项目开发计划管理流程实用文档

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项目开发计划管理流程实用文档(实用文档，可以直接使用，可编辑优秀版资料，欢迎下载）日照安泰集团编号：ATJT—OP—YY02版本：1.0生效日期：2021-XX-XX管理体系文件项目开发计划管理流程密级：发放编号：编制:审核：批准:版本修订记录序号修订日期修订内容修订人版本备注范围适用于公司项目开发计划（含节点计划与项目开发运营计划）管理控制目标规范公司项目开发计划的编制、审核、发布及变更的流程，协调、监控计划实施，促使公司项目产品的顺利实现职责工程管理部工程计划主管组织项目关键节点计划的编制、调整、评估组织项目开发运营计划的编制、调整、评估组织工程计划分析会协助工程管理部各专业工程师检查监督项目计划的履行情况，形成计划执行情况分析报告，向工程副总经理反馈工程管理部组织项目工程计划(主要指施工计划）编制、协调、汇总、发布工作项目工程计划执行过程的监控、协调,组织计划调整项目工程计划总结报告的汇总和核实上报各部门组织项目专项计划的编制、实施、调整编制本部门各类计划完成情况总结报告公司领导按权限规定审核或审批各类计划的编制、调整全面监控公司项目计划完成情况术语和定义节点（关键控制点）：指项目开发运营计划中关键线路上主要工序的完成时间,如：概念设计、方案设计、扩初设计、施工图设计、开工、地下室完成（正负0。000平）、主体封顶、外装饰完工、开始预售、竣工备案、完成90%销售额、交付入住等。专业计划责任人：各部门负责人为各类专业计划的第一责任人；计划的执行人为直接责任人.说明:日常重复的工作无须纳入计划，直接执行对应职责即可。项目开发计划管理流程项目计划体系管理项目关键节点计划开发报建部获取土地项目后5日内,将土地信息、项目资料、项目可行性研究报告、项目建议书等相关资料移交工程管理部工程计划主管。工程计划主管依据上述资料,根据公司三年经营计划目标并结合公司其他要求，制定【项目关键节点计划(初稿)】,按权限经公司领导审核后组织各部门进行评审，评审的标准为计划的科学性、合理性及其与公司经营目标的统一性。工程计划主管将评审后修订完成的【项目关键节点计划】报工程副总审核，按权限经公司领导审批。审批通过的【项目关键节点计划】由工程管理部下发相关部门，监督其执行落实.人力资源部备案项目开发运营计划及专项计划依据发布的【项目关键节点计划】，工程管理部组织相关部门、项目经理在20天内签订【项目运营目标书】。根据项目关键节点计划和项目策划报告、项目运营目标书，工程副总组织专业部门讨论细化为具体的【项目开发运营计划】。【项目开发运营计划】的编制应当具有可交付、可考核的成果，交付成果所涉及到的工期应当在30天内。工程管理部【项目开发运营计划】编制完成后3天内，组织各部门进行计划评审，着重计划的进度、协调及其与公司经营目标的统一。经评审的【项目开发运营计划】按权限经公司领导审批后，工程管理部在公司范围发布。公司职能部门依据审批通过的【项目开发运营计划】,组织本部门人员编制各专项细项工作计划（各类专项计划编制之初是控制性、指导性计划，过程之中应当进行细化调整.编制之初具有不同的编制依据、时机及责任部门，具体参见表格)，各阶段专项计划提交人力资源部审核，按权限经公司领导审批后发布，工程管理部备案.各类计划的编制依据、时机及责任部门（可根据安泰实际情况调整）管理要求计划名称编制依据初次编制并审批通过时间组织部门项目关键节点计划项目可行性研究报告项目建议书三年经营计划土地获取确定后，项目正式立项后10天内工程管理部项目开发运营计划项目关键节点计划项目关键节点计划后，20天内工程管理部项目资金计划三年经营计划、项目可行性研究报告原则不迟于项目关键节点计划财务部项目营销控制计划项目开发运营计划项目开发运营计划通后15天之内朗润营销项目设计控制计划项目开发运营计划项目开发运营计划确定后15天内设计管理部项目工程采购计划项目开发运营计划施工控制计划施工控制计划确定后5天内，取最晚时间采购管理部项目材料设备采购控制计划项目开发运营计划设计控制计划施工控制计划设计控制计划或施工控制计划确定后5天内，取最晚时间采购管理部项目施工控制计划项目开发运营计划方案设计通过后7天之内项目部工程管理部销售开盘计划项目开发运营计划开盘前3个月朗润营销项目集中入住控制计划项目开发运营计划入伙前3个月客户服务部物业公司项目报批报建控制计划项目开发运营计划项目开发运营计划制定后10天内工程管理部计划执行与落实经审批通过的各专项工作计划，人力资源部负责下发到各部门,由各业务部门分解成季度工作计划予以执行落实,人力资源部对各部门季度计划进行审核并备案。工程副总负责各部门工作计划的协调和推动，督促各部门按计划执行落实，每季度组织计划协调会,编制【项目计划执行情况分析报告】，工程计划主管负责项目计划的全面监控。工程计划主管可随时就项目重要节点、部门工作重点进行监督和审查,抽查结果通过【计划执行情况分析报告】反馈。计划调整与控制【项目开发运营计划】为动态计划，根据季度的执行情况由项目公司总经理进行修改调整，在执行过程中，总控计划可随项目的发展可不断地细化和补充，只要细化和补充的结果不影响关键线路,则无需对计划进行修改，但工程管理部应将细化和补充的任务增补到相关部门的月度计划中去。工程计划主管应根据季度计划、年度计划的落实情况跟踪并督察【项目开发运营计划】的执行情况，及时提出预警，必要时要求相关部门制定相应措施，以保证【项目开发运营计划】的落实.涉及到关键节点或其他重要节点计划(指关键节点和一、二级节点计划)的调整必须交工程管理部和工程副总审核，按权限经公司领导审批(必要时须组织各部门评审）。(注:重要节点计划系指【项目关键节点计划】确定的重要工作节点）变更的类型及提出时机如下：管理要求变更类型提出时机重要变更项目开工时间推迟30日及以上在原开工计划时间之前提前30天项目开盘计划推迟30日及以上在原开盘计划时间之前提前30天项目竣工结算时间发生变更，以至影响到项目年度结算计划提前6个月上报项目专项成本超出计划3％以上的当日其他影响到关键节点的变更即时非重要变更需要跨部门协调解决的变更/部门内可解决的变更/当遇到突发性事件，工程管理部报工程副总经理确认后可将【项目开发运营计划】作适当调整,填写【整体计划修改说明表】按6.4.3的程序审批。（当工期顺延涉及到关键控制点的调整时，应组织各部门审批通过的关键控制点或其他重要节点的调整方案,由工程管理部下发到相关责任部门予以执行落实。相关记录项目关键节点计划（样本）项目开发运营计划(参考模板）计划执行情况分析报告（无固定格式)计划调整申请报告（无固定格式）整体计划修改说明（无固定格式)附件附件一：计划评审要点附件二：【各类计划的编制、审核、批准作业表】附件一：计划评审要点计划的总体责任主体及单项工作责任主体是否合适、清楚.计划的分类、分项内容，是否完整或分解至可以管理的单位。计划的逻辑顺序、接口是否清晰、明确。计划的总体、分类、分项工作时间是否可行,并保留必要的调整空间。计划的总体、分类、分项工作的输入信息是否充分、具体.计划的总体、分类、分项工作的输出信息是否足够，其标志性成果是什么.分项工作的工作准则、办法等是否明确,适用的法律、法规、技术规范、相关文件等有哪些。计划的总体、分类、分项工作的监控,监控的主体、客体、指标、频次等要求是否明确。计划执行的人力、物力、财力、方法等资源是否充分。计划与相关计划连接及相互作用是否明确.计划的目标或目的及考核指标是否明确。计划的执行故障因素及防范措施是否明确、具体。附件二：各类计划的编制、审核、批准作业表管理要求计划名称编制依据初次编制并审批通过时间编制审核/评审批准发放范围项目计划体系项目计划体系项目关键节点计划项目可行性研究报告项目建议书战略规划中长期经营目标土地获取确定后，项目正式立项后10天内工程管理部各部门、工程副总、总经理董事长董事长、总经理、各部门负责人、各项目公司(部）项目开发运营计划项目关键节点计划项目定位策划报告项目运营目标书项目关键节点计划后20天内工程管理部各部门、工程副总、总经理董事长董事长、总经理、各部门负责人、各项目公司（部）项目专项计划项目资金计划项目开发运营计划项目定位策划报告原则不迟于项目关键节点计划资金管理部财务总监总经理董事长、总经理、财务管理部、相关项目公司（部）、采购管理部、工程管理部、成本管理部项目报批报建计划项目开发运营计划项目开发运营计划制定后10天内开发报建部工程副总报建总监总经理董事长、总经理、资金管理部、相关项目公司（部）、工程管理部、成本管理部、设计管理部、资金管理部、人力资源部项目设计计划项目开发运营计划项目开发运营计划确定后15天内设计管理部工程副总设计总监总经理董事长、总经理、相关项目公司(部）、工程管理部、成本管理部、开发报建部、采购管理部、人力资源部项目施工进度计划项目开发运营计划方案设计通过后7天内各项目部工程管理部工程计划主管工程总工董事长、总经理、成本管理部、开发报建部(本地项目)、采购管理部、资金管理部、人力资源部项目工程采购计划项目开发运营计划项目施工进度计划项目施工进度计划确定后5天内，取最晚时间采购管理部工程副总总经理董事长、总经理、成本管理部、相关项目公司(部）、工程管理部、资金管理部、人力资源部项目材料设备采购计划项目开发运营计划项目设计控制计划项目施工进度计划设计控制计划或施工进度计划确定后5天内，取最晚时间采购管理部工程副总总经理董事长、总经理、成本管理部、相关项目公司（部）、资金管理部、工程管理部、人力资源部项目营销计划项目开发运营计划项目开发运营计划通后15天之内朗润营销营销公司总经理总经理董事长、总经理、相关项目公司(部)、工程管理部、财务管理部、人力资源部销售开盘计划项目开发运营计划开盘前3个月朗润营销营销公司总经理总经理董事长、总经理、相关项目公司（部)、工程管理部、财务管理部、人力资源部项目资源配置计划项目开发运营计划项目开发运营计划通后15天之内开前二个月项目公司总经理工程副总总经理工程管理部、人力资源部、资金管理部项目人力资源计划项目开发运营计划项目开发运营计划通后15天之内人力资源部相关相关项目公司（部)行政人力总监总经理工程管理部项目开发计划管理办法（试行)总则目的规范公司项目计划编制的标准和要求，加强计划动态管理,强化计划的执行，实现有序、高效解决项目运作中的各类矛盾和问题；同时为组织绩效考核提供量化数据，提高公司项目管理效率和水平，确保公司项目建设目标的实现。本办法适用于公司所有新建、扩建的开发项目。述语和定义项目里程碑节点计划（一级计划）：是根据公司经营目标与公司拟定的战略性控制节点要求,制定的各阶段各专业控制性节点计划，是编制项目总控计划的基准。项目总控计划（二级计划）：是指根据项目里程碑节点计划,对整个项目开展进行通盘考虑，全面规划，优化各种资源，为达成项目里程碑节点计划目标而编制的控制计划。项目总控计划不得突破已确定的项目里程碑节点计划要求.专项计划：在总控计划执行过程中对总控计划中的一些重要节点、新增控制性节点进一步梳理、细化形成的控制性计划或对某特定事项进行细化分解制定的专项执行计划。业务部门三级工作计划:是指各业务部门对项目总控计划/专项计划进一步分解、细化，形成指导部门工作的行动计划。业务部门三级计划不得突破项目总控计划要求.总控计划控制性节点：包括总控计划中关键线路上的所有工作节点，以及虽然不在关键线路上，但对上下游工作联系密切或易受外部因素影响,工作出现延误容易转化为关键工作的工作节点（详见附表1。4）。计划管理职责计划管理领导小组架构与职责领导小组架构：组长：副组长：成员:（领导小组由公司班子构成，如相应人员发生变动，领导小组成员随人员自动调整。)领导小组职责确定项目开发开工、开盘、竣备、交楼等控制性节点。审批项目里程碑计划、总控计划。审批项目里程碑计划、总控计划控制性节点的变更调整。对各职能部门的计划执行情况进行考核.计划管理工作小组架构与职责2。2。1。工作小组架构：组长：副组长：成员：（成员由各业务部门计划管理员组成，如相应人员发生变动，工作小组成员随人员自动调整。）2。2。2.计划管理工作小组职责（1）计划管理工作小组是公司计划管理的常设机构,设于工程管理部。（2)负责公司计划管理制度体系建设及修订.（3）组织编制、变更调整项目里程碑节点计划、总控计划，并上报计划管理领导小组审批。（4）检查、跟踪、反馈项目里程碑节点计划、总控计划的运行，检查、监督、反馈专项计划、部门三级工作计划的执行情况，对各部门提交的计划执行情况进行汇总、分析，定期上报计划管理领导小组，并向计划管理领导小组提出分析意见和决策建议。（5)定期(周、月）收集汇总进度计划执行情况，适时更新项目进展信息,分析项目进展情况。（6）对各业务部门进行月度刚性工作计划考核评分，向计划管理领导小组提供各业务部门月度计划考核建议.（7）检查、监督业务部门对第三方合作单位三级进度计划的审核及执行情况.业务部门职责负责本部门的计划管理，并配置兼职计划管理员。根据项目开发开工、开盘、竣备、交楼等控制性节点要求，提供本部门专业控制性节点，为编制项目里程碑节点计划、总控计划提供依据。编制、调整本部门的三级工作计划或专项计划,并报计划管理工作小组审批。负责检查、跟踪、反馈本部门三级工作计划或专项计划的运行。负责与本部门业务执行计划相关联的上下游部门沟通与协调.负责监督及审核本部门所管辖的第三方合作单位编制相应三级进度计划并纳入本部门三级计划中，并跟踪执行。定期(周、月)向计划管理工作小组通报计划的执行情况.职能部门职责行政部为业务部门执行计划提供相应的后勤支持。人力资源部为业务部门执行计划提供相应的人力资源支持。财务部为业务部门执行计划提供相应的资金支付支持。法务稽核部为业务部门执行计划提供相应的法务与稽核方面支持.计划的编制及颁布项目里程碑节点计划的编制公司启动项目，公司经营班子明确正式开工、项目开盘、竣工备案完成、集中交付等控制性节点要求和公司的经营目标.计划管理工作小组结合项目的具体情况提出项目里程碑节点计划的编制要求。各业务部门根据要求编制本部门专业控制节点.计划管理工作小组进行汇总、逻辑疏理、协调，编制出项目里程碑节点计划初稿，组织各业务部门负责人研讨，并征求各业务部门意见，经修订后报计划管理领导小组审批.项目总控计划编制项目里程碑节点计划颁布后，各业务部门根据项目里程碑节点计划要求，拟定本部门专业关键控制节点与要求;计划管理工作小组对各业务部门拟定的专业关键控制节点进行综合、逻辑疏理,确定关键线路，同时检查各项工作之间的前后置关系和搭接时间，解决各部门职能间交叉的工序和任务，编制出总控计划初稿;组织各业务部门负责人对初稿进行研讨，并征求各业务部门意见，经修订后报计划管理领导小组审批。项目总控计划是对项目里程碑节点计划的细化，反映由项目准备开始，到交楼入住结束，包括营销策划、规划设计、报批报建、合约规划、施工准备、基础工程、主体工程、装饰工程、安装工程、室外工程、竣工验收、开盘销售、交付使用等房地产开发建设的全过程，用于实现在计划编制环节各专业部门的主要工作协同。专项计划3.3.1。涉及跨部门的专项计划，由计划管理工作小组提出要求，各相关部门拟定本部门专业节点，计划管理工作小组进行综合、逻辑疏理,编制出专项计划初稿,征求相关业务部门意见后,不影响项目总控计划控制性节点的，报各相关业务部门和计划管理分管领导审批；影响项目总控计划控制性节点的,经业务部门和计划管理分管领导审核后，报计划管理领导小组审批；审批后计划管理工作小组组织修订总控计划。3。3.2．不涉及跨部门的专项计划，由计划管理工作小组提出要求，业务部门完成专项计划编制，并报计划管理工作小组审核后，报业务部门和计划管理分管领导审批。3.3.3.各专项计划原则上在项目总控计划的框架内编制，不得超出项目总控计划时间。业务部门专业（三级）工作计划编制项目总控计划颁布后，计划管理工作小组提出编制业务部门三级工作计划的要求。各业务部门根据要求对总控计划/专项计划进行专业分解、细化,制定出本业务部门三级工作计划。各业务部门的三级工作计划编制完成经部门负责人审核,报计划管理工作小组审核,报业务部门和计划管理分管领导审批。业务部门三级工作计划需在项目总控计划/专项计划的框架内编制,不得超出项目总控计划/专项计划的时间。每项三级计划任务都必须由唯一的业务部门负责，并落实跟踪落实的责任人。项目月工作计划各业务部门每月3日前（如当月3日遇到周末或节假日,按重叠时间顺延1~2天），根据部门三级工作计划中当月正实施的工作细化、分解以及部门新增工作内容，编制业务部门月度工作计划以及上月工作计划完成情况，经部门负责人与分管领导审核后，报计划管理工作小组，计划管理工作小组汇总、核查，形成项目月工作计划，作为各业务部门月度工作计划考核依据。计划颁布项目里程碑计划、项目总控计划经计划管理领导小组审批后以公司文件形式发文颁布。专项计划、部门三级计划按本办法规定流程审批后，发送至各业务部门执行。项目各项计划一经颁布,必须严肃执行,不得随意变更和延期。计划运行管理要求计划跟踪、检查及反馈每周四各业务部门按《计划完成情况统计表》所列要求，对部门三级工作计划和月度工作计划完成情况进行跟踪、检查，如实填写相关信息并报计划管理工作小组。计划管理工作小组对各业务部门提交的《计划完成情况统计表》汇总、核查、分析，在每周业务部门例会上对项目月工作计划执行情况进行汇报，必要时提出相关建议.计划管理工作小组根据项目月度工作计划完成情况进行核查、分析，评估项目里程碑节点计划、总控计划的执行情况，并向计划管理领导小组汇报.在各项计划节点完成或取得阶段性进展时，需该计划节点的业务主办部门在7个工作日内发送《计划进展知会单》，经下游相关部门负责人与分管领导确认后,报计划管理工作小组备案(详见《计划进展知会单》）。无下游部门的节点,由业务主办部门分管领导确认《计划进展知会单》,报计划管理工作小组确认。《计划进展知会单》是衡量节点内容完成的唯一依据，《计划进展知会单》必须附相关计划完成的成果证明文件。上游业务部门有义务将工作的最新进展情况及时书面告知下游部门，下游业务部门有责任书面函告催促上游部门的工作，当上游业务部门节点工作发生延误时，各下游业务部门有共同消化延误工期的义务。工作实施过程中涉及跨部门配合的工作内容，由该工作最终提供可交付成果的部门作为主办业务部门主导跟踪，其他相关部门密切配合，直至问题解决。为了强调协调过程的可追溯性，要求对主要配合事项书面函件同时报送至计划管理工作小组备案.计划预警计划管理工作小组根据反馈信息，对有可能或将一定会影响本节点完成及影响下一个节点完成的,应向业务责任部门填写《计划征询预警表》发出预警提示（详见《计划征询预警表》）。各业务部门评估本部门或上游部门某一项计划比原定的计划预计延迟,有可能或将要影响本部门节点工作时，应及时向相关部门、计划管理工作小组提出预警。如总控计划出现计划延误预警的情况，由业务责任部门负责人提出补救措施,分管领导组织协调动用相关资源保证计划的完成。计划变更经审批发布的项目里程碑节点计划目标是纲领性文件，其他进度计划必须围绕这个计划制定，原则上不得修改变更。计划变更申请由责任部门提出，且应不迟于该节点原计划完成时间10天前提出，或获知（或应当获知）该节点工作将要延误的24小时内提出。项目里程碑节点计划、总控计划控制性节点变更由业务责任部门提出采取的补救措施并填写《计划变更审批表》提出书面申请，分管领导审核后报计划管理工作小组，计划管理工作小组协调相关部门，提出调整计划建议，报计划管理领导小组审批.总控计划中的非控制性节点变更由业务责任部门提出采取的补救措施并填写《计划变更审批表》提出书面申请，报计划管理工作小组，计划管理工作小组协调相关部门，提出调整计划建议，报相关业务部门及计划管理分管领导审批.专项计划变更，如仅在部门内部调整且不影响总控计划的，由业务责任部门提出采取的补救措施并填写《计划变更审批表》提出书面申请，报部门分管领导审批后，报计划管理工作小组备案.专项计划变更，如涉及跨部门工作调整的,由业务责任部门提出采取的补救措施并填写《计划变更审批表》提出书面申请，报计划管理工作小组，计划管理工作小组协调相关部门，提出调整计划建议，不影响项目总控计划控制性节点的，报各相关业务部门和计划管理分管领导审批;影响项目总控计划控制性节点的，经业务部门和计划管理分管领导审核后，报计划管理领导小组审批；审批后计划管理工作小组组织修订项目总控计划。部门三级工作计划变更,如仅在部门内部调整且不影响总控计划的，由业务责任部门提出采取的补救措施并填写《计划变更审批表》提出书面申请，报部门分管领导审批后,报计划管理工作小组备案.计划变更发起部门有义务提供足够依据支持所提请的变更时间（如工作时间分析等)，当计划延误原因是其他部门造成，计划变更审批表须有相关部门签署确认；若发起部门不能提供变更依据,计划变更将不获批准,节点工作按原计划执行。计划修订与更新4。4.1。项目里程碑节点计划和项目总控计划控制性节点出现变更，经计划管理领导小组审批同意后，由计划管理工作小组组织修订项目总控计划。4。4.2。计划管理工作小组在每年的年中和年终对项目总控计划各进行一次主动更新。4.4.3。各业务部门根据项目总控计划的修订、更新情况,对部门三级计划相应进行修订、更新。其他管理要求每月3日前，各业务部门根据部门专业(三级）计划编制当月的月度工作计划（如月3日遇到周末，按重叠时间顺延1~2天）以及上月工作计划完成情况报计划管理工作小组。工作计划完成情况必须与工作计划一一对应，根据当月工作计划完成情况填写完成时间或预计完成的时间。未完成的工作计划必须列在下月的工作计划中，参与下月工作计划考核。计划管理工作小组对各业务部门上报的下一月工作计划进行复核后，上报公司计划管理领导小组审批，审批后的业务部门月度工作计划连同部门其它工作计划上报人力资源部。业务部门每周将计划完成情况通报工程管理部，并对所通报信息的真实性负责,对完成的工作须向计划管理工作小组报备《计划进展知会单》。《计划进展知会单》是衡量节点内容完成的唯一依据，无《计划进展知会单》视计划没有完成。考虑计划节点的准确性易受各种不确定因素影响，除项目里程碑节点计划节点、项目总控计划关键节点以及集团选取的考核节点之外的其它节点，完成日期在计划日期之前,或当日完成，或滞后3天（含3天）之内，均认为该节点按期完成（滞后将影响项目里程碑节点计划节点、项目总控计划控制性节点以及集团选取的考核节点的情形除外）.滞后超过3天的,一律视为未完成。考核与奖惩5.1.考核程序计划管理工作小组根据各业务部门上报的当月工作计划完成情况进行复核（工程管理部的计划完成情况由法务稽核部复核），并进行认定评分，评分结果报计划管理领导小组审批。人力资源部将计划管理领导小组审批的部门月度计划考核评分与公司的考核体系相结合,完成各部门最终月度绩效考核。（计划管理考核纳入公司绩效考核体系,具体细则按公司最终颁布的绩效考核办法为准。）月度工作计划考核评分细则业务部门月度工作计划考核评分（1)各业务部门月度工作计划完成情况原始分100分，根据部门月度工作计划完成情况按以下原则进行扣分：A类：当月项目里程碑节点未完成，每次扣除20分

B类：当月总控计划控制性节点未完成,每次扣除10分

C类：当月非A类、B类节点未完成，每项扣除3分（2）考核评分计算公式：业务部门月度工作计划得分=100—A类计划未完成次数＊20—B类计划未完成次数*10-C类计划节点未完成节点次数*5+特殊加（减）分加减分条款（1）计划的填报内容要求真实可信，与实际情况相符。若发现填报内容出现明显错误、弄虚作假的，扣罚责任部门当月10分。（2）对每周四未能填写并提交《计划完成情况统计表》的，每延期一次在当月评分中扣一分;每月3日前未能上报月进度计划以及上月工作计划完成情况的业务部门，月度考评总分每延迟一天扣一分。（3）若业务部门评估月度工作计划不能按照时完成,可按《工程进度计划管理办法》相关规定进行变更申请，若延期申请批复通过，可按照变更后的时间节点进行考核,但给予该项工作按评分方法的50%扣分,若变更申请未能得到批复且该工作未能按计划完成，则该项工作按5.2.1.方法扣分。若变更申请批复通过，业务部门通过采取措施，工作在原计划时间内完成的,按原计划时间考核，不扣分。(4）计划延期申请需按要求的时间内报送至计划管理工作小组，否则延期申请将被视同无效，按原计划考核。(5）对于受上游环节影响的工作，下游部门若仍能够按照原定计划时间完成,则给予下游部门等同上游部门该事项扣分的加分奖励。(6)由于上游部门节点延误，调整了计划且按权限审批通过的情况，加减分按以下执行：（A）下游部门为消化延误工期而缩短了工作周期（原计划的工作周期),且在变更审批时间内完成的（或在原计划时间内完成的），计划考核时以上游部门所扣分数为基数，按所实际消化工期的百分比给予加分(见下图A点关系）。工作周期工作周期工作周期延误工期12345A各符号代表：1：上游节点计划完成时间；2：上游节点实际完成时间；3：下游节点计划完成时间；4：审批延期完成时间；5：按原工作周期下游节点顺延完成时间；A：下游节点实际完成时间时间轴工作周期工作周期延误工期12345B各符号代表：1：上游节点计划完成时间；2：上游节点实际完成时间；3：下游节点计划完成时间；4：审批时间；5：按原工作周期下游节点顺延完成时间；B：下游节点实际完成时间工作周期工作周期延误工期12345B各符号代表：1：上游节点计划完成时间；2：上游节点实际完成时间；3：下游节点计划完成时间；4：审批时间；5：按原工作周期下游节点顺延完成时间；B：下游节点实际完成时间时间轴（C）下游部门实际完成时间超出原计划的工作周期的，下游部门承担该工作的全部责任,考核时按评分方法100%扣分（见下图C点关系）.工作周期工作周期工作周期延误工期12345Ｃ各符号代表：1：上游节点计划完成时间；2：上游节点实际完成时间；3：下游节点计划完成时间；4：审批延期完成时间；5：按原工作周期下游节点顺延完成时间；Ｃ：下游节点实际完成时间时间轴(7)项目计划执行中因无法抗拒的外力因素,如连续恶劣天气、政府大型活动、重大政策调整、突发疫情或市场变动等情况，且预期工期顺延达30天及以上或影响该工作周期三分之一以上时，相关部门应在该时间立即向计划管理工作小组提交书面报告。报告中应说明发生何种外力干扰,列出对此种干扰情况采取的措施以及预测该情况可能对工期造成的拖延，后由计划管理工作小组整理后报计划管理领导小组审批，对审批通过的，可以免除相应部门责任，并由计划管理工作小组及时修订计划。支持性文件相关记录计划管理流程（附件1。1）计划管理流程描述(附件1.2)项目里程碑节点计划(一级计划)节点（附件1.3)项目总控计划（二级）控制性节点（附件1。4）计划完成情况统计表（附件1。5）《计划进展知会单》（附件1。6）《计划征询预警表》(附件1.7）《计划变更申请表》（附件1。8）项目开发计划管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人流程概况目的为健全项目开发运营体系，规范项目各阶段、各层级开发计划管理，统筹协调项目建设各部门、各环节工作，加强项目开发总结评估，特制定本办法.适用范围AA地产集团开发的所有项目，适用本办法。术语和定义项目计划：是对项目论证、策划、设计报建、采购招标、施工（含施工准备）、销售、竣工交房等七大阶段所进行的工作分解，以节点的形式体现，依其对公司战略及经营工作的影响将节点分为三级：关键节点、一级节点、二级节点。关键节点：指对项目整体进度或公司现金流有关键影响的节点,是项目开发过程中公司关注和强控的节点.一级节点：一级节点是支持关键节点达成、对项目进度有重要影响以及涉及到部门职责交界面的重要节点。二级节点：将一级节点进行细化分解形成的指导各相关部门具体工作进度控制的节点,是项目开发过程中各部门关注的节点。职责权限运营管理部(主责部门）负责组织项目关键节点计划、一级节点计划、二级节点计划的编制及调整；负责发起关键节点计划、一级节点计划的会议评审及审批；负责发起二级节点计划的会签及审批；对各级节点计划完成情况进行监控、跟踪、评估。各部门（前期开发部、规划设计部、成本合约部、物资采购部、项目部、市场营销部、财务管理部等)参与项目关键节点、一级节点、二级节点计划的编制及调整；参与项目关键节点、一级节点的会议评审；参与项目二级节点的会签；负责本部门专项计划的编制及调整；负责本部门专项计划的执行.运营分管领导审核关键、一级节点、二级节点计划及调整；负责工程专项计划的审核及调整。各部门分管领导参与关键、一级节点计划的会议评审；参与二级节点计划的会签；审批分管部门专项计划及调整；对本部门分项计划的执行情况进行监督.总经理审核项目关键节点计划及调整；审批项目一级节点计划及调整。董事长审批关键节点计划及调整。流程图3.工作程序项目计划编制土地获取后，运营管理部组织项目启动会,确定项目关键节点(如为分期开发，则需制定每期的关键节点)，经运营分管领导审核，各部门负责人及分管领导会议评审后，报总经理审核、董事长审批后生效.有关评审会议的说明如下：会议组织部门：运营管理部参会部门：前期开发部、规划设计部、成本合约部、物资采购部、项目部、市场营销部、综合管理部、财务管理部，客户服务部和物业公司可视情况参加。参会人员:总经理、各参会部门负责人、分管领导。评审程序为：运营管理部负责人汇报《项目关键节点计划》（初稿）；评审小组对计划内容进行讨论；各参会人员提出评审意见。概念设计确定后十五日内,运营管理部组织编制项目一级节点,经各部门及运营管理部负责人、分管领导会议评审，总经理审批后生效.一级节点确定后的十五日内,运营管理部编制项目前期与设计阶段的二级节点，规划方案报批通过后十五日内，再编制完整的二级节点。二级节点经各部门会签，总经理审批.各部门根据项目开发计划编制部门专项计划.对不急于开工、开盘的储备用地项目，计划编制可以推迟。开发计划编制模板及会议评审表见《项目开发计划》（参见LXSW—YY—LC01—F01《项目开发计划（模板）》）、LXSW-YY-LC01-F02《项目开发计划节点审批表》。项目计划调整审批原则：关键节点为公司强控节点,如非外部环境重大变化、公司战略调整及其它公司认为可以调整的情况，该节