《关于XX公司平衡计分卡的设计报告》模板范文

关于XX公司平衡计分卡的设计报告XX公司简介公司简介XX公司组建于1996年4月，现隶属中国华电集团公司，股权结构为华电国际电力股份有限公司控股80%，**开发有限责任公司参股20%。公司目前装机总容量240万千瓦，分三期工程建成，其中一、二期各建成2台30万千瓦燃煤发电机组，三期建成2台60万千瓦燃煤发电机组。公司生产、经营流程主要包括：燃料组进、接卸、燃料输送、锅炉燃烧、除灰及灰渣贮存、烟气脱硫、取水、供水及化学水处理、汽轮机组冲转带动发电机发电、通过升压进入电网售电、根据电网关口表计度，核对，开具发票次月结算。公司严格按照现代企业制度运作，法人治理结构完善，实行董事会领导下的总经理负责制,下设17个职能部门，自主负责运营管理，少量运行、维修工作外委。公司现有员工897人，平均年龄36岁，大专以上学历人数占82%。公司机组生产电力全部上网销售给**省电力公司，上网基准电价执行国家发改委批准电价，公司2010年度发电118.4亿千瓦时，机组利用小时4,933小时，发电综合厂用电率6.86%，综合标煤耗332.45克/千瓦时。企业文化“双赢”品牌文化，己赢达人赢，人赢促己赢。实现公司发展与社会、环境的和谐统一，公司与员工的协调发展、公司发展与股东利益的有效保障、公司发展与合作企业（燃料供应商、物资供应商等）、同行业竞争对手的互促共进，共同发展。“企业强发展、员工得实惠”。企业与个人的目标一致，尊重个性和个人价值。巨大的上升空间，只要你够分量，你将上升到公司“合伙人”级别。“价值思维、文化引领、创新务实、统筹协调”。公司愿景西部地区最大、实力最强、服务最佳的供电企业。充分发挥作为中国西部主导电力运营商的龙头企业优势，以合理的价格提供优质的电力服务，并在全国电力系统及全国电力市场上建立重要的地位和影响。公司使命为广大工商业企业和普通民众提供高效、便捷、高质量的供电服务，满足整个西部地区对用电的所有需求。为什么要运用平衡计分卡——平衡计分卡的必要性与可行性平衡计分卡的基本内涵平衡计分卡(TheBalancedScoreCard，简称BSC），是20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(RobertKaplan)和诺朗诺顿研究所所长（NolanNortonInstitute）、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(DavidNorton)所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。平衡计分卡是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系，是一种绩效管理的工具，它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。平衡计分卡的核心思想就是通过财务（Financial）、客户（Customers）、内部流程（InternalBusinessProgress）、学习与成长（LearningandGrowth）4个方面指标之间相互驱动的因果关系（cause-and-effectlinks），展现组织的战略轨迹，实现战略实施、战略修正的目标。平衡计分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起。平衡计分卡的各方面指标具有业绩结果与业绩驱动因素双重涵义,是包含业绩场份额以及顾客的需求和满意程度。客户方面体现了公司对外界变化的反映，它是BSC的平衡点。常见的指标包括：按时交货率、新产品销售所占百分比、重要客户的购买份额、客户满意指数、客户排名顺序、客户忠诚度、新客户增加比例、客户利润贡献度等指标。2.2.3内部运营维度内部运营维度着眼于企业的核心竞争力，回答的是“我们的优势是什么？”的问题。事实上，无论是按时间客户交货还是为客户创利，都是以企业的内部业务为依托的。因此，企业应当甄选出那些对客户满意度有最大影响的业务流程（包括影响时间、质量、服务和生产率的各种因素），明确自身核心竞争力，并把它们转化成具体的测评指标，内部过程是公司改善经营业绩的重点。2.2.4学习与成长维度学习和成长维度，其目标是解决“我们是否能继续提高并创造价值？”这一类问题。只有持续不断的开发新产品，为客户创造更多价值并提高经营效率，企业才能打入新市场，增加红利和股东价值。根据经营环境和利润增长点的差异，企业可以确定不同的产品创新、程序创新和生产水平提高指标，如员工士气、员工满意度、平均培训时间、再培训投资和关键员工流失率等，它是BSC的基点。财务、客户、内部运营和学习与成长四个维度的因果关系为：员工的素质决定产品质量、销售渠道等；产品/服务质量决定客户满意度和忠诚度；顾客满意度和忠诚度及产品/服务质量等决定财务状况和市场份额。XX公司的现状——SWOT分析2.3.1优势（Strengths）（1）安全的生产基础XX公司层层落实安全责任，加强安全监督检查，深入开展安全性评价、春秋季安全大检查等专项活动，强化过程监督和隐患排查。结合集团公司事故通报和公司不安全情况，从安全培训、规章制度梳理、应急预案、委外管理等6方面着力开展安全整治专项行动，认真落实整改，实现管理闭环，有效地夯实了安全生产基础。（2）可靠的生产设备XX公司顺利完成33号机组大修及其余机组小修；成功实施翻车机、拨车机改造、33机汽机侧热力系统优化、12台高压变频器改造等39项重点技改工程；强化维护保养消缺管理，设备健康水平稳步提升，在电量争取的紧要关头，确保机组“开得出，带得起”。（3）先进的管理水平XX公司优化运行方案，加强设备巡视及运行调整，及时进行管理和技术优化，提升经济运行水平，积极应对华中电网《两个细则》的实施。（4）低耗的生产技术XX公司通过“五型”班组建设、值间竞赛等方式大力开展生产指标对标管理。严格执行节油、节水等降能耗举措。加强脱硫设备技改和维护，加大低硫煤组进和细化掺配、掺烧方式，确保机组安全、经济、稳定、环保运行。2.3.2劣势（Weakness）（1）生产机构有待优化XX公司正处于一个转型期，从粗放型的传统电力企业转型到集约型、环保型的发电企业，期间涉及到旧设备的淘汰、员工素质结构不合理等先天的劣势体现的较为明显。“提高经济效益，加快结构调整”也是XX公司转型期需要牢牢把握的主题。（2）没有可借鉴的发展模式XX公司属于传统的电力企业，和广大的电力企业一样，一直以来都是运用着传统的经济运营模式，传统的人才培养模式，传统的员工薪酬和竞争模式，缺乏一套创新可借鉴的现代发展模式，需要公司摸着石头过河，慢慢探索。与其他同类企业无异，这也是XX公司的内部劣势。2.3.3机会（Opportunity）（1）电力市场需求持续上扬火电行业出现全面亏损，但电力市场需求却持续上扬。我国作为发展中国家，处于较快发展阶段，工业化、现代化、城镇化将在较长时期持续推进，国内经济持续较快增长，电力需求持续旺盛，1—4月全国用电量增长达12.4%，“十二五”期间，**省规划用电量增长达12%。（2）优惠政策的支持XX公司正在积极争取较大幅度实施煤电价格联动。积极争取政府对电煤丰存枯用及采购省外煤给予补贴，积极推进加大煤炭价格调节基金征收力度、外送电加价、“计划电量、水火置换”以及小火电关停等相关政策，积极争取落实西部大开发所得税优惠、综合利用企业增值税减半、环保补助资金和节能技改补助资金等财政贴息，加大水电CDM争取力度，努力增加收入，提高效益。（3）电力体制改革的逐步深化XX公司正在积极争取推进“输配分开、直接交易”，深化电力体制改革，建立适应市场经济要求，符合电力行业特点的电力市场体系、体制和机制，尤其是建立以市场调节为主的电力价格形成机制（基本上放开电价），从根本上解决“市场煤、计划电”的体制性障碍和问题。（4）水电、风电、太阳能资源开发力度的加大XX公司正在争取更多的水电、风电、太阳能资源开发权。加快水电、风电资源开发，加大太阳能开发研究论证力度。加快金沙江上游、木里河、西溪河、俄日河、蒲西、泸定、金沙江上游支流开发；积极推进凉山州盐源、冕宁风电开发，积极争取更多风电资源；积极研究太阳能开发思路。科学安排开发时序，精选项目、精心设计、精心建设。2.3.4威胁（Threat）（1）电煤资源紧缺2011年1-4月机组长期高负荷运行，存煤持续下降，目前电煤供应形势十分严峻。省内煤炭资源总量不足，资源争夺激烈；区域外重庆、贵州等地政府采取封关政策，供量少且不稳定；宁煤受运力限制，难有大的增幅，陕西煤价格较高，对发电成本影响大；预计2011年**全年外送电量200多亿，若来水较少，将影响公司“丰存枯用”计划的实现。（2）煤价高位运行煤价持续攀升，燃料成本占用大量资金。2010年因煤价上涨，公司成本增加5.08亿元。2011年1-4月，累计综合标煤单价839.78元/吨，同比提高142.07元/吨，影响燃料成本上升45.87元/千千瓦时。1-4月煤价上涨影响利润减少24803万元。因煤价持续上涨，经营压力巨大。（3）营销面临难题尽管全国许多省份出现电荒，但**目前尚未呈现明显紧缺状态，丰水期火电机组仍将以最小运行方式开机；就算来水不丰，或者因其他省份电荒加大外送力度，因煤价太高，丰水期基本无边际贡献，加上公司“丰存枯用”计划，丰水期不宜大量开机，只能集中精力按计划进行4台机组小修，2台机组大修，包括系列技改。（4）融资压力增大国家2010年4季度已连续2次加息，随着通胀压力增加，还可能继续加息，公司融资利息支出增加。2011年融资成本、难度均增加，加上大量技改所需资金量大，煤价上涨增加存煤资金，融资压力增大。平衡计分卡在XX公司实施的必要性与可行性分析2.4.1实施平衡计分卡的必要性平衡计分卡的问世，给企业的绩效考核带来了一次革命，它通过财务角度、顾客角度、内部业务流程角度、学习与成长角度来层层分解企业的战略，让管理者真正关注企业成功的关键因素，XX公司引入平衡记分卡可以帮助公司站在更高的角度来理解战略，提高公司的管理水平，保证XX公司的生命力。（1）平衡计分卡的引入有助于XX公司制定战略目前，XX公司的战略是通过局部性的思考来确定的，这是不科学的，对于企业的发展是不利的，平衡计分卡本身就是一种战略管理工具，它为企业制定战略提供了一种框架，在这个框架之下，将战略和财务指标与非财务指标结合，这时需要有效地执行下去，制定战略是XX公司重要的活动，它不仅可以带来良好的财务收益，也能够使非财务指标完成，这些都是XX公司长远发展所要求的。平衡计分卡不是某个部门、某个员工的事情，而是公司所有部门和员工的事情，它是XX公司的战略和部门及员工个人的目标结合起来，最终实现XX公司的战略目标。（2）平衡计分卡的引入有助于提高XX公司的管理水平XX公司作为一个传统的电力公司，更多的是关注财务指标的实现，这样就导致在发展中的失衡，平衡记分卡的引入已经迫在眉睫。XX公司自身的管理水平有限，要想是企业长期发展下去，必须提高企业的管理水平，平衡计分卡的引入可以帮助企业实现财务指标的同时，也会关注顾客角度、内部流程和学习与成长，从而提高管理水平，优化XX公司的内部结构，使XX公司可以进入一个良性循环的发展道路。平衡计分卡把XX公司大量的信息进行整合，这样就能大大节省中间不必要的环节，省去了大量的管理时间，提高了企业在管理过程中的效率，为XX公司长远的发展提供了有力的支持。（3）平衡计分卡的引入有助于加强XX公司的内部管理内部管理是XX公司能否长期保持生命力根本，它主要呈现在顾客、业务和员工三个方面：顾客是XX公司实现财务指标的决定因素，XX公司的根本是员工，是X公司的本钱，它决定了XX公司能够长期生存下去；业务是连接顾客和员工的纽带，可以使员工的努力带来客户，进而增长收益。XX公司内部管理的重要任务就是对客户、业务和员工的贡献进行有效地的分析，深度了解这些方面的利润增长点，从而总结出如何实现XX公司的财务指标最大化。平衡计分卡通过顾客角度提高顾客的满意地，保持市场占有率，深度挖掘顾客价值，通过内部流程角度优化管理水平，提高业务价值，通过学习与成长角度来提高员工的满意度，留下优秀员工，提高XX公司内部员工的价值，只有这些价值得以实现，才能保证XX公司内部管理更加合理化，进而实现XX公司股东利益的最大化。2.4.2实施平衡计分卡的可行性（1）公司内外部环境变化快、战略对公司极其重要二十一世纪来临必将引发一次次的革命，企业也会面临着外部环境的巨大的冲击，企业只有保持自身在市场上强有力的竞争力才能具有生命力。这就要求企业需要制定出合理有效的战略目标，包括短期的目标和长期的目标，只有这样，才能够按着企业的战略一步一步的有效地执行。（2）公司的战略目标可以得到细化平衡计分卡有以下四个层次，即财务角度、顾客的角度、内部流程角度及学习和成长角度组成，按照以上几个方面对战略目标分解，这样才能是目标更清晰、更具体，可以让员工与企业保持一致性，让员工了解企业的发展方向，发展程度，是员工有一种主人翁的感觉，在实现公司战略上起到更大的作用。（3）公司的内部流程完善公司现在的SOP（StandardOperationProcedure，标准作业程序）流程已经非常完善，可以使管理活动规范化、系统化、流程化，大大减少公司繁琐的工作的流程，提高工作效率的同时也提高了工作质量，为企业的战略在各个层面有效地实施奠定了基础。（4）公司内部人员的综合素质高平衡计分卡能否有效地实施，很大程度上的决定因素是员工的素质水平，包括员工能否正确地理解公司的战略，员工能否有效地将战略落实，目前XX公司现有员工897人，平均年龄36岁，大专以上学历人数占82%。平衡计分卡绩效管理体系的建立思路和过程3.1平衡计分卡的建立过程平衡计分卡的建立过程要经过五个程序：第一个程序，确定本单位的战略，可以通过SWOT分析，即对本单位的优势（Strengths）、劣势（Weakness）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）进行分析，从而确定战略。第二个程序，确定各部分的目标和计量标准，这是通过与各级经理、员工、供应商、经销商和顾客的交流来实现的。第三个程序，确定各部分以及各指标的权重。通过各部分和各指标在企业战略中所处的地位从而就能决定它们的权重。第四个程序，制定各指标的业绩标准。第五个程序，根据完成情况，对业绩进行考评，计算得分。平衡计分卡操作流程：明晰组织使命、战略和重要的绩效领域——从四个层面确定各个领域目标——分解目标并根据目标设定具体绩效指标——根据绩效指标确定工作方案和任务——对绩效进行跟踪评估并进行修正完善——调动一切资源确保战略和使命的完成。张安定，平衡计分卡与公共部门绩效管理[J].中国行政管理，2004，（6）.绩效考核指标体系构建思路3.2.1以目标管理为基础构建纵向绩效指标链通过目标管理方法将指标逐步分解到企业的各个管理层次和员工层次,从而建立一个包含企业指标、部门指标、员工指标在内的承上启下的指标体系。

图一以目标管理为基础的纵向绩效指标链企业目标企业目标企业目标企业目标企业绩效指标部门绩效指标员工绩效指标生产部绩效指标设备部绩效指标运行部绩效指标……高层管理者绩效指标中层管理/技术人员绩效指标基层人员/普通工人绩效指标3.2.2以平衡计分卡为基础构建横向绩效指标链以平衡计分卡为基础设计的横向绩效指标链,能直接从战略发展的角度对企业的各类指标进行分解,根据企业的不同发展阶段,建立具有针对性和导向性的绩效指标流。其设计的整体思路是考核指标既要体现企业的经营目标,又要结合员工的个人需求。对照企业层层分解目标链和指标链,以平衡计分卡为基础的横向绩效指标链设计的具体流程如图二所示。

图二以平衡计分为基础的横向绩效指标链生产效益指标生产效益指标财务指标财务指标企企业绩效指标环境保护指标企企业绩效指标环境保护指标管理绩效与技术进步指标管理绩效与技术进步指标客户需求指标安全价格合理安全价格合理的电力供应指标班组建设班组建设指标组织组织决策执行力指标内部运营指标内部运营指标机组可靠性指标部门绩效指标机组可靠性指标部门绩效指标成本控制指标学习成长指标成本控制指标学习成长指标技术进步技术进步指标内部运营指标工作业绩指标内部运营指标工作业绩指标工作能力指标员工绩效指标工作能力指标员工绩效指标学习成长学习成长指标工作态度工作态度指标建立关键绩效指标的方法4.3.1成立绩效管理小组由XX公司人力资源部牵头，邀请战略部门，计划部门、财务部门以及信息技术部门等组成绩效管理小组，除了共同工作外小组成员的角色侧重点分别为：（1）人力资源部牵头组织并汇总整理关键绩效指标；确定公司组织结构及部门职责、岗位职责；促进组织内上下级就设定指标的充分沟通。（2）战略部门明确公司战略及经营计划；落实公司战略目标在部门间的分解；落实公司管理体系的规范和确立。（3）计划发展部门分解战略目标，确定关键绩效驱动因素；提供历史绩效指标。（4）财务部门提供历史财务绩效指标；进行财务指标的选择和分解。（5）信息技术部门分析指标的信息系统来源和可实现性；建立并维护关键绩效指标生成的信息系统。4.3.2制定平衡计分卡实施计划为了按照计划抓紧时间进行工作，有必要在事前制订实施的时间安排计划，保证实施的顺利进行。步骤：准备——收集信息——形成初稿——征求意见——形成初稿。作为牵头组织者，人力资源部需要指派专人进行联络和安排工作，监控实施工作按时间计划进度进行4.3.3收集相关信息考虑到各业务部门管理体系现状的不同，收集信息的方法和渠道可以多种多样，各业务部门/事业部自己根据实际情况进行选择：现有资料：包括部门职责、业务流程文档、报表。高层访谈：了解公司整体战略以及对部门的考核期望。部门访谈：向部门经理和部门负责业务的主管了解相关的业务流程。4.3.4形成绩效指标体系根据收集的信息，绩效管理小组成员共同工作，形成关键绩效指标体系，按照以下八个步骤进行工作，形成以部门为单位的关键绩效指标体系：1.明确公司战略和发展目标2.找出实现目标的关键成功因素3.确定关键成功因素与主要流程之间的联系4.确定各主要流程的关键控制点5.形成初步的绩效指标体系6.对绩效指标体系进行测试和修正7.确定关键绩效指标体系8.改进相关管理流程，重新审定公司战略关键绩效指标体系的形成步骤4.4.1确定公司战略和发展目标（1）公司发展目标XX公司的发展目标是充分发挥作为中国西部主导电力运营商的龙头企业优势，以合理的价格提供优质的电力服务，并在全国电力系统及全国电力市场上建立重要的地位和影响。（2）经营理念XX公司的经营理念是以客户需求为基本，以高质量服务为目标，以股东创造价值为核心。（3）公司战略XX公司的战略是通过降低发电成本和提高资本利用率，建立效益最大化、环境友好、指标先进、管理科学、人才素质一流的多元一体发展战略。（4）战略举措XX公司具有清晰的公司层面战略目标，同时必须将战略目标转化成具体的战略举措。如精打细算做好资金和费用管理，加大融资力度，合理安排投资和支出，控制经营风险；争取各项优惠政策，深化电力体制改革，推进结构调整；加大新能源的控制和开发力度，加大土地资源的控制和开发力度；建立健全员工培养、激励、保障、沟通机制等等。4.4.2确定关键成功因素（CSF）建立平衡记分卡的第一步是将企业的战略目标转化为具体的关键成功因素。关键成功因素是是企业实现战略目标的关键领域；反映了企业所期望达到的目标；将企业的战略目标转化为明确的行动内容。在关键成功因素的基础上确认关键绩效指标。每一个关键绩效指标都是某一个关键成功因素的最佳指示器，同时每一个关键成功因素必须至少有一个关键绩效指标来描述。将战略从平衡计分卡的四个角度展开，在合理的因果假设和对业务深刻理解的基础上，确定各个角度的关键成功因素，即从平衡计分卡的四个角度对战略目标进行具体阐释的各个角度的分目标。将企业的战略目标转化为具体的关键成功因素。关键成功因素是：（1）是企业实现战略目标的关键领域；（2）反映了企业所期望达到的目标；（3）将企业的战略目标转化为明确的行动内容。因此，根据XX公司的发展目标“充分发挥作为中国西部主导电力运营商的龙头企业优势，以合理的价格提供优质的电力服务，并在全国电力系统及全国电力市场上建立重要的地位和影响”制定出关键成功因素（CSF），如下表一：

表一战略目标与关键成功因素维度战略目标关键成功因素财务维度精打细算做好资金和费用管理生产费用、资金等各项成本加大融资工作力度融资规模合理安排投资和支出，控制经营风险效益能力营运能力偿债能力发展能力客户维度把握市场动向，合理供电市场占有率电量容量比深化电力体制改革、推进结构调整电力价格变动机制加大新能源的控制和开发力度新能源投资规模及发展程度加大土地资源控制和开发力度土地资源投资规模及发展程度内部运营维度加强安全生产管理年创百日安全生产周期率全年安全事故增加率保障电煤供应煤炭供应状况（量、质、价）机组设备利用率加强企业管理生产经营目标达成率全员劳动生产率深入推进管理创新四星级企业AAA现场确认争取各项优惠政策政策受益情况党风廉政建设、稳定工作及精神文明建设年度职工违法和严重违纪人数占总人数比率学习与成长维度建立健全员工培养、激励、保障、沟通机制员工培训费用比率全员岗位培训率员工晋升周期、比率员工工作满意度骨干员工流动率稳妥有序抓好各项技改工作研发投入程度、效果

4.4.3确定关键绩效指标（KPI）在关键成功因素的基础上确认关键绩效指标。每一个关键绩效指标都是某一个关键成功因素的最佳指示器，同时每一个关键成功因素必须至少有一个关键绩效指标来描述。关键绩效指标的确定（如下表二）：表二XX公司关键绩效指标维度关键绩效要素关键绩效指标各指标赋予的权重财务维度利润利润率9资产管理总资产收益率7总资产周转率7资产积累率6资产负债率5成本成本控制6客户维度产品质量电压合格率8客户客户满意度9市场份额市场占有率8内部运营维度企业运行的经济性发电煤耗率8供电煤耗率7厂用电率7生产作业的安全性年创百日安全生产周期率8全年安全事故增加率9机组运行的可靠性煤炭供应状况（量、质、价）9机组设备利用率7政策支持的延续性政策受益情况6学习与成长维度员工管理机制员工培训工作完成率8员工工作满意度9骨干员工流动率7技术改造研发投入程度、效果8

4.4.4确定权重由于战略目标不同，各个角度对战略的贡献也不同,而每个角度内的各个指标的战略重要性也不同。因此，我们需要分别为四个角度以及每一个角度内的指标赋予权重，为绩效指数的计算做准备。如上表二所示。4.5部门的关键绩效指标战略绩效分解构架推导出战略绩效指标，清晰了企业战略执行的责任和要求，但更需要把这些推导出的绩效指标“分解”到企业内部各部门、各岗位的员工，才能有效地确保企业战略执行的“责任落地”。由此，部门的关键绩效指标需要根据公司层面的战略目标逐步分解到公司部门的一般指标。表三各部门关键绩效指标序号指标名称检修部运行部生产部人力资源部安监部燃料部财务部总经部1厂用电量√√2发电煤耗率√√3劳动生产率√√√4净资产收益率√√√√5预算准确率√√6年创百日安全生产周期率√√√√√7重伤及以上人身事故√√√√√8重大及以上设备事故√√√√√9燃煤平均库存√√√√10煤炭供应状况√√11设备维修费用√√√12员工岗位培训率√√13员工满意度√√14薪资总量预算安排达成率√√15员工绩效计划的按时完成率√√16人员编制控制率√√17骨干员工流动率√√18研发投入产出比√√√

员工的关键绩效指标4.6.1员工的关键绩效指标的制定表四员工关键绩效指标各个维度指标类型具体指标内部运营维度业绩指标业绩目标值完成度业绩挑战值完成度学习与成长维度能力指标工作能力学习能力沟通协调能力态度指标工作态度培训态度组织态度4.6.2员工个人平衡计分卡的制定公司个人平衡计分卡的设计就必须将个人目标与公司目标相结合、目标实现与个人激励相对称以及目标要求与能力拥有相匹配，从而实现4个平衡：即个人成长与企业发展的平衡、长期目标与当前工作的平衡、价值贡献与价值共享的平衡、行为与结果的平衡。因此，员工个人战略地图应综合体现员工未来年的价值创造、价值共享、学习与成长目标。与组织战略地图类似，员工个人战略地图是从价值层面（对应组织战略地图中的财务方面）、客户层面、价值创造过程（对应组织战略地图中的内部运营流程）、学习与成长个层面将个人战略目标分解，并付诸执行。（1）价值层面价值层面包含两项内容：价值贡