张晓彤《如何选用育留人才》讲义之二

招聘如何为公司带来竞争优势（二）国内目前培训的的四种渠道

国内的培训机机构可分为以以下四种：①国外比较顶顶尖的在北京京或者在全国国各地有分支支机构的大型型管理顾问公公司；②如新加坡、台台湾、香港的的顾问公司在在内地的分支支机构；③国内的民营营自创的培训训公司；④政府机构、大大学、研究部部门办的大型型讲座。(1)国外比较较顶尖的在北北京或者在全全国各地有分分支机构的大大型管理顾问问公司。比如如说普华永道道、安达信、麦麦肯锡。这种种大型的管理理顾问公司，他他们给你讲课课是用国外最最好的老师，国国外最流行的的管理教材，然然后向接受培培训的单位或或个人索取很很高的费用，这这是他们的特特点。这种培培训公司你什什么时候要用用呢？就是你你的企业需要要提升形象的的时候，或者者给客户办这这种培训的时候。前提是是语言没有障障碍，当然他他也会配同声声翻译，如果果你需要打你你的品牌时，你你要用这种顾顾问公司，这这是最高级的的一档。(2)新加坡、台台湾、香港的的顾问公司在在内地的分支支机构。好处处是他们的培培训讲的是普普通话，用的的也是国外比比较流行的影影印教材。他他们会更对症症下药，因为为他们比较了了解东南亚的的公司。短处处是有时语言言还是难免有有障碍，而且且费用会比较较高。(3)国内民营营自创的培训训公司。在北北京这种管理理顾问公司就就有1400家。所以这这里有一点要要提醒大家，就就是你不要去去挑培训公司司，而要去挑挑这家培训公公司请的老师师是谁，这是是一个诀窍。可可有的部门经经理通常不会会注意到这点点，一听说要要参加培训，就就问：“哪个公司办的的？……这个公司名名气不行，没没听过，你不不要去。”这时候你要要告诉他，培培训公司有1400家呢，名气气大的只有几几家，所以你你不能只看名名气，要看他他请的老师是是谁，他是理理论派还是实实务派，这个个老师在什么么行业操作过过，是不是跟跟自己这个行行业很相关，如如果培训课的的老师就找对对路了，你就就甭管是哪个个公司办的，因因为这些培训训公司的费用用都会相差无无几，不像港港台的顾问公公司在内地的的分支机构收收费那么高，而而且讲课都用用普通话，在在这些都相似似的情况下你你最先挑的应应是老师。(4)政府机构构、大学、研研究部门办的的大型的讲座座。比如说劳劳动合同、员员工纠纷处理理等等这些讲讲座。这些大大学办的培训训的一个长处处就是理论性性的东西你可可以得到一个个系统的培训训，短处是他他很少能针对对你的实例，对对症下药，因因为他讲的是是通行的东西西，而且在大大学里的教授授们，通常不不具备企业的的工作经验，以以致于有觉得得讲的不解渴渴的那种感觉觉。如何保证学以致致用怎样保证培训能能用在工作上上呢？实际上上有6种方法：(1)过渡学习习。就是你学学的东西无法法立即用在工工作中的情况况下，你需每每隔一个月拿拿出这个资料料来看一下，不不断地巩固，才才能不忘，才才能日后一有有机会就应用用在工作上。比比如说救火、人人工呼吸，你你可能一年半半年也用不上上，这时你经经常拿出来复复习，这就叫叫过渡学习，换换句大白话来来说就是学了了又学，以保保证你日后不不忘。(2)回去马上上把课程和工工作结合起来来。就是说你你学到的东西西摘出能用的的，马上就回回去试。(3)采取多阶阶段的培训方方案。意思是是最好不要参参加3天以上的集集训，而要把把3天5天的培训分分成模块，采采取模块制：：第一天学完完了以后用一一个月，在工工作上试试，有有什么问题再再参加第二个个模块；第二二模块回来用用用试试，再再参加第三模模块，这种多多阶段的培训训方案，保证证你每一天学学的东西都能能用在工作上上，而不是累累积，学完了了就忘了。(4)在课堂上上找一个绩效效辅助物。就就是听完课以以后，要自己己制作一些小小卡片，我今今天一天学到到了什么东西西，比方说学学到招聘中出出现的误区，第第一个是真空空里的答案，第第二个寻找超超人，第三个个反应性方法法，自己把培培训的内容写写在扑克牌那那么大的小卡卡片上，随时时搁在口袋里里，这个叫绩绩效辅助物。因因为你在工作作中能一边应应用一边拿出出来看。(5)培训的后后续资源。是是指上完培训训课以后，一一定要老师的的电子邮箱、通通信地址、电电话、传真等等等，越全越越好，这就叫叫培训的后续续资源。你上上完课以后，碰碰到什么问题题就可以打电电话或写信来来请教这个老老师，或者问问当时在场的的学员，你可可以边工作边边问，它保证证你能把所学学的培训知识识应用在工作作上，而且你你这个培训是是不间断的。(6)营造支持持的工作环境境。这个责任任主要在公司司的直接上司司。能不能用用在工作上，关关键取决于经经理能不能给给你营造一个个支持的工作作环境，他让让不让你应用用这些东西。其其实这些流程程里最关键的的一个要素是是直接管你的的那个人，也也就是中层领领导。不管你你的流程设计计多么完美，程程序多么严格格，做这个事事儿的人如果果不得力，这这些都跟他没没有关系，所所以这些重点点是在这个部部门的经理身身上。【心得体会】___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________引言【案例分析】有一家建筑设备备公司，最近近发现它的市市场份额在不不断地下降，后后来他们就做做了一项需求求分析，结果果认为他们需需要马上进行行培训，因为为他们应具备备的基本的销销售技能不够够，特别是如如何与竞争者者进行对抗销销售的技能。对对抗销售是专专门的一门课课，讲的是如如何打败竞争争对手，从哪哪方面打破，他他们需要这样样的技能。然然后该公司的的销售力量都都参加了一项项耗资20万美元的培培训计划。为为了评价这个个方案是不是是有效，这个个公司对培训训前和培训后后几年的销售售收入做了一一个比较，结结果发现销售售收入比前几几年增加了50万美元。①从上面这个小小故事里，你你能不能从这这里直接得出出来，这50万美元就是是培训得来的的回报呢？答案是：事实上，公司管管理能力的提提高都会影响响这个销售额额，所以说可可能培训也起起作用，也可可能这是一个个综合作用的的结果。②那怎样来分辨辨这50万美元里，到到底有几万美美元，或者几几十万美元是是培训产生的的效果呢？也也就是说这个个培训回报有有多少呢？答案是：如果你真想测定定它有多少万万美元是培训训所产生的收收入的话，确确实很难做。你你能怎么做呢呢？比如说你你这个公司有有20个销售，我我必须从这里里分出10个人来作为为一个参照群群体，也就是是说他们10个人什么培培训都不参加加，只作为参参照群体，另另外那10个人去参加加这种对抗销销售的技能培培训，然后我我保证这20个人，他们们所在的市场场都一样，产产品都一样，打打的广告是覆覆盖他们20个人的每一一个区域。也也就是说除了了培训这一点点不同，其它它的任何条件件全都相同，只只有做到这个个地步，才有有可比的。过过几年来评价价，这10个人没参加加培训，卖了了多少钱，那那10个人参加培培训后卖了多多少钱，中间间这个差异才才有可能是培培训的结果。所以这个培训效效果评估说着着好说，但做做起来真的是是很难做。那那么从头看一一看，能不能能从一些基本本的工作做起起，看看你这这个培训效果果到底有没有有用。比方说说从培训前就就开始评估，培培训中要进行行培训效果的的评估，培训训后也要跟踪踪培训效果。所所以培训评估估要分前、中中、后三段，要要一段一段地地看。培训效果的评估估所以这个培训效效果评估说着着好说，但做做起来真的是是很难做。那那么从头看一一看，能不能能从一些基本本的工作做起起，看看你这这个培训效果果到底有没有有用。比方说说从培训前就就开始评估，培培训中要进行行培训效果的的评估，培训训后也要跟踪踪培训效果。所所以培训评估估要分前、中中、后三段，要要一段一段地地看。【自检】你认为培训前要要评估什么？？___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【参考答案】最需要培训的内内容。我们可可以问这样几几个问题：①学员期望从从培训中得到到什么；②培训后学员员需要知道什什么，尤其是是必须知道什什么；③最重点的一一个，要评估估一下学员具具备哪些技能能，现在具备备哪些技能，他他上课有没有有什么课前的的要求。这才才是我必须要要评估的，这这点却是最容容易忽略的。举个小例子来说说，我遇到过过一个非常有有意思的事儿儿：所有的学学员都去上课课，老师讲技技术方面的一一些问题，结结果他就不断断地讲，CPRS怎么样，TCR/IIP怎么样，一一天7个小时都是TCR/IIP和CPRS。我们坐在在那儿都不知知道这个词是是什么意思，然然后偷偷互相相看，大家都都表现出很懂懂的样子，也也没人敢问。结结果这一天听听下来，确实实不知道CPRS是什么意思思。后来我实实在忍不住了了，就捅捅旁旁边一个参加加培训经理，我我说：“真的不好意意思，你能不不能告诉我什什么叫CPRS？”那个经理马马上脸就红了了：“很抱歉，我我也正琢磨这这事儿呢。”这件事说明明了如果不做做课前评估，培培训效果就会会大打折扣。其实这完全是可可以避免的。只只要你在课前前评估一下你你要培训的对对象，他有什什么知识，你你想让他具备备什么知识，就就可以有针对对性地去解决决。【自检】你认为培训中要要进行哪些培培训效果的评评估？___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【参考答案】第一个后勤保障障的质量怎么么样，培训公公司要看这个个灯光好不好好，投影仪好好不好，饭菜菜安排的可不不可口，我们们的培训人员员在公司内部部做内训的时时候，也要注注意这方面的的问题。因为为这些东西直直接影响着学学员是不是满满意，只有满满意了他才听听得下去，才才能学到东西西，然后才能能运用在工作作上。培训中要观察学学员和老师的的满意度怎么么样。如果讲讲师的满意度度满足不了的的话，学员的的满意度也根根本无法保证证。如果这个个老师不满意意，比如说时时间安排的不不好，整个过过程中需要的的设备你没有有帮他准备好好，他因闹情情绪可能做出出以下两件事事：①可能他今天天原本准备了了5个案例，一一不满意就只只给你讲一个个；②原本要10分钟给你讲讲得完的理论论，他一不高高兴就浓缩为为5分钟。往往往你不做培训训是意识不到到的，这时要要提醒大家注注意一下：请请老师到公司司做内部培训训时，从后勤勤设备、时间间安排、学员员的出勤、材材料的印刷，这这些方面都让让老师满意了了，他才会把把最精华的部部分完完全全全地带给你，这这对讲师的满满意度非常重重要。学员满意度也同同样重要。因因为在一个班班里不管是多多少人，都会会把学员分为为3种：①占10%的特别灵活活的听课者，应应变能力特强强，这种听课课者不太介意意灯光是否舒舒服，饭菜好好不好，他是是一门心思来来学东西。当当然这样的学学员特别少，也也就是只有那那么几个人是是真心来学东东西的；②占60%的反应性的的听课者，这这些学员在听听课过程中会会对那些硬件件设备比较挑挑剔，屋里热热了不行，冷冷了也不舒服服，看不清不不行，你让他他坐得离黑板板太远，老冲冲着一个方向向拧着脖子听听老师讲课也也不舒服，然然后是饭菜安安排的不好吃吃他也一肚子子埋怨；③30%的完全阻塞塞的听课者，这这些听课者是是带着过去的的经验来的，听听什么呢？听听你讲的与他他过去的经验验对得上对不不上。这时候候他就会脑子子里完全阻塞塞，一开始就就挑剔所有的的硬件合不合合意，如灯光光、空调、饭饭菜、培训公公司的态度、老老师讲的是不不是风趣，等等等，所有能能挑的他都会会挑。除了对学习对象象进行评估外外，还要评估估一下学员们们是不是在讨讨论中把培训训内容跟工作作联系起来了了，如果你发发现请学员讨讨论老师讲的的东西，学员员都不知道说说什么，最大大的可能是老老师讲跑题了了，你讲的案案例跟我的企企业完全对不不上，所以学学员不知道究究竟该怎么说说，遇到这种种状况，在休休息时应马上上告诉老师，请请他把这个课课题稍微改一一改。然后再看这个培培训是不是生生动有趣，加加没加游戏，是是否组织讨论论，因为学生生的记忆有一一个金字塔，这这个金字塔是是什么呢？最最上头最记不不住的就是干干巴巴的讲座座，他就能记记住5%左右；然后后如果再给他他资料阅读，他他能记住10%；再往下给给他一些视听听材料，他又又能记住20%了；如果再再给他一个东东西演示，这这种培训他记记得又多了30%左右；一直直到他张口讨讨论时，才能能记住今天内内容的一半。所所以你在课程程进行中需要要观察，学生生们是不是积积极地讨论，如如果讨论了，他他才能记住今今天课程的一一半，再往下下实际操作就就会记得比较较多一些。比如有的培训，我我是让学员自自己动手去模模仿面试、考考核等技巧，这这些实际操作作的内容，他他能记住60%左右；如果果你学的东西西能拿回去立立即使用，或或者能立即教教别人的，这这表明你所学学的东西能记记住75%了。一天的的内容能记到到75%就差不多了了，没有可能能记到100%。所以这一一天的培训过过程需要培训训部的人员或或者培训公司司的人员全程程的监督和评评估，一有问问题赶紧改，学学员才有可能能走到这个金金字塔的底端端，而不是在在塔尖上光听听讲座，这是是我们培训中中评估所要注注意的事项。【自检】你认为培训后还还需要进行哪哪些方面的评评估？___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【参考答案】培训后评估有两两个方面：①培训课程刚刚刚结束后，应应及时填写课课程评估表，这这节课的讲课课效果、老师师的讲课能力力、课程安排排等这几方面面都怎么样，等等等。但是这这个课程评估估表是帮助培培训老师和安安排培训人的的，而对学员员没有任何好好处。②课程刚结束以以后，让学员员做一个培训训内容的测试试。应注意的的是培训课开开始前一定要要有一个摸底底性质的课前前测试，负责责培训的教师师在讲课之前前考学员一遍遍，看他懂得得多少；培训训后再考他一一遍，中间的的差别才可能能是培训出来来的结果。我我们说培训评评估必须有一一个参照，否否则它就不具具备可比性。所所以培训结束束后可以马上上考他，为的的是看培训效效果怎么样。培训结束一段时时间以后还要要进行追踪。我我们说一个中中心两个基本本点，那后一一个基本点就就是追踪，学学员上完课回回去工作以后后，负责培训训的人过一个个月、两月、三三个月后还要要通过打电话话、访谈、面面试、访问客客户等等方法法，来了解学学员学到东西西没有，学到到了以后应用用在工作上没没有，应用在在工作上后对对部门有影响响没有。如果果对部门有影影响了，对这这个公司有影影响没有，等等等。表12-1

培训评估项项目检查表培训评估的方法法(1)培训结束束后当场测试试；(2)工作一段段时间以后，给给学员发一个个问卷调查，让让他们打钩，看看看哪些方面面做到学有所所用了；(3)用电话访访谈。访谈该该学员的经理理，访谈他所所接触的客户户，让他们来来说，这个人人培训以后的的技能有没有有提高；(4)采用观察察法。直接到到他的工作岗岗位上去观察察，看看他学学的新技能有有没有应用在在工作上。培训中的误区及及避免方法1．不要给学员员任何暗示例如说：“你去去参加培训，回回来我好重用用你。”结果回来后后重用的稍微微慢一点，这这个员工就离离职了，其实实这是培训产产生的一个最最大的副作用用。怎么避免免它呢？你不不要告诉他回回来我重用你你，哪怕你真真的要重用他他，你换一种种口气，说：：“我送你去培培训是为了把把你培养成一一个多技能的的人，使自己己更有竞争优优势。”2.不要让员工工产生被逼着着去接受培训训的感觉这就是“要我培培训”和“我要培训”的差别，当当一个成年人人知道为什么么培训，他主主动提出说我我要去参加，这这时候的培训训效果是最大大化的。反过过来，经理逼逼着要他去培培训，员工得得到的信息就就是，要他去去参加，要他他去上班，结结果就会导致致他的无目的的导向。请大大家记住这样样一个格言：：你可以逼着一个个成年人坐在在教室里，坐坐任何长的时时间，但是你你永远无法逼逼迫他去学习习。【忠告】不善于培养或运运用人才，事事业就不可能能顺利开展。人才的培养是否否得法，是事事业成败的决决定性因素。协助“非活力性性的员工”，经过训练练后能改变、成成长，使其成成为“有活力的员员工”，是职业教教育训练的第第一目标。有效率的教育训训练，需要良良好的组织学学习环境。【心得体会】___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________引

言【案例分析】John：第一一天我提早10分钟到了人人力资源部，被被告知“请稍坐，一一会儿有人带带你转转”。一小时后后，我被领到到了一间会议议室。几分钟钟后，里面的的面试者发现现我不是来应应聘的，而是是新员工。一一阵道歉后，我我被领去见我我的主管。主主管大声地叫叫来一个文员员，让他带我我转转。在我我被介绍给其其他员工的同同时，那个文文员，一直在在抱怨着那个个主管的脾气气有多坏。吃吃午饭时，我我问能不能请请求调到别的的部门去，他他们说6个月后才能能调动。我想想我是不是该该趁早换个工工作了。Jacksonn：我的入职职培训棒极了了！我到了以以后被带到休休息室。喝过过咖啡吃过点点心后，我拿拿到一本员工工手册，上面面解释了公司司的绝大部分分福利及政策策。接着放了了一段有趣的的电影解释公公司的历史、设设施、重要人人物及各部门门的联系。接接下来的一个个小时是问题题与解答。我我们沿着厂区区作了个小的的旅行，然后后公司请我们们吃午饭。午午饭时，我的的主管加入进进来边吃边介介绍我们的部部门并回答一一些问题。饭饭后主管把我我介绍给我的的同事们，在在职培训开始始了。这是两个很极端端的例子。很很少碰到被认认错人，被当当成应聘者的的这种待遇，当当然也很少又又喝咖啡又吃吃点心，这说说明入职培训训直接影响着着员工的自尊尊心、自信心心、对企业的的认同感以及及他以后是否否愿意留在你你的公司。新员工入职培训训的目的新员工培训到底底是什么目的的？什么目的的是排行比较较靠前的。这这个目的有以以下几种：(1)降低员工工流失率。我我们曾介绍过过“二三二”原则，你培培训越好，他他越愿意留在在你的企业工工作。(2)让员工适适应工作，以以便减少错误误、节省时间间。把他需要要做的、那些些规章制度等等都告诉他，他他以后能少犯犯错误，节省省时间，公司司效率就相应应地提高了。(3)展现清晰晰的职位及组组织对个人的的期望。要告告诉他的职位位，他是干什什么的，你希希望他做到什什么。(4)帮助新员员工更快地胜胜任本职工作作。(5)增强企业业的稳定程度度。其实换句句话说也就是是降低流失率率。(6)减少员工工的抱怨。员员工进来不受受到关照，他他就会产生抱抱怨。一次好好的培训，会会减少员工的的焦虑和抱怨怨，他才能真真正地专心干干工作。(7)最重要的的目的是让他他融入企业的的文化。我们们套用联想的的一句话叫“入模子”，也就是不不管他什么背背景、历史、来来自什么样的的公司，用强强化的方式让让他集训并很很快适应公司司的组织文化化，大家用同同一种声音说说话，其实这这才是新员工工入职培训最最重要的一个个目的。入职培训应覆盖盖的话题培训的内容应该该覆盖4个方面的话话题：1.组织方面的的设置第一个组织方面面你要介绍公公司历史、公公司组织结构构、公司物力力环境的展示示图。然后给给他一个组织织结构图标出出你在组织中中站的这一块块，上面是谁谁，下面是谁谁，他一目了了然，组织方方面马上就清清楚了。然后给他员工手手册、公司制制度及政策，他他要接触的产产品的综述，或或者是生产线线及服务介绍绍之类，试用用期的规定等等等，这些都都是组织方面面要包括的内内容。2.员工福利我们应该告诉员员工发薪的日日期、假期及及法定节假日日是什么？培培训及教育的的福利是什么么？他的保险险有哪些？还还有公司给他他提供什么特特殊的服务，比比如说有的公公司有买房、买买车的贷款或或者给员工提提供心理咨询询服务，这些些都是公司的的一些特殊项项目。一定告告诉员工发薪薪的日期，新新员工进你的的公司担心的的事情非常多多，而最担心心的就是跟钱钱有关系的事事情，这个月月发多少天的的工资呀，是是打在存折里里还是借记卡卡里，他老在在琢磨这些事事情，那你还还不如顺理成成章地告诉他他：公司会每每个月１5号发薪，如如果碰到法定定节假日则顺顺延到多少多多少号，你可可以在多少号号领到你的工工资，工资条条在什么地方方领。员工一一下子就踏实实了，这些疑疑虑都解除了了，员工自然然会更关注工工作了。3.工作职责工作职责包括工工作的地点、任任务、安全要要求等都是什什么？最重要要的和其它部部门的关系是是什么？他以以后会跟谁打打交道？这些些通常由部门门经理来介绍绍，以免他不不知道每一件件事该找谁，所所以为了避免免这些，我们们在第一时间间里告诉他这这个部门找谁谁，那个部门门找谁，都明明明白白地写写下来，这就就扫除了他的的不少顾虑。4.把新员工介介绍给别人并并带领他参观观厂区或公司司把新员工介绍给给部门主管、同同部门的人、别别的部门相关关的人、财务务部、人力资资源部的人。参参观厂区、医医院、食堂、宿宿舍、运动场场，然后是办办公室里的复复印区、产品品陈列室等等等，有时我们们会想，让员员工自己去找找吧，但是新新员工进来时时，我一再强强调他的不安安全感特别强强，你为什么么不给他一张张每个地方都都标好了的图图标，让他一一下子就能知知道到哪儿去去找呢？入职培训的陷阱阱1.入职培训中中常常存在的的陷阱(1)短时间内内员工被灌输输过多的知识识，以至于无无法吸收。拿拿了一大堆的的入职员工手手册政策，回回去后没有那那么多时间读读，他心里就就很有压力：：我看不完、吸吸收不了怎么么办？怎么样样解决呢？这这样就需要有有一条规定，让让新员工拿回回去这些手册册，要求他在在一个月内看看完就可以了了，不要求他他拿回去以后后马上就看，给给他30天的时间来来看完。(2)有的部门门经理只给新新员工安排初初级的工作，使使新员工不感感兴趣。其实实经理真的是是好心，他担担心新员工进进来后承受的的压力太大了了，就给新员员工轻松点的的活儿。结果果反而会导致致新员工感觉觉不被激励而而离职。事实实上，员工出出多大的成果果，取决于经经理对他的期期望有多高，有有时你要求他他越严，你给给他设定的工工作，他踮着着脚才能够着着，那时他最最感兴趣、也也最爱去做。(3)过多的表表格要填，过过多的手册要要读，同时又又让他去马上上开始工作。至至少应给这些些新员工一个个月左右的时时间，让他熟熟悉这些表格格、手册、产产品，然后再再按正常的员员工要求来严严格地要求他他，把他派出出去干活。你你给他充足的的时间，等磨磨合期过了以以后，你用正正常的工作标标准去严格要要求他，这时时他的工作效效率是最高的的。因为他已已经用了一个个月的时间来来掌握了你的的那些政策法法规，然后就就能马上投入入工作了。(4)匆匆的被被介绍完毕以以后就被推入入工作中去。经经理们往往相相信实践出真真知，尤其在在人手不够时时，还没等入入职培训结束束，已经把新新员工分配去去出差。因为为经理会想，当当初我入职时时，不就是这这么被对待的的吗？其实还还是那句话，当当员工心里不不踏实的时候候，你越急切切地推他进去去干活，他越越容易找不到到自己的位置置，这样就容容易导致新员员工的离职。入职培训的实际际操作表13-1

新员工入职职培训计划书书新员工入职培训训计划书（2）

新员工入职培训训计划书（3）

新员工入职培训训计划书（4）

【心得体会】___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________引言【本讲重点】人才的职业发展展阶段人才的职业倾向向人才的职业定位位企业如何使用处处于不同职业业发展阶段的的员工员工按不同的年年龄有不同的的职业发展阶阶段，我们把把人的一生这这样划分：①第一个阶段叫叫成长期，从从0—14岁。当然我我们企业里没没有这样的员员工，只是想想了解一下，0—14岁这个人是是怎么样的，他他脑子里哪些些还不成型；；②第二个阶段叫叫探寻期，从从15岁—24岁。这一时时期员工是在在摸索，他在在测试自己的的能力适合于于干什么工作作，这时期的的他对某种职职业是好还是是不好，已经经形成了自己己的一定看法法。这时该怎么使用用这部分员工工呢？不要只只看到他简历历上频繁地跳跳槽，三个月月换一个工作作，半年又换换一个工作，就就对他产生极极大的怀疑，如如果发现你的的员工是正在在24岁左右的话话，你脑子要要有一个概念念，跳槽可能能不是他的错错，不要因为为他跳槽频繁繁而不用他，是是因为他正处处在这一时期期间，他在摸摸索他自己，在在给自己定位位呢；③第三个阶段叫叫确定期，从从24岁—44岁；④第四个阶段叫叫维持期，从从45岁—65岁。这部分分员工会安于于现状，冲劲劲也不是太足足了，只想坐坐稳现在的位位置，安安静静静地维持到到退休；⑤第五个阶段叫叫衰退期，就就是65岁以后。这这一阶段，在在事业上、生生活上，他都都让位于年轻轻人了，慢慢慢地走向衰老老，一般企业业里的这种员员工不太常见见。企业如何使用处处于不同职业业发展阶段的的员工员工按不同的年年龄有不同的的职业发展阶阶段，我们把把人的一生这这样划分：①第一个阶段叫叫成长期，从从0—14岁。当然我我们企业里没没有这样的员员工，只是想想了解一下，0—14岁这个人是是怎么样的，他他脑子里哪些些还不成型；；②第二个阶段叫叫探寻期，从从15岁—24岁。这一时时期员工是在在摸索，他在在测试自己的的能力适合于于干什么工作作，这时期的的他对某种职职业是好还是是不好，已经经形成了自己己的一定看法法。这时该怎么使用用这部分员工工呢？不要只只看到他简历历上频繁地跳跳槽，三个月月换一个工作作，半年又换换一个工作，就就对他产生极极大的怀疑，如如果发现你的的员工是正在在24岁左右的话话，你脑子要要有一个概念念，跳槽可能能不是他的错错，不要因为为他跳槽频繁繁而不用他，是是因为他正处处在这一时期期间，他在摸摸索他自己，在在给自己定位位呢；③第三个阶段叫叫确定期，从从24岁—44岁；④第四个阶段叫叫维持期，从从45岁—65岁。这部分分员工会安于于现状，冲劲劲也不是太足足了，只想坐坐稳现在的位位置，安安静静静地维持到到退休；⑤第五个阶段叫叫衰退期，就就是65岁以后。这这一阶段，在在事业上、生生活上，他都都让位于年轻轻人了，慢慢慢地走向衰老老，一般企业业里的这种员员工不太常见见。企业用人要区分分不同的职业业倾向我们把职业倾向向分成6种类型：(1)第一种人人是现实性的的。他特别擅擅长动手使用用工具，而不不擅长思考，他他适合做伐木木工人、园林林艺术家这些些职位或者工工程师；(2)第二种人人是研究性的的。比如说陈陈景润、爱因因斯坦，他们们不擅长使用用工具，但是是特别擅长思思考，他们就就适合去研究究某些领域高高精尖的东西西。这些人你你就给他派研研究性的活，而而不能把他提提升当经理；；(3)第三种人人是传统性的的。他会压抑抑自己的天性性，他这个职职位要求他是是什么性格，他他就会是什么么性格。比如如说审计、会会计、出纳、银银行家；(4)第四种人人是进取性的的。这种人冲冲劲特别足，自自我指导、激激励，又能干干，又上进，别别人不问他，他他自己也会说说一些创造性性的主意，这这些人最适合合做销售、经经理；(5)第五种人人是社交性的的。人力资源源部的人很多多都是社交性性的，就是说说相对于人和和事还有工具具来说，最爱爱打交道的是是人。可能思思考没有那么么高精尖，可可能你让他做做具体的工作作，做的也不不好，但是愿愿意跟人打交交道，这种人人也比较适合合当经理；(6)最后一种种类型的人是是艺术性的。你你会发现有的的员工，他哪哪怕只是一个个普通员工，也也特别爱成为为焦点。不管管他是不是经经理他都要出出风头，这种种人叫做艺术术性的人。你你怎么使用这这种人呢?你想用他就就应给他安排排特别容易出出彩的那些活活儿，而且一一旦出彩后，把把他放在大家家的中心去表表扬他。【自检】根据以上职业倾倾向类型的特特征，思考一一下你的公司司各关键岗位位的人才都是是何种职业倾倾向类型的人人，你应该如如何更好的使使用他？___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________表14-1

人才的职业业倾向纪录表表不同员工有不同同的职业定位位职业定位就是说说这个人一辈辈子想从事哪哪种类型的行行业?我们把这些些分为以下几几种：(1)技术功能能性的职业。他他就专门当工工程师、工程程主管、项目目主管这些跟跟技术、工具具有关系的；；(2)领导性的的职业。这些些人天生就是是当领导的，就就算他现在是是工程师，他他也是在工程程师那一圈内内最会领导别别人的，你用用人的时候，一一定要把这一一部分人挑出出来放在管理理岗位上，那那才叫适才适适岗；(3)创造性的的职业。他心心里总会想：：我制造出一一个自己的产产品，我去从从事一个自己己擅长的职业业，我去当老老板。如果你你的企业里有有创造性的人人，他天生就就是要自己去去当老板的，你你不用去留他他，而是最大大程度地去使使用他，让他他给你回报；；(4)自主独立立的职业。自自主独立的这这种人比较适适合当顾问、学学者、大学教教授，他不太太擅长管事、管管人，他觉得得那个烦人，他他愿意自己写写点东西，研研究点东西。企企业里的顾问问最好是这种种类型的人。(5)安全感的的职业。有人人会寻求这样样一份工作：：不高的工资资没什么事、福福利好、有住住房、不会失失业就行。这这是追求安全全感，他一辈辈子就是这样样下去了，所所以你怎么使使用这部分的的人呢？不用用给他股票，不不用给他太多多的工资，只只需给他安全全感他就会在在你这儿服务务一辈子。【心得体会】___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________怎样在组织内部部设计员工的的职业生涯1.职业生涯规规划的含义我们曾经讲过如如果你这个职职位是爬树的的话，你最好好去直接招一一只松鼠进来来，而不要招招一只火鸡然然后再训练它它爬树，这就就是我们再说说的用人的真真谛是适才适适岗。这一讲讲我们会重点点介绍用人的的最好的方式式就是在他的的岗位上来发发展、规划他他，让他在你你这个公司里里一辈子有工工作做，一直直到退休，那那么你的企业业也就因此而而进步了。职业生涯规划，其其实说的是两两个内容：(1)确保个人人在组织中的的进步。如果果他的表现和和潜力符合组组织的需要，他他就一步步地地往上升，这这是个人职业业生涯规划。(2)要确保组组织中有合格格的经理人才才，好让组织织能正常的运运作。小知识职业规划常用术术语：■职业生涯(CCAREERR)■人一生中从事事的工作■职业生涯路径径(CAREEERPATHH)■职业的连续性性■职业目标(CCAREERRGOALSS)■未来要达到的的职位，是路路径中的里程程碑■职业生涯计划划(CAREEERPLANNNING))■一步步达到目目标的程序■职业发展(CCAREERRDEVELLOPMENNT)■通过个人努力力向上进取而而达到职业计计划的高峰

2.职业生涯规规划中的不同同角色【自检】在个人的职业生生涯规划工作作中，你觉得得员工个人、人人力资源部、或或者老板、公公司谁应该是是主要角色？？___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【参考答案】是个人的角色最最重要。同时时必不可少的的是一线经理理的支持和帮帮助，因为他他是导致员工工离职或者发发展不上去的的最重要的因因素，他是中中间的一个屏屏障，这个环环节不得力则则上面的理念念是不会下来来的，下面员员工的呼声也也是无法上去去的。在职业规划方案案制订过程中中，个人、一一线经理、组组织分别承担担着不同的角角色：(1)个人个人对自己的职职业生涯负责责■评估个人的兴兴趣、技能和和价值■查找有关职业业信息及资源源■建立个人目标标及发展计划划■利用发展机会会■和经理谈论你你的职业发展展■跟踪现实的职职业发展计划划(2)一线经理理■提供及时的绩绩效考核■提供发展机会会和支持■参与职业生涯涯发展规划讨讨论■支持员工的职职业发展计划划(3)组织沟通交流公司的的使命、政策策和操作规程程■提供培训和发发展机会■提供职业发展展信息和机会会■提供多种职业业选择3.业生涯规划划路线分析图15-1

职业生涯规规划路线分析析图如何做好公司的的人才梯队计计划和人才测测评【案例分析】在北京现代城和和中国第一商商城的销售经经理争夺战中中，中国第一一商城把现代代城的六个高高级销售经理理，连经理带带副总裁一夜夜之间都被挖挖走了。而第第二天早晨，正正是现代城的的SOHO商住楼开盘盘的日子，但但是六个经理理一夜之间全全跑光了。这这时怎么办呢呢？公司有可可能正常运作作，也有可能能完全在一夜夜之间就垮掉掉。后来，SOHO的旺销场面面证明了他们们的人才梯队队计划是正确确而有效的。这这取决于什么么呢？取决于于跑掉的这六六个经理后面面已有备份，而而这个备份我我们就叫做人人才梯队计划划。我们建议每一个个部门经理，在在你做职位规规划时要有一一个重要的目目标：给你自自己找好两个个接班人，找找好两个苗子子，暗自培养养他，一旦等等你升职了、发发展了，你在在这两个人里里挑任何一个个人顶上你的的职位，那么么你这个部门门就能正常运运作了，这就就是我们所说说的职业生涯涯的人才梯队队规划。表15-1

地区经理的的替换表那么怎样做人才才梯队规划呢呢?(1)把人才梯梯队的规划跟跟人力资源规规划连接起来来。也就是说说我如果是这这个公司的CEO，应该现在在就思考：公公司三年以后后要发展到什什么规模？到到三年以后我我将需要哪些些管理级的职职位？把它列列下来，这是是我的人才资资源规划。(2)规定管理理要求。在想想好了需要什什么职位以后后，还需要思思考三年以后后那些职位将将要有什么样样的技能要求求，把那些要要求的技能写写下来。(3)评估现有有的管理潜力力。设好三年年的目标了，再再考察现有的的这些经理人人中谁有潜力力提升到三年年以后的那个个位置，谁已已经发展到头头升不上去了了，或者谁的的学习潜力特特别大，现在在只是一个普普通的员工，但但是我觉得三三年以后他能能坐上那个位位置，这叫评评估管理潜力力。(4)确定每个个人的职业生生涯路径。你你把这些苗子子都已经找出出来了，然后后就给他们量量身定做，他他们能往什么么样的路径去去发展，跟每每一个苗子去去谈话，然后后说你的潜力力、劣势在哪哪儿，我希望望你这三年有有什么样的发发展，这叫确确定职业生涯涯路径。(5)开发出一一整套的人才才替换的图表表。表15-2

人才梯队计计划表怎样给员工做人人才测评测评中心是请外外界的测评机机构过来给我我们的员工做做一份试卷，就就职业性向、职职业取向、职职业兴趣进行行综合测评。测评结束后可以以帮助员工测测出来他最适适合于干什么么，是当爱因因斯坦那样的的科学家呢，还还是当甘地那那样的政治家家，还是当徐徐悲鸿那样的的艺术家呢?每个人的取取向是不同的的，通过这个个测评我们可可以帮助员工工找出来，每每个人适合于于做什么类型型的工作。然然后再由经理理跟他面谈，看看看他是不是是愿意做这个个类型的工作作，比如说销销售、销售代代表、销售主主管、销售经经理，然后销销售总监、销销售副总裁、总总裁。这样，他他在组织的小小方块图中一一段一段地发发展，就是员员工职业生涯涯的规划。【心得体会】___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________如何评估现有经经理的技能和和潜力一个刚提升的经经理会突然发发现公司不再再因为他干得得怎么样而评评价他，而是是通过评价这这个团队干得得如何来评价价他个人的能能力，这就是是经理跟员工工的差别。实际上公司用人人规划的一个个关键，就是是在时间、精精力、金钱不不够的时候，最最需要照顾的的是一线的经经理们，因为为他们承担的的角色实在是是太多了。1.人际关系类类的角色(1)他是一个个傀儡。经理理们开会往往往都是秘书们们安排的，他他会被安排一一会儿见客户户，一会儿去去什么地方出出差，一会儿儿开会，一会会儿谈判，是是别人安排给给他，是他这这个职位必须须要去的，所所以他实际上上只是一个傀傀儡；(2)他是一个个领导者。领领导别人去干干活；(3)他是联络络员。要协调调各部门的工工作他就得去去联络，这是是人际关系的的角色。2.信息类的角角色(1)他是监听听者。大道、小小道消息，什什么渠道的消消息他都要听听；(2)他是传播播者。他要把把听到的东西西，提炼后传传播给他的员员工；(3)他还是发发言人。代表表他的部门向向老板汇报工工作，代表他他的员工跟别别的部门沟通通。3.决策类的角角色(1)经理有自自己的工作要要干，同时还还要对付那些些麻烦者。部部门经理觉得得公司里最麻麻烦的有两种种人，就是财财务部和人力力资源部的人人。他觉得财财务部和人力力资源部这些些所谓的后勤勤部门最麻烦烦，一会儿要要报表，一会会儿要培训，一一会儿要考核核，一会儿又又要预算，所所以前方经理理跟这些后方方的支持部门门冲突最大。(2)要不断地地解决麻烦。那那些爱出问题题的员工很麻麻烦。但是这这些人恰恰又又是他每天、每每时、每刻都都要面对的，所所以他需要不不断对付、解解决麻烦。(3)资源分配配者。为什么么呢？员工的的时间可能都都由他分配，任任务要分配，部部门的钱、工工具也由他分分配，所以他他又是一个资资源分配者。(4)谈判者。代代表老板跟属属下的员工说说话，代表员员工跟上头的的老板说话，他他是一个中间间和稀泥或者者受夹板气这这么一个角色色。我们要把给经理理的培训，说说成公司不是是要使用他，不不是要他燃尽尽最后一丝火火花，而是要要把他培养成成一个多技能能的人，让他他自己在公司司里更有竞争争优势。这么么一说，经理理们心里会觉觉得蛮舒服的的，说：“公司培训我我并不是要榨榨干我最后一一点什么，而而是让我自己己更有竞争优优势，所以我我就心甘情愿愿的被公司培培训，然后回回来以后被公公司使用。”【自检】如果我们把经理理培训分成初初级、中级、高高级，我们要要进行技术、人人际关系、宏宏观的洞察力力这三种类型型的培训，你你觉得各级的的管理者学什什么最重要呢呢？___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【参考答案】对于不同级别的的经理，我们们的培训重点点应该各不相相同。初级经理要侧重重培养他的技技术能力；中中级经理要侧侧重培养他的的人际沟通、团团队协作能力力；高级经理理则要侧重培培养他的宏观观洞察力。一个总原则是：：越往高层的的经理，技术术培训应该越越少，而培训训宏观的组织织能力、洞察察力应该越多多，这样才是是对症下药。而而初级、中级级、高层管理理者必不可少少的能力就是是人际关系技技巧，包括：：怎么沟通、倾倾听、跟人家家谈判。怎么了解每个经经理有什么样样的技能呢？？要对他的硬硬性和软性技技能进行评估估。硬性技能包括知知识的掌握和和能力的运用用。比如说一一个销售员的的硬性技能就就是掌握公司司的产品知识识，了解公司司的政策和服服务程序、规规章制度，会会使用专业的的销售工具，还还要英语听说说读写流利，这这些东西都跟跟职位有关，是是坐这个职位位所必备的技技能，它的专专业名词叫程程序化和专业业技能。软性技能的专业业名词叫基于于价值观基础础上的技能。每每一个公司都都有自己的价价值观，比方方说我原来的的公司有四个个价值观：①客户至上；②尊重个人；③每个人要有有成就感；④每个人要不不断进步。所所有的公司都都应该写出成成文的公司价价值观来指导导员工，就是是你这个公司司往哪儿走，你你认可什么企企业文化。你你拥有这些企企业文化以后后，就会派生生出很多很多多的技能。【自检】你觉得当你要把把某个员工提提升为经理，或或把初级经理理提升为高级级经理时，你你要先看上述述两种技能中中的哪一种？？针对硬性技技能和软性技技能不同的员员工，该如何何分别进行激激励呢？___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________我们可以把这些些经理分为五五个台阶：(1)初级经理理。他刚刚提提升上来完全全是新手；(2)还不能独独立操作的经经理。但是，只只要旁边有教教练提醒，他他就能干这个个活儿，也就就是基本及格格；(3)能独立操操作的经理。一一般他们当经经理两到三年年了，能完全全独立操作了了；(4)完全能独独立操作，而而且有一些特特殊技能的经经理。在新手手不行的时候候，他能指导导人家，是教教练级的人物物；(5)国内的权权威，世界级级的大师经理理。经常在国国内发表一些些演讲，他的的管理技能已已经登峰造极极。这层的经经理非常少，一一个公司有那那么三五个已已经很不容易易了。【参考答案】应该先看软性的的，因为这个个不好进行后后天培养。所所以当你想使使用一个经理理时，这个软软性的技巧是是至关重要的的，往往是公公司成败的关关键。办法是把硬性技技能很好的员员工培养成高高级的技术专专家，这同样样也是一种提提升，硬件好好的你就在专专业方面使用用他，软件好好的你就在管管理方面使用用他，两拨人人同时都发展展上去了。如何培训和使用用经理人才要将经理的能力力更大限度地地发挥出来，我我们需要为他他们量身定做做一些用人规规划，进行有有针对性的管管理和培训。1.挂副职这是一个培训管管理者的高招招。其实在很很多国外公司司里会刻意生生出这些副职职来，并不是是需要它，而而是给那些要要提升的人做做培训。担任任副职是一种种培训经理人人的手段，刻刻意生出这个个副职来跟着着总经理，这这样他的管理理技能就得到到提高了。2.教练政策当你想使用一个个经理时，你你不能把这个个人提升到经经理的职位上上然后就不管管了，那样一一来，这个经经理基本上就就死定了，因因为没人照顾顾他。公司应应该有教练政政策——在提升一个个经理时，应应该放一个老老经理来给他他当教练，这这叫教练政策策。让他有问问题就跟那个个教练探讨，那那么他的技能能慢慢也就提提升上来了。3.做管理游戏戏弄一个大的沙盘盘模型，让他他在这个模型型上去管理这这个工厂，去去投资这个公公司，虽然他他还没坐到那那个高职位，但但是你让他现现在就开始模模拟这些管理理的方法，这这也是一个很很好的培训。4.案例学习很多人的成功都都是踩着别人人的肩膀，是是从别人公司司的失败上站站起来的，而而那些失败就就是案例，也也是活生生的的教材。让经经理们定期地地分析别的公公司的成败，从从案例中汲取取教训，我们们称为预防性性的管理。建建议经理们定定期组织这种种案例学习，去去探讨别人的的失败教训，成成功的经验。5.参加外部研研讨会可以把这些经理理送出去读研研究生、MBA。6.行为模仿你的企业里一定定有优秀的经经理，他有令令人佩服的技技能，比如怎怎么跟别人说说话、主持会会议、跟他的的员工去做绩绩效考核的谈谈话，那你就就组织新经理理们去观察他他——他开会时这这些人在后头头坐着；他跟跟员工谈话时时，这些经理理也在后头坐坐着，听他怎怎么说。完了了以后回去模模仿他，完全全按照那个好好经理的姿势势、手势、面面部表情和语语言进行练习习，这叫行为为模仿。【自检】你想提升某人的的时候，比如如说你把他放放在人才梯队队了，你认为为是否需要告告诉他？为什什么？___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【参考答案】我们有一个原则则：不直截了了当地告诉员员工你是人才才梯队里的；；也不直截了了当地对他说说：“你参加完这这个培训我就就要重用你。”绝对不说这这样的话，一一旦说了，一一旦你重用得得慢一点他就就跑了。那怎怎么说呢？这这样说：“公司送你出出去培训是为为把你锻炼成成多技能的人人，是帮助你你成功和发展展，然后回来来给公司做点点贡献。”给他这个暗暗示就可以了了。【心得体会】___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________中小型企业用人人四部曲虽然有人说中小小企业的老板板要懂得做事事、大企业的的最高主管最最重要的工作作是懂得用人人，但是如果果中小企业的的老板不懂得得用人也不可可能成为大企企业，大企业业的最高主管管不能让人才才产生组织力力量，也不可可能永远是大大企业。【思考】你觉得中小企业业与大公司在在用人方面的的主要区别在在哪里？中小小型企业在用用人方面有什什么优势？【参考答案】一些大的跨国企企业在使用经经理级别的人人时，他们的的分工特别明明确；但是中中小型企业就就不一定很明明确，比如说说他的财务经经理可以和行行政经理是同同一个人。而中小企业的员员工和经理的的关系非常近近。员工跟经经理走得越近近时，越容易易互相了解，你你越知道他的的长处、短处处，使用时也也越容易对症症下药，这是是中小型企业业的一个很明明显的优势。通常，大公司的的人才一般是是公司一手培培训起来的，完完全接受了本本企业的理念念、价值观；；而中小企业业流动性比较较大，其人才才可能是从各各个渠道过来来的，所以会会带着自身的的或者他以前前的一些背景景过来，对企企业的认同可可能也没有大大公司那么大大。中小型企业可能能没有时间和和资源去做一一整套的人力力资源的政策策、梯队计划划，他们也无无法派那个有有潜力的经理理去参加那些些外部的培训训课程，比如如说赞助他们们上哈佛商学学院。因此，中中小企业在用用人方面常采采用四步法：：问题评估特别需要指出的的是，用人的的程序必须始始于对企业现现有问题的评评估和老板对对公司未来的的计划。如果果老板满足于于企业的现状状，并且自己己也没打算让让位于职业经经理人，那么么也许就不需需要下面的一一切了。另一方面，如果果企业要壮大大，或现在的的问题得不到到控制了，那那么管理人员员的发展就变变成了关键。通通常当一个企企业在经历二二次创业，也也就是从家族族式企业转变变到大规模化化发展时，过过去的那一套套管理就不再再有效了。如如过去赢利的的一些定单现现在看是浪费费工时和成本本的，原来那那些手写的不不正式的定单单处理程序也也影响了现在在的大规模的的定单处理速速度。财务方面：①看看主要的财务务比率怎么样样，如生产成成本和销售的的比率；②看你的利润润是在增加还还是在降低；；③看固定花费费和销售的百百分比是增加加了还是降低低了。组织方面(一个个一个部门分分析)：销售部门定单在在不断增加吗吗？生产部门存货问问题需要注意意吗?财务部门是否及及时提供你需需要的报告，月月报年报及时时吗?人事部门有完整整的招聘、培培训系统吗?有效吗？关键在于，老板板要一边分析析企业的问题题一边问：我我需要职业经经理人替我管管理吗?管理审计和评估估(1)管理人才才的选拔和发发展在中小型型企业中非常常重要，因为为第一步分析析出来的各种种问题往往是是企业中缺乏乏管理人才所所致。用同样样的管理方法法管理一个50万元资产和500万元资产的的公司显然是是不行的。因因此缺乏管理理人才是很多多小企业无法法做大的原因因。(2)用步骤当当中发现的问问题作为一个个起点来评估估那些帮助你你经营公司的的人。可以从从以下几个能能力方面开始始评估：计划划性，组织性性，人员管理理，领导力，控控制能力。(3)管理审计计和评估要问问的问题■在各自的职责责范围内，他他们能否建立立一些计划、政政策和程序使使工作更有效效■他们的手下是是否都有岗位位说明书并理理解各自的职职责范围■他们是否选择择了能干的员员工，是否员员工都经历过过入职培训和和在职培训■他们部门的薪薪酬是否公正正?■就领导力而言言，他们部门门的士气是否否让人满意?员工是否满满意他们正在在从事的工作作?■部门与员工之之间的关系是是否让人满意意?■就控制力而言言，是否每个个员工都能交交上你所需要要的报告，提提供你所需要要的信息?分析发展需要你要决定在上一一步中发现的的问题是否要要通过管理的的课程来修正正。如果这个个人没有发展展潜力了，那那么你就没任任何必要再发发展他了。另另一个极端是是，步骤二出出现的问题可可能只是由于于缺乏知识，例例如让你的会会计去参加有有关会计的课课程就能解决决问题。另一一个问题必须须要问的是你你作为一个企企业老板自身身是否也需要要充电，还是是完全退出领领导层?确定替换需求分析的结果可能能得出你需要要招聘新的管管理人才。这这时你需要事事先确定所招招职位的知识识、技能、性性格和经验，然然后用这个职职位的要求去去套你要招的的人。【心得体会】___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________授权的模式1.为何授权一个公司最大的的不幸就在于于：(1)有才不知知(2)知而不任任(3)任而不用用这就是说用人的的最高境界是是：授权给他他，让他去干干、去为他所所做的事负责责任。【管理名言】在我从事管理工工作的早期，曾曾经得到的一一个教训是：：不要想一人人独揽大权，要要仔细挑选人人才，雇佣人人才，然后授授权给他们去去负责料理，让让他们独立作作业，并为自自己的行动表表现负责。我发现，帮助我我的部属成功功，便是整个个公司的成功功，当然更是是我自己个人人的最大成就就。——贝尔公司董董事长2.高层经理何何时授权(1)自己没有有足够的时间间用在管理和和决策上(2)自己的时时间总不够用用(3)需要经常常把工作带回回家去做(4)总感觉别别人做事没有有自己做的放放心(5)要求员工工每件事都向向自己汇报(6)自己有很很多事务性的的事要做3.授权的流程程4.授权的原则则(1)授权要完完整(2)授权要有有层次(3)职责和权权力相符(4)给予适当当的协助(5)让被授权权者直接参与与(6)避免逆授授权(7)授权要有有控制授权的误区和避避免方法1.授权的误区区(1)将不好做做的工作授权权给下级(2)下级有责责无权(3)授权控制制不当(4)授权速度度太快(5)喜欢用自自己的观点去去引导员工(6)自己重新新做一遍(7)当着下级级或下属的面面进行批评(8)下级得不不到赞赏2.授权误区的的避免方案要避免授权出现现失误，我们们需要对授权权进行预防性性管理。我们们可以把授权权的程度高低低按从低到高高的顺序来进进行排列：(1)你告诉我我情况，我来来决策(2)你告诉我我几个建议，我我来选择(3)你告诉我我你希望如何何做，我同意意后你再做(4)你告诉我我如何去做，在在我反对前，你你可以继续下下去(5)你可以去去做，但事后后要让我知道道你是如何去去做的(6)你可以去去做，不需要要与我联系在授权时最关键键的一点就是是要根据被授授权的对象选选择相适应的的授权程度。【自检】请思考在你的公公司里是否存存在以上的授授权误区？你你认为应该如如何避免？___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【心得体会】___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________何为激励?激励励是指激发人人的动机的一一个心理过程程。员工激励是人力力资源管理中中最重要的一一个组成部分分，只有激励励了，这个人人才能留住，所所以激励是企企业能否留住住员工的一个个关键。【案例分析】作为一家知名企企业的销售人人员，小李在在刚来公司时时，对自己的的这份工作很很感兴趣，凭凭借他的认真真和努力，工工作业绩在一一步步地提升升，一年后，小小李对业务已已经十分娴熟熟，各项工作作都得心应手手。然而他却却有了前所未未有的疲倦感感，工作对他他来说已经没没有了新鲜和和刺激。另外外公司里还有有许多比他更更有资历的员员工，小李觉觉得晋升的空空间很小。于于是他想到了了跳槽。马斯洛的人类需需求理论图19-1

马斯洛的需需求层次理论论①生理需求包括括对食物，水水，空气和住住房的需求等等，它们是人人们最基本的的需求。②安全需求是指指对于安全稳稳定，无忧虑虑和一个有结结构的，有序序的环境的需需求。在员工工工作中，员员工的安全需需求表现在安安全的工作条条件，公正和和明确的规章章、规定、工工作保证，轻轻松自在的工工作环境，退退休和保险计计划等。③归属需求是指指对社会交往往、感情、爱爱情、友谊的的需求，包括括在工作中的的交往、协作作等机会和发发展新的社会会关系的机会会等。④尊重需求是指指人们需要从从别人那里得得到尊重，也也需求自尊，在在组织中，它它包括获得能能产生成就感感和责任感的的机会。⑤自我实现需求求指一种最充充分地发展个个人的真正潜潜力，以一种种最高程度的的个人方式表表现个人的技技能、才干和和情绪的愿望望。

【自检】对于中国的员工工而言，以上上五种需求的的重要性排序序是怎么样的的？按重要性性的程度由高高到低以序号号1—5来表示，将将其重要性序序号填入各种种需求前的括括号中。(

)生理理需求（

）安全需需求（

）归属需需求（

）尊重需需求（

）自我实实现需求【参考答案】1、3、4、55、2排行第一的是生生理需要，排排行第二的是是自我实现，包包括个人在企企业里有没有有发展前途，能能不能发挥自自己的才能。所所以这个统计计数据非常好好，它告诉我我们中国的中中小型企业应应该怎么留人人：先看两头头，满足员工工的生理需求求和自我实现现的需求你就就留住他了，这这就是这个理理论在留人方方面的应用方方法。赫茨伯格的双因因素理论

贺茨伯格的双双因素理论：：(1)激励因素素：包括工作作本身，社会会承认，责任任，成就，发发展，进步；；(2)保健因素素：包括公司司政策与行政政管理。工资资，工作条件件，与上级的的关系，与同同事的关系，与与下级的关系系，安全地位位等。保健因素做到极极致，员工对对它只是没有有不满意，而而决不是满意意。另外一个个激励因素，包包括工作本身身的挑战性、社社会承认度、带带来的成就感感以及有没有有发展和进步步的机会等，它它能直接导致致满意。保健健因素只能达达到没有不满满意，激励因因素的最高境境界则是满意意。【自检】运用双因素理论论，当你想留留人时你用什什么因素去留留人？___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【参考答案】用激励因素去留留人。

麦格莱伦的成成就需要理论论

麦戈莱伦的成成就需要理论论：任何人，不不论在什么样样的社会环境境或家庭环境境下，拥有什什么学历或经经历过哪些事事情，他们都都具有3个方面的需需要：成就、权权利和友情等等需要。每个个人都有一种种需要占主导导地位。主要要需要不同的的人在行为方方式上就有不不同的差异，所所以要留住不不同的人有不不同的方式。表19-1

基于成就需需要理论的留留人方案对照照表弗隆的期望理论论和亚当斯的的公平理论弗隆的期望理论论：■当员工预期自自己的行动将将达到某个他他向往的目标标时，就定会会被激励起来来竭力去实现现这个目标。一一个目标激励励作用M(MOTTIVATIION)的大小取决决于两个因素素：期望E(EXPPECTATTION)和效价V(VALLUE)。即M=E·VV■老师以考大学学为目标来激激励学生努力力学习，显然然效果是因人人而异的：①成绩好又认认为考大学重重要的，显然然会努力(E，V均高)；②成绩好，但但认为考大学学无用的学生生却得不到激激励(E高V低)；③成绩差，不不管他认为考考大学重不重重要，他认为为自己无论如如何也考不上上大学，对自自己的学习能能力完全丧失失了信心，对对成绩差的学学生而言，激激励作用也不不大(E低V高)。运用公平理论留留人亚当斯的公平理理论：■员工总是自觉觉或不自觉地地将自己的付付出和所得同同相关人员进进行比较，即即：■自己的付出//自己的所得得＞或＜别人人的付出/别人的所得得当一个人感到自自己的贡献比比别人大时，他他可能会减少少自己的贡献献；如果自己己的结果比别别人少，这个个人就会增加加自己的结果果，如要求加加工资；个人人可能在心理理上歪曲贡献献和结果，也也许他会认为为她比参照人人少做了工作作或多拿了报报酬；或别人人应多做工作作而少拿报酬酬。【心得体会】___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________中国企业新旧激激励机制对比比

新旧金字塔激激励机制1.旧的金字塔塔式激励机制制图20-1

旧的金字塔塔式激励机制制示意图

2.新的金字字塔式激励机机制图20-2

新的金字塔塔式激励机制制示意图企业薪酬系统的的内容运用薪酬、福利利方案留人我们把薪酬系统统分为两半：：①一半是经济济的，能用钱钱衡量的；②另一半是非非经济的，不不能用钱来衡衡量的。1.直接薪酬和和间接薪酬经济的薪酬分直直接和间接薪薪酬。(1)直接的薪薪酬：