公司采购管理制度（3篇）

公司采购管理制度（3篇）1．1制定目的:为确保选购交期治理更为顺畅，特制定本制度。

1．2适用范围:本公司选购之物料的交期治理，除另有规定外，需依本制度执行。

（1）选购部负责本规章制定、修改、废止之起草工作。

（2）供给链副总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。

预防欠料及欠料跟进治理是选购的重点工作之一，同时也是为了确保选购交期，确保交期的目的，是必要的时间，供应生产所必需的物料，以保障生产并达成合理生产本钱之目标。

（3）由于效率受影响，需要增加工作时间，导致制造费用的增加。

（4）由于物料交期延误，实行替代品导致本钱增加或品质降低。

（5）交期延误，导致客户削减或取消订单，从而导致选购物料之囤积和其他损失。

（6）交期延误，导致选购、运输、检验之本钱增加。

（7）断料频繁，易导致相互协作的各部门人员士气受挫。

1.1选购部将请购、选购、供给商生产、运输及进料验收等作业所需的时间予以事先规划确定，作为各部门的参照依据。

1.2由电子、包材选购工程师负责收集各类原材料L/T，并综合比拟核实各类材料L/T的合理性，最终汇总发出，交由PMC部门下单组输入EPR进展下单系统参数维护。

1.3由PMC部门负责收集和制定风险、重点核心的按单及按猜测选购的物料。见

2.1预先明确交期及数量，大订单可采纳分批交货方式进展。

2.3每周三由PMC负责跑出齐套分析，周四转发选购，由选购依据齐套分析产生的三周交货规划，依据不同材料对应的不同供给商，分别发给相关供给商三周交货规划，并在一天内要求各供给商确认答复交货时间，最终由对应选购工程师汇总回复PMC实际可交货时间，藉此每周滚动更新，确保相关供给商清晰所供之材料详细的交货时间及数量并依次提前备料生产。

（3）每月、每周供给商（风险、重点核心的按单及按猜测选购的物料）产能分析和负荷分析

3.1每月、每周供给商产能分析和负荷分析绽开和执行见附页《供给商产能分析和负荷分析制定》

3.3选购工程师需严格按招标份额进展订单安排，与此同时应充分同相关供给商进展沟通或者现场稽核，事先了解供给商的产能配备状况，若其产能配备的确不能满意当前安排份额额度的正常供给，或者品质亦无法保证的状况下，需准时填写招标份额调整表，申请份额切换。

（4）请局部供给商供应生产进度规划及交货规划，确保预防欠料

4.1选购工程师依据向PMC提前三天确认交货规划是否欠料。尽早了解供给商之瓶颈与供给力量，便于实行对策。

4.2当执行急单或者估计存在风险的订单时，选购工程师应在供给商订单执行开头生产的同时要求供给商自主供应生产进度规划及交货规划，并以此同PMC要求交货规划进展核实比照，若不能满意，则需马上同供给商进展协商，调整配置以满意客户交货要求为先，若可以满意，则依据此规划时间节点进展监视并敦促供给商严格执行。

5.1选购人员应尽量多联系其他物料供应来源，以确保应急。

5.2工程部定期发出全部独供材料列表，由供管部作为窗口供应推举替代物料（选购部有优选之替代物料亦可推举），并由器件工程部主导替代物料的成认，最终参加BOM。

（1）交期确定后规划员开头实施对交期执行状况跟踪确认，选购工程师依据每周齐套分析回复的《选购欠料复期表》，重点标示出不能符合要求以及存在交货风险的材料列表形成《选购物料跟踪管控表。》，每日对表中材料一一进展跟催及确认最新生产进度状况，并依据变化状况不断更新《选购物料跟踪管控表》。确保提前掌控风险。选购工程师在订单执行过程中应保持同相关供给商的沟通，对于供给商反应的特别必需在第一时间赐予帮助处理，包括技术支援、品质辅导等。

（2）交期，规格及数量变更的准时联络与通知以确保维护供给商的利益，协作本公司之需求。

当交货规划有变更时应第一时间以邮件以及电话的方式务必通知到相关供给商，确保不能因交货规划变更未准时知会供给商而造成的产品呆滞。在途呆滞应牵头协调供给商及公司呆滞处理小组处理善后问题。

（3）供给商交期治理方法：依据不同供给商或不同轻重缓急状况用不同跟进方法

3.1规划审核法：依据供给商对订单交期回复结果和对供给商交货规划确实认来跟踪交货状况。此方法适应于组织架构完善、治理水平比拟高、供货质量稳定、交期业绩评为A级以及长期合作的重要供给商。

3.2生产会议逼迫法：对于订单批量比拟大且分批交货，存在选购风险，选购周期比拟长，并且是重点保障的客户产品的物料，实行定期例会与供给商及相关部门会议研讨的方式，审批分批交货规划，要求供给商重点确保的方法。

3.3实绩治理法：依据供给商对下达订单回复结果，通过每月或每周考核供给商按期交货的方法。此方法适应于重要供给商、战略供给商、有自我治理目标的供给商。

3.4盯人逼迫法：在供给商交期延误或马上延误，选购员直接安排供给商生产现场作业规划或到供给商处现场跟踪供给商的生产、检验、发货等状况，并要求供给商供应每天的生产报表，确保供给商的生产状况在监控之中，以保证按时交货的方法。此方法适应于供给商治理混乱，组织架构不完整，订单混乱，新供给商新订单，有风险的订单或紧急插单等状况。

3.5分批选购法：为了回避选购风险，将一个大的选购订单分解成若干小订单来选购的方法。要求按公司生产时间交货。此方法适应于新供给商、价格波动较大的物料选购。掌握供给商物资停留在公司时间从而减低库存。

3.6量购批入法：下一个大订单给供给商，然后依据生产时间和定量需要分批购入，并由供给商直接送货到生产线，然后，根据送货量入库结算。此方法适应于长期稳定合作的供给商和战略供给商。或物资价值不高的，个体不大，按库存选购的合作供给商

3.7异状报告法：要求供给商在肯定时间段前（根据生产规划锁定的规划时间），对可能消失的延迟交货，质量特别以及人员、资源短缺等状况进展8D报告的方法。此方法适应于全部消失特别的供给商。对于治理松散、规划性不强、频发质量问题的供给商和资金实力较弱的供给商尤其要关注。

3.8责任赔偿法：依据合同、物流协议、质量协议商定，对于交期延误、因供给商缘由产生高额运费，以及因质量问题影响交货数量缺乏等状况，而影响生产规划的有效落实时，对供给商实施经济上索赔的方法。此方法适应于全部负有责任的供给商。

3.9进度表监控法：为了确保供给商按期交货，对猜测到可能存在潜在交期风险的供给商实施审批分交货规划。生产规划，生产进度表监控的方法进展治理的方法。此方法适应于外协或外发供给商，风险供给商、新供给商、老供给商新产品以及重要的二级供给商。

3.10预警法:对于首家供给商或重要客户指定供给商交货实施重点跟踪，要求供给商定期在交货前（例如3—5天）向客户提示的方法。

准时安排技术、品管人员对供给商进展指导，必要时可以考虑到供给商处进展验货，以降低因进料检验不合格导致断料发生之情形。

依供给商绩效考核方法进展考核，将交期的考核列为重要工程之一，以催促供给商提高交期达成率。

针对供给商交期延迟的案例，选购工程师准时组织供给商进展检讨，并以8D报告格式要求供给商进展缘由分析及提出改善对策。

依供给商考核结果与协作度，考虑更换、淘汰交期不佳之供给商，或削减其订单。

针对交货极差之供给商，屡教不改者选购工程师可填写“招标份额调整申请单”，削减其订单份额，经供管部综合考核，符合淘汰条件的，准时淘汰更换此供给商。

必要时加重违约的惩处力度，并对优良厂商予以适当之回馈。

对于交货协作良好之供给商，在每次招标份额安排中，应重点考虑交期表现并赐予其适当订单份额倾斜，对于违约或交期表现较差供给商，削减份额安排，并在实际交货案例中，如消失实质性的影响生产并造成停线，统计损失折算相应金额并向供给商索赔。

公司选购治理制度篇二

一、目的：

为加强选购规划治理，标准选购工作，保障公司生产经营活动所需物品的正常持续供给，降低选购本钱，特制定本制度。

二、适用范围

本制度适用于公司对外选购与生产经营有关的经营性固定资产、材料及非经营性固定资产、办公用品、劳保用品的选购（以下统称为选购物品）。

三、职责权限

1、总经理负责选购治理制度的审批；

2、分管副总、财务负责人负责选购治理制度的审核；

3、人力资源行政部负责选购治理制度的制定。

4、经营性固定资产、材料、配件等物品（物资）的选购由选购部负责；非经营性固定资产、办公用品、劳保用品的选购由人力资源行政部负责。

四、选购原则

1、询价比价原则

物品选购必需有三家以上供给商供应报价，在权衡质量、价格、交货时间、售后效劳、资信、客户群等因素的根底上进展综合评估，并与供给商进一步议定最终价格，临时性应急购置的物品除外。

2、全都性原则

选购人员定购的物品必需与请购单所列要求、规格、型号、数量全都。在市场条件不能满意请购部门要求或本钱过高的状况下，选购人员须准时反应信息供申请部门更改请购单或作参加。如确因特定条件数量不能完全与请购单全都，经审核后，差值不得超过请购量的5—10%。

3、低.1.1价搜寻原则

选购人员随时搜集市场价格信息，建立供给商信息档案库，了解市场最新动态及最低价格，实现最优化选购。

4、廉洁原则

（1）自觉维护企业利益，努力提高选购物品质量，降低选购本钱。

（2）廉洁自律，不收礼，不受贿，不承受吃请，更不能向供给商伸手。（3）严格按选购制度和程序办事，自觉承受监视。

（4）加强学习，广泛把握与选购业务相关的新材料、新工艺、新设备及市场信息。

（5）工作仔细认真，不出过失，不因自身工作失误给公司造成损失。5、招标选购原则

凡大宗或常常使用的物品，都应通过询议价或招标的形式，由选购、财务等相关部门共同参加，定出一段时间内（一年或半年）的供给商、价格，签订供货协议，以简化选购程序，提高工作效率。对于价格随市场变化较快的物品，除缩短招标间隔时限外，还应随时把握市场行情，调整选购价格。

6、审计监视原则：

选购人员要自觉承受财务部或公司领导对选购活动的监视和质询。对选购人员在选购过程中发生的违犯廉洁制度的行为，公司有权对相关人员依照公司《员工奖惩制度》等进展惩罚直至追究其法律责任。

五、选购流程

1、选购申请：

经营性物品选购，（物资）需求部门依据生产或经营的实际需要，由选购部负责选购物品，非经营性物品选购，每月25日前由人力资源行政部负责选购物品。

每月25日前，需求部门提出选购申请，填写《请购单》，请购单要求注明名称、规格型号、数量、需求日期、参考价格、用途等，若涉及技术指标的，须注明相关参数、指标要求。按选购申请流程，由各相关部门审批，经总经理批准后交选购部门选购。各审核环节对选购申请提出议异者，应于2个工作日内将意见反应给选购申请部门。

2、询价比价议价：

（1）每一种物品（物资）原则上需三家以上的供给商进展报价。

（2）选购员接到报价单后，需进展比价、议价，并填写《询价记录表》，按低价原则进展选购。

（3）属以下状况者，无须进展比价、议价：独家代理、独家制造、专卖品、

原厂零配件无代用品，但仍需留下报价记录。

3、样品供应和确认：

（1）若须进展样品供应和确认的，须确定送样周期，由选购人员负责追踪，收到样品后，须第一时间送交需求部门进展确认，必要时需会同财务部等部门相关人员予以确认。

（2）对于需要保存样品的，须作封样处理，以便日后作收货比拟。

4、供给商选择：

（1）具有合法经营主体者。

（2）品质、交货期、价格、效劳等条件良好者。

（3）信誉良好者。

（4）客户认可的供给商。选购人员须建立供给商信息台帐。

5、合同签定：

（1）供给商经送样审查合格后，由选购部门与选定的供给商签订合同。

（2）交易发生争吵时，依据合同的核定条款进展处理。

6、进度跟催

（1）为确保准时交货，选购人员应提前采纳电话、传真或亲自到供给商处跟催，以确保物品（物资）能适时供给。

（2）若选购物品（物资）无法在预定时间内交货的，选购人员须提前通知需求部门，寻求解决方法，并须重新和供给商确定新的交货期，并知会需求部门。

7、验收入库：

选购物品（物资）到公司后，属经营性固定资产、材料、配件等物品（物资）、非经营性固定资产、大宗劳保用品等经需求部门验收，办公用品等常用品经库管验收合格后，库管开具《入库单》，按流程办理入库手续。如验收不合格的，由验收部门通知选购部门，2日内办理换（退）货手续。

8、对帐付款：

选购物品（物资）办理入库后，由选购员凭《入库单》按合同或商定的付款方式办理付款手续。

9、选购流程图：（附后）

六、考核

凡违反本制度的人员，依照公司相关治理制度进展惩罚。

七、本制度解释权归人力资源行政部，自20xx年1月1日起执行。

八、本制度附件：

1、《请购单》2、《选购询价记录表》

选购治理制度篇三

公司为进一步标准销售合同文档和治理工作，提高治理水平，逐步实现销售合同治理工作的标准化、制度化、科学化，特制定本制度。

一、制度

所指的合同档案是公司在业务经营中形成的各种来往