略、发展方向等重大问题上提供重要咨询建议，帮助决策者做出正确抉择。公司2004财务年度营运收入8.94亿美元。公司员工3，800多名，包括1,000多位专业分析专家，在全球设有70多个分支机构。在全球的IT产业中，Gartner公司以其公认的权威性和拥有包括供应商、生产厂商、系统集成商、咨询公司、银行、金融机构、能源交通、政府部门及其它领域（包括中国在内）共约35,000客户而独占鳌头。其中公司客户几乎囊括了所有的世界级大公司。

第14页/共332页Gartner最初对ERP的定义ERP是MRPII（manufacturingresourcesplanning，制造资源计划）的下一代，它的内涵主要是“打破企业的四壁，把信息集成的范围扩大到企业的上下游，管理整个供需链，实现供需链制造。”（1）内部集成（internalintegration，实现产品研发、核心业务和数据采集的集成）（2）外部集成（externalintegration，实现企业与供需链上所有合作伙伴的集成）第15页/共332页生产类型GartnerGroup1997年在ERP供应商指南中提出将制造业按生产类型分为六类，（1）定单设计（EngineerToOrder，简称ETO）或按项目设计（EngineerToProject）（2）按定单装配（AssembleToOrder，简称ATO）或按定单制造（MakeToOrder）（3）按库存生产（MakeToStock，简称MTS）（4）批量生产（Batch）（5）重复生产（Repetitive）（6）连续生产（Continuous）。第16页/共332页APICS对生产类型的划分第17页/共332页CPIMAPICS(AmericanProduction&InventoryControlSociety)美国生产及库存控制协会成立于1959年，是国际上最大的企业管理学会之一,同时也是国际著名的生产管理方面的职业资格教育组织。APICS在全球范围内特别是在发达国家,以专门提供企业资源运营管理有关的培训和专业资格课程而著称。目前APICS会员遍及欧美等地的2万多个企业中,达65000多名。而APICS有关资格证书的获得者是欧美发达国家企业界公认的高、中级生产管理专家的代名词,具有很高的含金量。APICS颁布的CPIM(CERTIFIEDINPRODUCTIONANDINVENTORYMANAGEMENT)

生产与库存管理认证认证是世界供应链管理、生产与库存管理学科领域的最高资质认证，也是全球公认的专业能力认证标准。是当前供应链管理领域含盖生产、计划、采购、库存控制及管理战略的最具权威的国际认证。企业成员拥有CPIM的认证，将代表其管理团队所拥有的专业能力已达到国际先进水平，非常有助于提升公司在市场上的竞争优势和建立良好的顾客信誉，帮助企业成功迈向全球化经营的国际市场。

第18页/共332页需求供应难沟通

—

代理、客户情况不能及时掌握

—

供货情况不能及时掌握企业常见的头痛问题产供销严重脱节

—

销售接下订单生产不出来

—

生产计划排好，原材料供应不上财务与业务脱节

—

费用不清，源出多头

—

财务报告滞后

—

决策/处理不及时物料与资金流程脱节上下游信息流程脱节物料流程脱节症结MRPMRPIIERP解决方案第19页/共332页ERP市场的战国时代一、SAP公司、ORACLE、微软公司二、用友、金蝶、神州数码（联姻台湾鼎新），浪潮三、博科、新中大、天星、南北软件、速达恩信科技开源ERP

/第20页/共332页国内外主要ERP软件供应商1.国外高档贵族ERP产品供应商

（1）德国SAP公司（2）美国Oracle公司（3）PeopleSoft公司（4）荷兰BAAN公司第21页/共332页国内外主要ERP软件供应商2．国外的中档产品供应商

（1）FOURTHSHIFT（四班）（2）QAD（3）

JDE（4）FRONTSTEP第22页/共332页国内外主要ERP软件供应商3.国内的ERP产品供应商（1）以用友、金碟、东软金算盘、新中大、浪潮通软等为代表的ERP软件厂商和基本上都以企业财务管理软件起家的（2）直接以ERP概念起步的企业如：利玛、科思、和佳等（3）部分高校和研究机构也在以项目形式在从事ERP的研发，如交大博通、工大科软第23页/共332页SAP产品的标准功能R/3R/3客户/服务器ABAP/4FI财务会计CO财务控制TR财富管理PS项目管理WF工作流程管理IS行业解决方案MM物料管理HR人事管理SD销售与分销PP生产计划QM质量管理PM工厂维护

第24页/共332页mySAP.com一站式业务€63亿收入25000个员工在120个国家拥有15000个客户SAP的里程碑SAPR/1€30万收入

9个员工SAPR/2大型机€5.01百万收入60个员工在两个国家拥有超过50个客户SAPR/3客户机/服务器€

4.24亿收入3200个员工在35个国家拥有2800个客户mySAP业务套件SAPNetWeaver集成应用平台企业服务架构€85亿收入35873个员工在超过120个国家拥有多于32000个客户1999/20001972197919922005第25页/共332页SAP的产品线SAPNetWeaverSAP行业解决方案SAPxApps–整合应用程序SAPxApp资源与程序管理SAPxApp产品定义SAPxApp合并与收购...业务场景服务管理目录管理...SAP汽车行业解决方案SAP公用事业解决方案...mySAP业务套件mySAP企业资源管理mySAP财务管理mySAP人力资源管理mySAP客户关系管理mySAP供应链管理mySAP供应商关系管理mySAP产品生命周期管理mySAP移动解决方案SAPR/3企业版*mySAPAll-in-OneSAP中小型企业解决方案SAPBusinessOneSAP企业门户SAP主数据管理SAP商业智能SAP移动结构SAP交换结构SAPWeb应用服务器行业特殊应用SAP能源数据库SAP发票与合同管理会计......*适用于现有客户第26页/共332页金蝶全面的解决方案金蝶2000系列金蝶银行解决方案金蝶企业管理解决方案K/3财务系统金蝶财务管理解决方案金蝶物流管理解决方案金蝶开发工具包金蝶生产管理解决方案金蝶Hyperion商业分析方案金蝶人力资源管理解决方案K/3商业物流系统K/3工业物流系统K/3生产系统K/3人力资源系统K/3客户化工具包

EnterpriseBusinessModelEssbaseOLAP

Pillar金蝶证券解决方案证券版银行版金蝶电力解决方案电力版金蝶政府会计管理解决方案金蝶2000系列K/3会计中心金蝶电子商务解决方案金蝶天燕应用服务器解决方案金蝶CRM解决方案K/3CRMeSalesK/3CRMeServiceK/3CRMeMarketingK/3CRMePortalK/3CRM个人离线系统Apusic第27页/共332页故事之一：让你明白什么是ERP

ERP(EnterpriseResourcePlanning)企业资源计划系统，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。通过下面的故事可以了解到ERP包括的内容3认识ERP第28页/共332页一天中午，丈夫在外给家里打电话：“亲爱的老婆，晚上我想带几个同事回家吃饭可以吗？”（订货意向）妻子：“当然可以，来几个人，几点来，想吃什么菜？”丈夫：“6个人，我们7点左右回来，准备些酒、烤鸭、番茄炒蛋、凉菜、蛋花汤……。你看可以吗？”（商务沟通）妻子：“没问题，我会准备好的。”（订单确认）第29页/共332页妻子记录下需要做的菜单（MPS计划），具体要准备的东西：鸭、酒、番茄、鸡蛋、调料……（BOM物料清单），发现需要：1只鸭蛋，5瓶酒，4个鸡蛋……（BOM展开），炒蛋需要6个鸡蛋，蛋花汤需要4个鸡蛋（共用物料）。打开冰箱一看（库房），只剩下2个鸡蛋（缺料）。第30页/共332页来到自由市场，妻子：“请问鸡蛋怎么卖？”（采购询价）小贩：“1个1元，半打5元，1打9.5元。”妻子：“我只需要8个，但这次买1打。”（经济批量采购）妻子：“这有一个坏的，换一个。”（验收、退料、换料）回到家中，准备洗采、切菜、炒菜……（工艺线路），厨房中有燃气灶、微波炉、电饭煲……（工作中心）。妻子发现拨鸭毛最费时间（瓶颈工序，关键工艺路线），用微波炉自己做烤鸭可能来不及（产能不足），于是在楼下的餐厅里买现成的（产品委外）。第31页/共332页下午4点，电话铃又响：“妈妈，晚上几个同学想来家里吃饭，你帮忙准备一下。”（紧急订单）“好的，你们想吃什么，爸爸晚上也有客人，你愿意和他们一起吃吗？”“菜你看着办吧，但一定要有番茄炒鸡蛋，我们不和大人一起吃，6：30左右回来。”（不能并单处理）“好的，肯定让你们满意。”（订单确定）鸡蛋又不够了，打电话叫小贬送来。（紧急采购）第32页/共332页6：30，一切准备就绪，可烤鸭还没送来，急忙打电话询问：“我是李太，怎么订的烤鸭还不送来？”（采购委外单跟催）“不好意思，送货的人已经走了，可能是堵车吧，马上就会到的。”门铃响了。“李太太，这是您要的烤鸭。请在单上签一个字。”（验收、入库、转应付账款）第33页/共332页6：45，女儿的电话：“妈妈，我想现在带几个朋友回家吃饭可以吗？”（呵呵，又是紧急订购意向，要求现货）“不行呀，女儿，今天妈已经需要准备两桌饭了，时间实在是来不及，真的非常抱歉，下次早点说，一定给你们准备好。”（哈哈，这就是ERP的使用局限，要有稳定的外部环境，要有一个起码的提前期LeadTime）第34页/共332页送走了所有客人，疲惫的妻子坐在沙发上对丈夫说：“亲爱的，现在咱们家请客的频率非常高，应该要买些厨房用品了（设备采购），最好能再雇个小保姆（连人力资源系统也有接口了）。丈夫：“家里你做主，需要什么你就去办吧。”（通过审核）妻子：“还有，最近家里花销太大，用你的私房钱来补贴一下，好吗？”（最后就是应收货款的催要）第35页/共332页SAPBusinessOne产品展示DV（西游记版）SAP中小企业ERP解决方案问题1系统的总体流程是什么？2材料中都有哪些单据？3销售订单的状态有哪些？4系统中的MRP的作用是什么？5工作就是这么简单！有何启示？第36页/共332页典型的ERP系统定义（1/7）ERP是用于改善企业业务流程性能的一系列活动的集合，由基于模块的应用程序支持，它集成了从产品计划、零件采购、库存控制、产品分销和订单跟踪等多个职能部门的活动。第37页/共332页典型的ERP系统定义（2/7）ERP是一种对企业所有资源进行计划和控制的方法，这种方法以完成客户订单为目标，涉及订单签约、制造、运输以及成本核算等多个业务环节，广泛应用于制造、分销、服务等多个领域。第38页/共332页典型的ERP系统定义（3/7）ERP是一个工业术语，它是由多个模块的应用程序支持的一系列活动组成的。ERP可以帮助制造企业或者其他类型的企业管理主要的业务，包括产品计划、零件采购、库存维护、与供应商交流沟通、提供客户服务和跟踪客户订单等。第39页/共332页典型的ERP系统定义（4/7）ERP系统是一种集成了所有制造应用程序和与制造应用程序相关的其他应用程序、用于整个企业的信息系统。第40页/共332页典型的ERP系统定义（5/7）ERP系统是一种商业软件包，允许企业自动化和集成主要的业务流程、共享通用的数据且分布在整个企业范围内，并且提供了生成和访问业务信息的实时环境。第41页/共332页典型的ERP系统定义（6/7）ERP系统是一种商业战略，它集成了制造、财务和分销职能以便实现动态地平衡和优化企业的资源。ERP系统是一种集成的应用软件包，可以用于平衡制造、分销和财务功能。ERP系统是通过利用关系型数据库管理系统(relationaldatabasemanagementsystem，RDBMS)、计算机辅助软件工程(computer-aidedsoftwareengineering，CASE)、第四代语言开发工具和客户机/服务器体系架构而从制造资源计划(manufacturingresourceplanning，MRPII)演变过来的。当成功地实施了完整的ERP系统之后，ERP系统允许企业优化业务流程、执行各项必要的管理分析以及快速有效地提供决策支持。随着技术的不断进步，ERP系统不断增强了应对市场变化的能力。第42页/共332页典型的ERP系统定义（7/7）ERP是一个信息技术工业术语，它是集成的、基于多模块的应用软件包，为企业的各种相关业务职能提供服务。ERP系统是一个战略工具，它通过集成业务流程可以帮助企业提高经营和管理水平，有助于企业优化可以利用的资源。ERP系统有助于企业更好地理解其业务、指导资源的利用和制定未来的计划。ERP系统允许企业根据当前行业的最佳管理实践标准化其业务流程。第43页/共332页ERP系统的特点ERP系统可以在企业的战略计划层、管理控制层和业务操作层这3个层次上都提供支持和流线化业务流程ERP系统优点ERP系统的缺点第44页/共332页ERP系统在不同的管理层次的作用第一，在业务控制层，ERP系统可以降低业务成本。第二，在管理控制层，ERP系统可以促进实时管理的实施。第三，在战略计划层，ERP系统可以支持战略计划。第45页/共332页ERP系统的定性优点可以大大减少库存量，从而降低库存成本；可以大大加快订单的处理速度、提高订单的处理质量，从而降低订单的处理过程成本；通过自动化方式及时采集各种原始数据，提高了数据的处理速度和处理质量，从而降低了财务记账和财务记录保存的成本；由于提高了设备的管理水平，可以充分利用企业的现有设备，从而可以降低设备投资；生产流程更加灵活，可以有效地应对生产过程中各种异常事件的发生；由于提高了生产计划的准确性，从而降低了生产线上的非常停产时间；更加有效地确定生产批量和调度生产，提高生产效率；减少生产过程中由于无法及时协调而出现的差错率，提高管理水平；可以降低生产过程的成本……第46页/共332页ERP系统的定量优点降低库存资金占用15—40%；提高库存资金周转次数50—200%；降低库存误盘误差，控制在1—2%；减少10—30%的装配面积；减少10—50%的加班工时；减少60—80%的短缺件；提高了5—15%的生产率；降低了7—12%的成本；增加了5—10%的利润。第47页/共332页ERP系统的缺点ERP系统的实施是非常复杂的，实施过程具有很大的风险；与传统系统的集成问题，接口、数据等如何更好地处理；客户定制问题，如何更好、更快地满足客户的要求；实施成本高昂，大多数ERP系统的实施都超过了预期的成本和项目期限；由于组织流程和结构的变化，造成企业内部员工的消极抵触；经常与企业的战略冲突；计算机系统的安全性问题和病毒问题，都会时刻对企业的正常生产经营活动带来严重危害。第48页/共332页ERP系统必然出现的物质基础和技术推动力信息技术的发展历程操作系统的发展数据库系统的发展计算机应用系统的体系架构信息系统的发展第49页/共332页外部需求和理论基础最初的信息系统主要是聚焦于企业的管理事务和管理领域，很少涉及到企业的技术领域。信息系统内部的集成问题逐渐演变为管理领域中的信息系统与技术领域中的各种基于计算机的系统之间的集成问题。CIM思想和CIMS系统的实践，为ERP系统概念的出现和实践提供了外部需求和理论基础。第50页/共332页CIMS系统的概念结构示意图第51页/共332页集成管理模式的思想ERP系统不仅仅是一个软件工具，实际上也是一种管理模式的体现。计算机技术作为一种管理工具和手段在管理中的广泛应用，为管理创新提出了新的要求和技术保障，客观上要求管理理论产生一种与计算机广泛应用相适应的管理理念和方式。这时出现了ERP系统为核心的集成管理模式。ERP系统作为一种计算机辅助管理信息系统，它既体现了计算机工具的特点，又蕴含了新的管理理念、方法和手段的一致性。因此，从本质上来讲，ERP系统是一种集成管理模式，这种集成管理模式要求ERP系统作为其核心的支撑技术而出现。这种集成管理模式有时也被称为ERP管理模式。第52页/共332页ERP集成管理模式自动化理性化精细化规范化标准化知识化集成化第53页/共332页MRP和MRPII的演变开环的MRP阶段闭环的MRP阶段制造资源计划(manufacturingresourceplanning，MRPII)第54页/共332页ERP系统的显性成本软件成本主要包括购买ERP商业软件包、数据库管理系统软件和安全管理软件等。硬件成本包括ERP系统实施过程中购买的有形设备和这些设备正常运行所必需的操作系统软件。在ERP系统的实施中，需要购买的硬件包括计算机硬件设备、操作系统软件、网络设备和安全管理设备。第55页/共332页ERP系统的隐性成本咨询顾问成本。培训成本。客户定制成本。集成和测试成本。数据转换成本。数据分析成本。人员替换成本。实施团队不能停止、持续工作成本。系统质量成本。ERP系统实施后的不景气成本。第56页/共332页Gartner公司的ERPII系统根据Gartner公司预测，ERP的快速演变，已经带来了企业必须采取的一种新的系统，即ERPII系统。ERPII系统有助于企业在未来获取更大的竞争优势。与ERP系统相比，ERPII系统的最大优点是集成了协同电子商务，允许位于多个地理位置不同的合作伙伴公司以基于电子商务的形式交换信息。第57页/共332页ERP系统与ERPII系统比较示意图第58页/共332页第59页/共332页CharlesMoller的ERPII概念框架第60页/共332页CRM系统的功能框架示意图第61页/共332页SCM系统的功能框架示意图第62页/共332页MRP-MRPII-ERP

功能扩展MRPMRPIIERPERPII70年代 80年代90年代21世纪销售管理财务管理成本管理物流资金流信息集成MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心

BOM多行业、多地区、多业务供应链信息集成法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM销售管理财务管理成本管理

库存计划物料信息集成MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM销售管理财务管理成本管理CRM/APS/BI电子商务Internet/Intranet协同商务第63页/共332页经营规划生产规划主生产计划粗能力计划物料需求计划能力需求计划采购管理车间管理成本会计业绩评价供应商管理应付帐管理总帐管理工艺路线工作中心物料清单库存信息应收帐管理销售管理客户档案市场预测销售合同其它需求资源清单NoNoNo宏观决策阶段微观计划编制阶段计划执行阶段可行？可行？可行？ERP的逻辑流程第64页/共332页计算机集成制造系统（CIMS）（CIMS：ComputerIntegratedManufacturingSystem）融管理﹑设计﹑制造于一体的大系统，集计算机技术﹑信息系统技术﹑自动化的生产制造技术和通讯技术于一体（列为863高点项目）。第65页/共332页设计：

产品结构修改物料用量增减材料代用销售：

预测不准品种变化数量变化交货期变化?库存：

现货量已分配量即将入库量失窃、报损??计划生产厂长的烦恼产品信息主生产计划库存信息物料需求计划第66页/共332页信息集成范围/解决的问题/管理思想

ERP（EnterpriseResourcesPlanning，企业资源计划）： 客户、供应商、制造商信息的集成优化供需链——协同运营/合作竞争供需链管理/敏捷制造/精益生产/约束理论/价值链MRP（MaterialRequirementPlanning，物料需求计划）： 销-产-供部门物料信息的集成既不出现短缺，又不积压库存优先级计划/供需平衡原则MRPII（ManufacturingResourcesPlanning，制造资源计划）：物料信息同资金信息的集成

“财务帐”与“实物帐”同步生成

管理会计/模拟法支持决策第67页/共332页业务流程可以定义为：通过一组作业的整合，把输入各种必要的资源，经过增值处理，输出客户所需要的、认可的和满意的资源（产品或服务）业务流程完整的系统流程从获取客户订单开始到把产品交到客户手中并得到回款企业的经营生产活动是由一系列连贯又交错的业务流程来实现的实施ERP必须建立的观念通过流程来理解管理业务局部服从全局系统和整体的观念第68页/共332页ERP原理1库存控制订货点理论2物料需求计划（MRP）3闭环MRP4制造资源计划（MRP-Ⅱ）5企业资源计划（ERP）

第69页/共332页一、库存控制订货点理论二、物料需求计划（MRP）

三、制造资源计划（MRP-Ⅱ）

四、企业资源计划（ERP）

五、第二企业资源计划阶段（ERP-Ⅱ）

企业资源计划（ERP）理论的发展阶段第70页/共332页一、出现背景

库存管理人员通过排查物料的库存情况，如发现某一种物料没有了，就填写缺料表，以通知采购部门采购。缺料表反映的是当时库存中没有的原材料，而极可能这部分原材料却是急需投入生产的。

库存控制订货点理论第71页/共332页二、理论的基本内容库存控制订货点理论是一种库存补充方法，目的是保证仓库中的某一物料始终都有一定的存量，以便需要时随时使用。其基本方法是当库存量达到或低于预先确定的数量，即再订货点时，就要立即进行订货来补充。

第72页/共332页最大库存量再订货点安全库存量库存量时间订货提前期

库存订货点理论的工作原理是，当库存量达到或低于预先确定的数量，即再订货点时，就要立即进行订货以补充库存。希望能用这种方法来弥补由于不能确定近期内正确的物料储备数量和需求时间所造成的缺陷。

第73页/共332页需请大家了解和掌握二个概念：一是安全库存。安全库存是指除了保证在正常状态下的库存计划量外，为了防止由不确定因素引起的缺货而备用的缓冲库存。二是再订货点。再订货点是指发生下一次订货行为时所出现的状态，即体现为一定的库存量。三是订货提前期。订货提前期即为从订货开始直至物料到达仓库的这一时间段。

第74页/共332页订货间隔订货间隔

订货提前期时间均衡消费消费加快消费减慢定货点定货点不变定货点升高定货点降低增加定货量T最大库存本次订货量TT库存数量T安全库存定期订货方式示意图

第75页/共332页订货间隔订货间隔

订货提前期时间安全库存量均衡消费消费加快消费减慢定货点定货点不变定货点升高定货点降低

增加定货量T最大库存本次订货量TT库存数量T定量订货方式示意图

第76页/共332页库存控制订货点理论的局限

库存控制订货点理论投入使用的假设条件:1）物料资源是无限的，也就是说不管在什么时间、什么地点企业都能买到生产需要的物料。

2）物料需求是相对均匀、连续、稳定的。

3）未来时间段内的物料需求是通过预测得到的。

4）各种物料的需求是相互独立的。

5）根据物料的库存消耗情况来确定订货及订货时间。

第77页/共332页一、MRP的出现

1、1965年，美国JosephA.Orlicky博士提出了“物料独立需求和相关需求”理论，他认为企业内部的物料可分为独立需求和相关需求两种类型。

2、对物料的管理，并不仅仅包括物料的库存管理，还包括了必须建立物料需求科学、系统的计划、控制体系。物料管理中，一方面要满足生产过程对物料的需求，保证生产过程的连续；另一方面又要控制物料的储备，减少流动资金的占用，加速资金周转，降低生产成本。物料需求计划（MRP）第78页/共332页

物料需求计划（MRP，MaterialRequirementPlanning

）的基本思想就是物料的需求量是由生产（生产计划）确定的，同时还与产品结构有关。

MRP的工作原理就是根据主生产计划，利用输入的物料清单、工艺路线、库存信息等信息，产生分时间段的采购计划（即采购订单）和制造计划（即生产定单）。

MRP的基本任务是：（1）从最终产品的生产计划（独立需求）导出相关物料（原材料、零部件等）的需求量和需求时间（相关需求）；（2）根据物料的需求时间和生产（或订货）周期来确定其开始生产（或订货）的时间。二、物料需求计划（MRP）主要思想第79页/共332页三、物料需求计划（MRP）工作原理主生产计划MRP活动什么\何时\多少库存物料清单工艺流程

项目需求独立需求

计划制造什么已经做了什么需要做什么用什么制造如何制造

采购计划生产作业计划还需要什么按什么方式做第80页/共332页乒乓球台台面辅料台面板方木方木台面框台脚板材产品结构第81页/共332页乒乓球台油漆等辅料1套

台脚4件台面1件方木0.2m3台面框4件台面板1件方木0.15m3板材4.0m20层1层2层3层为销售件注：为生产件为采购件产品BOM第82页/共332页层次物料号物料名称单位数量类型成品率ABC码生效期失效期采购提前期0PP0055号乒乓球台张1M1A03080805123131TM1225台面件1M1A03072805123131TT0415台脚根4M1A03072805123122MB1225台面板件1M1A03063005123112MK0208台面框根4M0.99B03062805123112080031方木M30.2W1A03072805083183030045板材M24W1A03072805123153080035方木M30.15W1A0307280508317产品BOM表第83页/共332页MRP的运算逻辑

准备物料需求计划的输入需求计划的输入把生产计划订单作为确认订单下达传递给物料需求计划逐层处理各个项目决定毛需求决定净需求采用订单计划下达来计算下一层次的毛需求编制订单计划是否有更多的项目需要处理停止MRP业务处理流程第84页/共332页物料可用量计算

某个时段物料的可用量=该时段的现有库存量生产用分配量

(车间定单将使用的原材料或半成品，尚未出库)[

销售用分配量

(提货单将使用的成品或备件，尚未出库)]+计划接收量(执行中的定单，预期到货，即将入库)

不可动用量(不参与净需求计算的库存量)

安全库存量（最小库存量)必要时可动用，但系统会建议补充第85页/共332页001CHEN.039物料需求计算(逐级展开)XA(1)C(2)O(2)C201010A1010O提前期=2提前期=1提前期=1批量=40批量=1批量=1X提前期=1批量=1时段计划投入量计划产出量123456789101112现有量=0时段计划投入量计划产出量123456789101112现有量=0现有量=0时段计划投入量计划产出量123456789101112计划接收量现有量=10时段计划投入量计划产出量123456789101112计划接收量毛需求净需求预计库存量101010101010101051010101010101051010101020202020102020202010102020202030305101010304050404030301010004040MPSMRP加工计划采购计划40第86页/共332页总需求量的计算产品A对零件D的相关需求时间12345毛需求量2020产品X对零件D的相关需求时间12345毛需求量102020零件D的独立需求时间12345毛需求量10202020零件D的总需求量时间12345毛需求量2020404040第87页/共332页BOM定义的理解

BOM的应用技巧

BOM层次的应用意义和计划系统的关系

和成本核算的关系案例分析主题索引第88页/共332页第一层狭义的BOM狭义上的BOM(BillofMaterials)通常称为“物料清单”，就是产品结构（ProductStructure)。仅仅表述的是对物料物理结构按照一定的划分规则进行简单的分解，描述了物料的物理组成。一般按照功能进行层次的划分和描述。一、BOM定义的理解第89页/共332页一、BOM定义的理解13000套1.0E10000件1.0X11000件1.0A11100件

1.0C11110m2

1.0O0123结构层次独立需求件相关需求件11200D件4.0R12100m3

0.212000件4.0B11210P

m30.2方桌桌面桌腿面框板材方木1螺钉

胶

油漆方木2销产供产品结构树第90页/共332页狭义BOM的不足之处由于没有加上工艺成分，根据功能划分BOM层次结构，非常容易出现歧义。各人根据自己的理解或者现实生产情况的不同对于同一产品可能做出不同的BOM定义。一、BOM定义的理解第91页/共332页一、BOM定义的理解例如：第92页/共332页

产生歧义的原因：没有考虑工艺流程结论：

工艺流程决定了物料清单/产品结构的划分，而不是功能。!!!!!!一、BOM定义的理解第93页/共332页因此，这里提出广义的BOM概念广义的BOM=产品结构+工艺流程!!!一、BOM定义的理解第94页/共332页第二层广义的BOM广义上的BOM是产品结构和工艺流程的结合体，二者不可分割。离开工艺流程谈产品结构，没有现实意义。要客观科学的通过BOM来描述某一制造业产品，必须从制造工艺入手，才能准确描述和体现产品的结构。一、BOM定义的理解第95页/共332页一、BOM定义的理解二者结合的方法：首先确定产品的工艺流程，然后描述每个工序（工艺流程的组成部分）上所使用的物料；由于生产组织方式的不同，各子物料有相应的生产子工艺流程，同样每个工序上存在物料的使用，这样就根据生产组织方式决定了BOM的层次。第96页/共332页一、BOM定义的理解交货日期产品开始装配日期产品装配提前期自制半成品外购件外购件机加工提前期原材料自制件开始机加工日期采购开始日期材料采购提前期外购件采购提前期外购件采购提前期第97页/共332页一、BOM定义的理解按照产品结构的眼光来看：外购原材料(相关需求)(半成品决定)自制半成品(相关需求)(产品决定)外购件(相关需求)(产品决定)外购件(相关需求)(产品决定)产品(独立需求)(市场决定)工序10工序20工序30第98页/共332页一、BOM定义的理解广义BOM的在ERP中的应用缺陷

没有体现“资源”的优势。工序中人力资源和设备资源甚至资金（成本）资源都没有得到体现。在

ERP应用系统中，BOM的概念已经开始扩展，真正体现“资源”的意义。第99页/共332页第三层扩展的BOM一、BOM定义的理解扩展的BOM在传统意义上的BOM上更加深入地体现“资源”的意义，已经变成BillofManufacturing,不仅仅包含工艺流程和产品结构，更多的是加入了对设备、人工和资金信息的集成和体现。第100页/共332页扩展的BOM公式一、BOM定义的理解BOM（BillofManufacturing)=

工艺流程（Routing)+产品结构（ProductStructure)+资源（设备，人工，资金等）第101页/共332页扩展的BOM实现技术一、BOM定义的理解关键就是如何将设备、人工和资金等信息体现在BOM当中，ERP概念的引入和计算机数据库技术的不断进步为BOM概念的扩展提供了可能。扩展工艺流程和产品结构的信息，我们便非常轻松地将“资源”体现在BOM的实现上。第102页/共332页一、BOM定义的理解BOM(BillofManufacturing)=

工艺流程（Routing)

（=工序的集合）（=工作中心的集合）

---工作中心的设备和人员

+产品结构（Prod.Structure)

（=物料的集合）

---物料的成本信息扩展的BOM具体实现手段第103页/共332页一、BOM定义的理解扩展的BOM具体步骤（一）工作中心定义包括：

-设备信息

-人员信息设备主文件设备数量/编号，设备能力，设备工作时间/效率/利用率，设备价值/折旧…人员主文件人员数量/编号，人员能力，人员工作时间/效率/利用率，人员工资…第104页/共332页一、BOM定义的理解扩展的BOM具体步骤（二）工艺流程工作中心定义工艺流程就是工序的集合，每道工序对应相应的工作中心，工作中心的设备和人工信息会传递到具体工序上面，辅之以带有本道工序特点的特别信息（如加工时间、排队时间等---计算成本之用）。第105页/共332页一、BOM定义的理解扩展的BOM具体步骤（三）物料清单工艺流程物料成本在工艺流程的基础上定义物料清单（狭义的BOM)，由于物料成本信息的带入，加上工作中心所附成本费率和工时等信息，组成了BOM（制造清单）的资金信息…第106页/共332页那么，让我们重新认识BOM(BillofManufacturing)并合理应用！一、BOM定义的理解第107页/共332页二、BOM的应用

BOM的分类用于生产制造车间当前BOM作业BOM配置BOM标准BOM预估BOM工程BOM用于标准成本计算用于报价和模拟产品设计设计部门第108页/共332页三个特殊的BOM二、BOM的应用

虚拟BOM（虚零件）配置BOM（产品配置）

计划BOM（产品家族）第109页/共332页

在实际装配时并不出现的组装件设计BOM上出现通常是非库存物料若定为库存物料，批量规则为按需定量通常为无提前期的制造件一组通用的成套零件XPABXAB设计图纸实际制造过程虚拟件

在实际装配时并不出现的组装件设计BOM上出现通常是非库存物料若定为库存物料，批量规则为按需定量通常为无提前期的制造件一组通用的成套零件XPABXAB设计图纸实际制造过程虚拟件孔板弧板油罐体设计：吊耳组件实际装配：1.直接焊“弧板”2.再焊“孔板”不存在“吊耳组件”虚拟件二、BOM的应用第110页/共332页虚拟BOM的应用

有部分相同零件的多种产品(X、Y、Z)：ABCDEFGQRXABCDEFGUVZABCDEFGSTY

用虚拟件表示相同部分(简化产品结构和库存事务)：ABCDEFG

P

简化后：XPQRZPUVYPST二、BOM的应用第111页/共332页电子挂钟机芯花纹1花纹2花纹2花纹1红黑电池配置BOM(特征件与可选件)钟盘指针盘面秒针

短针长针钟框塑料(红)塑料(白)塑料(金)金属(压花）金属(平)木雕(鹰)木雕(屋)木雕(轮)配不配金白黑金通用件特征件（基本组件）可选件（必选其一、可选其一）二、BOM的应用第112页/共332页电子挂钟字型2钟框塑料木雕鹰屋红白凸平通用件机芯钟盘黑色金色字型1字型1字型2指针花纹1花纹2长针花纹2花纹1

短针

秒针红

黑电池可选件(1.0)(1.0)(1.0)(1.0)(0.5)(0.5)(0.2)(0.2)(0.3)(0.3)(0.3)(0.3)(0.1)(0.1)(0.1)(0.1)金属(0.2)(0.2)(0.6)(1.0)(1.0)(1.0)(0.5)(0.5)(0.5)(0.5)(0.5)(0.5)(1.0)注：括号内为预测百分比(0.5)计划BOM(产品家族）二、BOM的应用第113页/共332页BOM层次的讨论划分方法：不是按照物料功能划分，而是按照生产组织方式来划分。在理论上来说，任何产品都可以划为一层，或者n层。层次要合理。三、BOM层次的应用意义第114页/共332页BOM层次扁平化概念上的理解。应用于整个企业的管理模式---供应链理论的应用扩展。技术上的理解。企业内部生产管理扁平化。三、BOM层次的应用意义第115页/共332页BOM扁平化的技巧虚零件（虚拟BOM）的应用关注工艺中的控制点结合生产组织方式的实际三、BOM层次的应用意义第116页/共332页BOM扁平化举例三、BOM层次的应用意义N(1)XM(2)A(1)B(2)C(2)D(4)现有BOM第117页/共332页BOM扁平化举例三、BOM层次的应用意义N(1)XA(1)B(2)C(2)D(4)扁平化BOM第118页/共332页三、BOM层次的应用意义BOM层次和计划系统的关系两个名词：

MPS零件/物料

MRP零件/物料第119页/共332页三、BOM层次的应用意义BOM层次和计划系统的关系预测客户订单作业单采购计划MPS作业单信息计划单库存MRPBOM能力？NoYesMPS零件MRP零件第120页/共332页三、BOM层次的应用意义BOM层次和计划系统的关系MRP决定MRP零件的作业计划，BOM层次越多，中间制造件数量就越多，MRP生成的中间制造件的计划作业单就越多，一个简单的产品下达大量的中间件作业是不合理且不切实际的。因此，BOM的层次应该在符合企业生产计划体系实际的基础上制定。第121页/共332页三、BOM层次的应用意义BOM层次和成本系统的关系

成本构成直接材料费直接人工费变动制造费固定制造费销售费用财务费用管理费用

直接成本间接成本(制造费用)制造成本业务成本(期间成本)总成本(制造成本法)产品成本第122页/共332页材料费采购间接费材料费采购间接费材料费采购间接费本层人工费本层间接费增加成本低层人工费低层间接费低层材料费低层采购间接费累计成本ACDX材料费采购间接费B本层人工费本层间接费增加成本低层材料费低层采购间接费累计成本EROP增加成本本层人工费本层间接费低层人工费低层间接费低层材料费低层采购间接费累计成本

成本累加第123页/共332页三、BOM层次的应用意义BOM层次和成本系统的关系事前计划

根据企业经营规划设置产品目标成本（标准成本）事间控制生产作业活动同步生成成本信息成本中心是控制成本的责任中心事后分析设置详细的成本差异分析，找出原因纠正偏差、调整计划第124页/共332页材料费 物料主文件(标准成本)采购发票标准成本 实际成本人工费

工艺路线主文件(标准定额)完工报告(实际消耗)工作中心主文件(标准费率)工作中心主文件(标准费率)间接费

工艺路线主文件(标准定额)完工报告(实际消耗)工作中心主文件(标准费率)工作中心主文件(标准费率)成本计算数据来源三、BOM层次的应用意义第125页/共332页分配基础

因果关系受益程度公平合理原则

谁消耗，谁分摊尽可能把“间接”化为“直接”成本的可控性——成本中心三、BOM层次的应用意义费用分摊，确定费率第126页/共332页三、BOM层次的应用意义BOM层次和成本系统的关系成本是通过BOM逐层累加而成，BOM层次越多，累加的工作量就越大；关键不在这里，关键在于各层各项费用是通过时间*费率得来，根据费率分摊原则，BOM层次越多，费率分摊计算难度越大，因而出错的机率反而更大了，影响成本计算的准确性。第127页/共332页四、案例分析案例一公司：某中德合资机械制造公司产品：数控机床生产组织方式：两个加工车间，一个总装测试车间设计BOM层次：12层(技术部）总部应用ERP系统：SAP总部建议BOM层次：9层我们建议：本部BOM层次：理论：3层可解决实际：5（含产品外包层次）效果：计划体系清晰，可执行性高成本核算难度适中，结果合理第128页/共332页四、案例分析案例二公司：某中外合资电子产品公司产品：电子产品生产组织方式：一个装配测试车间，设计BOM层次：10层(技术部）顾问建议BOM层次：10层ERP系统BOM层次：理论：1-2层可解决实际：10层效果：计划体系繁杂，可执行性差成本核算难度极大，结果近乎荒谬，可信度极差。第129页/共332页

主要数据需求信息物料清单(BOM)工艺路线和提前期物料可用量MRP的原理与特点

原理基于时间坐标产品结构基于制造业通用公式的需求计划反映生产管理的客观规律

特点

需求优先级计划

分时段计划可快速修订的计划第130页/共332页MRP还没有做到：仅说明需求，没有说明可能仅说明计划要求，没有说明计划的执行结果第131页/共332页潜在客户主生产计划

(MPS)物料需求计划

(MRP)能力需求计划

(CRP)

执行物料计划

(加工、采购)

执行能力计划(投入/产出控制)物料清单库存记录工作中心工艺路线可行？预测合同可行？粗能力计划

(RCCP)执行层计划层关键工作中心（瓶颈工序）资源清单

闭环MRP逻辑流程图自上而下的可行计划自下而上的执行反馈实时应变约束理论：重点在瓶颈工序APS技术：MRP/CRP同步运行库存记录产品配置闭环MRP

第132页/共332页TOC是什么？TOC是TheoryofConstraints的简称，中文译为“约束理论”。美国生产及库存管理协会(APICS)又称它为约束管理(ConstraintManagement)。

第133页/共332页TOC是怎么发展出来？

TOC是由以色列的一位物理学家EliyahuM.Goldratt博士所创立的。他的第一本有关TOC的著作于1984年出版，书名为“目标”(TheGoal)。该书以小说的行文写成，描述一位厂长应用TOC在短时间内将工厂转亏为盈的故事。成为全球的畅销书，销售量200万册以上，TOC因而广为流传。第134页/共332页TOC是怎样实际运作的？

TOC是在OPT(Optimizedproductiontechnology)的基础上发展起来的，它是一种在能力管理和现场作业管理方面的哲理，把重点放在瓶颈工序上，保证瓶颈工序不发生停工待料．提高瓶颈工作中心的利用率，从而得到最大的有效产出。根据不同的产品结构类型、工艺流程和物料流动的总体请况，设定管理的控制点。约束是多方面的，有市场、物料、能力、工作流程、资金、管理体制，员工行为等，其中，市场、物料和能力是主要的约束。根据市场的约束制订物料的初步生产规划，同步地用能力约束修订，生成主生产计划（MPS）；MRP／CRP也同步运行。第135页/共332页什么样的产业可以应用TOC？

TOC可以应用到任何行业，包括盈利和非盈利的机构。目前已应用TOC的产业包括航天工业、汽车制造、半导体、钢铁、纺织、电子、机械五金、食品等行业。TOC也可应用于学校、医院、财团法人、政府机构等。美国三大汽车厂还在QS9000中将TOC列为持续改善的一种方法。TOC也可用于个人的决策与生涯规划上。第136页/共332页P&Q练习第137页/共332页PQ售价每件￥90市场需求每周100件售价每件￥100市场需求每周50件D每件15分D每件5分C每件10分A每件15分C每件5分B每件15分B每件15分A每件10分外来零件每件￥5原料1每件￥20原料2每件￥20原料3每件￥20可用之资源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小时，即每周2400分钟营运费用每周￥6000A、B、C、D各可以是一个部门，一台设备，或者一个人第138页/共332页PQ售价每件￥90市场需求每周100件售价每件￥100市场需求每周50件D每件15分D每件5分C每件10分A每件15分C每件5分B每件15分B每件15分A每件10分外来零件每件￥5原料1每件￥20原料2每件￥20原料3每件￥20可用之资源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小时，即每周2400分钟营运费用每周￥6000一星期最多可赚多少钱？Q的有效产出=50件*(100-20-20)=3000P的有效产出=100件*(90-5-20-20)=4500————总有效产出7500营运费用6000————净利1500第139页/共332页每周你真的能赚到￥1500吗？第140页/共332页可用之资源A、B、C、D各一每周工作5天，每天8小时，即每周2400分钟营运费用每周￥60