基层管理者的素质与能力

基层管理者的素质与能力第1页/共130页提纲企业管理者的角色与责任公司人力资源资源现状及发展要求1企业管理者的必备素质32基层管理者的角色与定位4基层管理者的素质与能力5第2页/共130页1、职工队伍整体素质结构分析公司人力资源资源现状及发展要求1截至2007年8月,梅山公司在册职工15296人。其中：在岗员工12859人，占总人数的84%；非在岗员工2426人，占总人数的16%。1.1员工数量状况第3页/共130页公司人力资源资源现状及发展要求11.2各产业员工分布状况第4页/共130页公司人力资源资源现状及发展要求11.3学历状况第5页/共130页公司人力资源资源现状及发展要求11.4年龄状况技术业务岗位管理岗位操作岗位第6页/共130页公司人力资源资源现状及发展要求1职称等级全体人数百分比1-教授级70.2%2-高级2266.9%3-中级119036.4%4-初级101631.0%5-未评聘63419.4%总计3273100.0%技能等级全体人数百分比1-高级技师120.1%2-技师1751.8%3-高级工162116.9%4-中级工375639.1%5-初级工202121.1%6-其他201121.0%总计9596100.0%管理和技术岗位职称等级状况操作岗位技能等级状况1.5职称、技能等级状况第7页/共130页1.6六年发展规划整体要求公司人力资源资源现状及发展要求1按照公司发展战略要求，充分开发和利用企业内部和外部两种人力资源，实现控制员工数量、优化结构的目标。力争到2009年，梅山公司员工总量控制在10370人以内，实现人才向核心产业聚集，造就一支以钢铁协力、矿业、综合利用、延伸加工和现代物流为主的核心人才队伍。到2012年，梅山公司员工总量控制在8900人以内，人力资源素质能够支撑战略目标的实现，人力资源管理机制进一步完善，形成有梅山特点的人力资源管理模式。第8页/共130页2、基层管理者队伍整体素质结构分析公司人力资源资源现状及发展要求12.1数量：截止2007年9月底，现有基层管理者524人，（其中男464人，女60人）2.2学历：

硕士及研究生28人，占5.3%；大学本科225人，占42.9%；大学大专223人，占42.6%；中专及以下48人，占9.2%第9页/共130页2、基层管理者队伍整体素质结构分析公司人力资源资源现状及发展要求12.3年龄：35岁以下77人，占14.7%；

35-40岁164人，占31.3%；

41-45岁129人，占24.6%；

46-50岁75人，占14.3%；

51-55岁79人，占15.1%2.4职称：高级47人，占9.0%；中级255人，占48.7%；初级150人，占28.6%；无职称72人，占13.7%第10页/共130页2.5六年规划对基层管理者的要求公司人力资源资源现状及发展要求1年轻化知识化专业化德才兼备未来将需要的是政治素质好、发展潜力大、专业知识丰富、业务能力强、创新意识突出的基层管理人才。第11页/共130页企业管理者的角色与责任2？第12页/共130页故事一:《袋鼠与笼子》企业管理者的角色与责任2第13页/共130页【心得一】事有“本末”、“轻重”、“缓急”。关门是本，加高笼子是末。舍本而逐末，当然就不得要领了。管理是什么？管理是抓事情的“本末”、“轻重”、“缓急”。企业管理者的角色与责任2第14页/共130页故事二:《扁鹊的医术》企业管理者的角色与责任2第15页/共130页【心得二】事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。可惜很多管理者未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。有时是亡羊补牢，为时已晚。企业管理者的角色与责任2第16页/共130页故事三:《曲突徒薪》企业管理者的角色与责任2第17页/共130页【心得三】一般认为，摆平或解决企业经营过程中的各种棘手问题的人，就是优秀的管理者。其实这是有待商榷的。能防患于未然之前，更胜于治乱于已成之后。企业问题的预防者，优于企业问题的解决者。企业管理者的角色与责任2第18页/共130页故事四:《秀才买材》企业管理者的角色与责任2第19页/共130页【心得四】管理者平时最好用简单的语言、易懂的言词来传达讯息，而且对于说话的对象、时机要有所掌握。有时，过分的修饰反而达不到想要完成的目的。企业管理者的角色与责任2第20页/共130页2.1企业管理者的主要作用：

1、企业战略的确定。

2、企业管理目标的制定和实施。

3、企业重要人才的选拔、培育。

4、企业管理体系的建立。

5、企业的变革实施。

6、企业对外的社会形象的建立。

7、其它重大问题的决策。企业管理者的角色与责任2第21页/共130页2.2企业管理者的素质影响着企业的运行和发展

1、企业管理者的素质关系到决策的正确与否和水平高低。

2、企业管理者的素质关系到企业的执行力。

3、企业管理者的素质关系到企业的经营成果和经济效益。

4、企业管理者的素质关系到企业的可持续发展。

5、企业管理者的素质关系到企业文化的建设和内涵。

6、企业管理者的素质决定了企业未来的竞争能力。企业管理者的角色与责任2第22页/共130页传统理论上讲，管理者的职责无非是计划、组织、协调、人事、控制，管理者的工作就是通过“管理”所属员工实现组织目标。但更多的实践证明，管理者的成功关键在于“领导”。以人为本，激励士气，营造氛围，有效实现组织和员工双赢的目标——这才是管理者应担当的角色。企业管理者的角色与责任2第23页/共130页2.3.1管理者首先是人力资源经理管理者必须关注、理解和解决人的问题，直接参与招聘、培训、考核工作，同时也是个优秀的人力资源经理。部门有职位空缺需求时应招聘什么素质类型的员工？现有员工的素质是否适应工作需要？适应需要但尚不足以胜任的员工如何培训和提高？如何评价员工业绩、能力和态度？怎样与员工有效沟通？如何帮助、辅导、激励员工？企业管理者的角色与责任2第24页/共130页2.3.2管理者应优化自身的管理风格

集权、专权，要求下属绝对听命、服从？愿意倾听下属意见，愿意员工参与管理？以专业或知识树立权威，对员工施加影响？主动地与员工沟通，辅导员工心理或专业知识、技能？管理者的管理风格直接影响到一个部门或团队的氛围，不同的管理者会形成截然不同的组织氛围，而最终则决定组织的绩效和目标实现。企业管理者的角色与责任2第25页/共130页2.3.3管理者应善于甄别、辅导和使用员工管理者不应该重演“乌龟和兔子赛跑”的故事。要甄别出松鼠和袋鼠，让松鼠爬树、让袋鼠跳远，这样各自才能发挥所长、乐得其所。对不适合现职位的员工，管理者应在充分沟通的前提下，将其另行安排、使用。对那些合适但不胜任岗位的员工，进行有针对性的辅导，提出具体改进意见并实施改进计划。企业管理者的角色与责任2第26页/共130页现代企业管理者必须具备的素质：

1、基本素质

2、专业素质

3、特质性素质企业管理者的必备素质3第27页/共130页1.1现代企业管理者必须具备的基本素质：1、道德伦理素质

1)正确的世界观和价值观。

2)高尚的道德情操和修养。

3)良好的职业道德和信誉。2、心理人格素质

1）宽广的胸怀。

2）开放的心态。

3）坚韧的毅力和意志力。

4）个人的自我控制力。3、基础知识素质

1）扎实的基础知识。

2）完善的知识结构。4、健康的体魄。企业管理者的必备素质3第28页/共130页1.2现代企业管理者必须具备的专业素质：1、对企业管理的专注和热情2、企业管理知识要求

（1）计划、组织、协调、控制等基础管理知识。（2）市场营销、采购、研发、服务、生产、质量、财务、人力资源、信息化建设等业务管理知识。（3）产业、行业知识。（4）其它相关学科知识。3、企业管理技能要求

（1）计划管理能力。（2）沟通协调能力。（3）激励能力。（4）企业文化的管理能力。（5）团队组织能力。（6）领导能力。（7）创新能力。（8）危机管理能力。企业管理者的必备素质3第29页/共130页1.3现代企业管理者必须具备的特质性素质：特质性素质是指企业管理者的个体性优势的素质。特质性素质是不同的管理者相互区别的重要标志。特质性素质来源于不同的企业管理者不同的个体差异性。1、建立有利的个人优势是企业管理者的必修之课。2、优异的管理团队是由不同特质性的管理者的有机结合。

企业管理者的必备素质3第30页/共130页专业素质基本素质特质性素质体现管理者的个性特点和个体管理优势。根本，体现管理的专业要求。基础，体现管理的基本要求。企业管理者的必备素质3第31页/共130页4.1基层组织机构的作用

1、基层是单位里最基本的组织2、基层是实施管理的重要基础3、基层是提高员工素质的基本场所4、基层是进行工作机制转换的基础

基层管理者的角色与定位4第32页/共130页4.2基层组织的基本特征1、基层组织结构的特点--小2、基层组织管理的特点--细3、基层组织工作的特点--全4、基层管理实务的特点--实5、基层组织作用的特点--连

基层管理者的角色与定位4第33页/共130页4.3正确看待基层管理者的工作岗位：

1、既是导师，又是法官。

2、既要勇于为下属承担责任，又要适时、适当地向下属授权及分解目标与责任。

3、要允许下属犯错误。

4、既要维护下属员工的应得利益，又要从企业大局出发，维护企业的正常收益。基层管理者的角色与定位4第34页/共130页4.4正确看待基层管理者的定位

1、相对于决策层定位于“做正确的事”来说，中层、基层管理者的定位应该是“做事正确”；（重在工作过程中的执行和协调能力）

2、相对于下属员工定位于“做事正确”来说，中层、基层管理者的定位应该是“做正确的事”。（重在工作过程中的计划、组织、控制能力）基层管理者的角色与定位4第35页/共130页5.1基层管理人员的职责与素质要求

1、督促

2、沟通

3、协调

4、计划与实施

5、控制

6、培训

7、鼓励

8、评估基层管理者的素质与能力5第36页/共130页5.2基层管理人员应提高的六项能力计划能力。针对整个工作的目标，结合实际情况，制定合理的工作进度、完成的时间。不能因为琐碎的小事，影响整个工作。（管理学中的80/20原则）

执行能力。严格按照公司既定的目标、进度，不折不扣的完成，不能因为错综复杂的情况而改变。指挥能力。在员工中树立良好的威信，在关键时刻作出判断，率领下属员工完成工作任务。

作为管理者要有敢于承担责任的勇气。

在关键时刻，作出一个错误的决定也比不作任何决定要好！基层管理者的素质与能力5第37页/共130页5.2基层管理人员应提高的六项能力控制能力。工作中时刻注意监督、考核、修正，确保既定的目标能够达到，计划可以落实。协调能力。强调团队的作用，与相关部门、人员进行良好沟通；既分清责任又强调团队协作。创新能力。不断提高自身的学习能力，不断超越以前的成绩，与企业的发展同步。

基层管理者的素质与能力5第38页/共130页5.3基层管理者应具有的六种习惯习惯之一：延长工作时间习惯之二：始终表现对公司的兴趣和热爱习惯之三：自愿承担艰巨的任务习惯之四；在工作时间避免闲谈习惯之五：向领导提出部门或公司管理问题及建议基层管理者的素质与能力5第39页/共130页5.4基层管理者应具有的第六种习惯——学习管理当前，基层管理者在学习上存在的问题：不愿学习。不知道学习什么。不能学习。不会学习。基层管理者的素质与能力5第40页/共130页5.4基层管理者应具有的第六种习惯——学习管理之一：目标管理（MBO）1、目标的理解与确定——SMART原则2、企业年度目标下的分解与行动计划3、目标的执行——检查——监控4、目标的实施调整与PDCA管理循环。基层管理者的素质与能力5第41页/共130页5.4基层管理者应具有的第六种习惯——学习管理——目标管理案例一：小目标，大成功1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本一出人意料夺得了世界冠军。当记者问他凭什么取得如此惊人的成绩时，他说了这么一句话：“凭智慧战胜对手。”当时，不少人都认为这个偶然跑到前面的矮个子选手是在“故弄玄虚”。10年以后，这个谜底终于被解开了。他在《自传》中是这么写的：“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的路线仔细看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来。比如第一个标志是银行；第二个标志是一棵大树；第三个标志是一座红房子……这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就以跑百米的速度，奋力地向第一个目标冲去，过第一个目标后，我又以同样的速度向第二目标冲去。起初，我并不懂这样的道理，常常把我的目标定在４０千米外的终点那面旗帜上，结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了。我被前面那段遥远的路程给吓倒了。基层管理者的素质与能力5第42页/共130页5.4基层管理者应具有的第六种习惯——学习管理——目标管理案例二：横渡海峡1952年7月4日清晨，加利福尼亚海岸下起了浓雾。在海岸以西21英里的卡塔林纳岛上，一个43岁的女人准备从太平洋游向加州海岸。这名妇女叫费罗伦丝`查德威克。如果成功了，她就是第一个游过这个海峡卡塔林纳海峡的妇女，之前，她是游过英吉利海峡的第一个妇女。那天早晨，雾很大，海水冻得她身体发麻，她几乎看不到护送他的船。在以往这类渡海游泳中她的最大问题不是疲劳，而是刺骨的水温。15小时之后，她又累，又冻得发麻。她就叫人拉她上船。她的母亲和教练在船上告诉她海岸很近了，叫她不要放弃。但除了浓雾什么也没看不到。几十分钟之后人们把她拉上船。又过了几个钟头，她渐渐觉得暖和多了，她不假思索地对记者说："说实在的，我不是为自己找借口，如果当时我看见陆地，也许我能坚持下来。"人们拉她上船的地点，离加州海岸只有半英里！后来她说，令她半途而废的不是疲劳，也不是寒冷，而是因为她在浓雾中看不到目标。她一生中就只有这一次没有坚持到底。基层管理者的素质与能力5第43页/共130页5.4基层管理者应具有的第六种习惯——学习管理——目标管理1、产生及发展目标管理也称成果管理，是20世纪50年代出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论（特别是参与管理）为基础形成的一套管理制度。其产生及发展，是20世纪50年代美国许多管理学家努力工作的成果——☆经验主义学派德鲁克在1954年发表的《管理实践》中提出☆通用电气公司1954年的改组计划中提出☆1957年，管理学家麦克雷戈发表论文☆学者施莱的《成功管理》强调其重要性基层管理者的素质与能力5第44页/共130页5.4基层管理者应具有的第六种习惯——学习管理——目标管理2、目标管理的好处目标统一，劲往一处使在各自的层面上工作激发主动性抓住重点明确的考核依据基层管理者的素质与能力5第45页/共130页5.4基层管理者应具有的第六种习惯——学习管理——目标管理2、目标管理的特征特征一：共同参与制定特征二：与高层一致特征三：可衡量（SMART原则）特征四：关注结果特征五：及时的反馈与辅导特征六：以事先设定的目标评估绩效基层管理者的素质与能力5第46页/共130页5.4基层管理者应具有的第六种习惯——学习管理——目标管理3、目标管理的难点目标变来变去讨价还价不能达成共识目标难以量化下属不主动基层管理者的素质与能力5第47页/共130页5.4基层管理者应具有的第六种习惯——学习管理——目标管理4、好目标的特点1、与高层一致2、具有挑战性3、符合SMART原则Specific具体的Measurable 可以衡量的Achievable 可实现的Realistic 现实有行的Time-based 有时间限制的基层管理者的素质与能力5第48页/共130页5.4基层管理者应具有的第六种习惯——学习管理——目标管理4、好目标的特点基层管理者的素质与能力5不可评估的目标可能评估的目标获得较高的利润提高生产部门的生产率

保证产品的质量主管人员增加与下属的沟通

维持电脑网络系统的稳定性在本年末实现利润15%在不增加费用和保持现有质量水平的情况下，本季度的生产率比上季度增长10%产品抽查的不合格率低于3‰主管人员每周花费在与每个下属人员沟通的时间不少于2个小时由于技术问题网络中断的次数每季度不超过1次，每次能够在1小时之内恢复正常第49页/共130页5.4基层管理者应具有的第六种习惯——学习管理——目标管理5、目标管理与经济责任制的区别目标设置的方法不同

——自己制定个人目标。目标管理中的“目标”是由上下级共同制定的，下级在制定中有充分的自主权；而经济责任制中的“目标”一般是由上级领导部门制定并作为任务下达的，下级有时可能有讨价还价的余地，但并没有自主权。目标间的关系不同

——完成企业目标就是完成个人目标。目标管理强调个人目标、团体目标和企业目标的统一，个人和团体的利益同企业的利益融合在一起；而经济责任制强调的是下级目标对上级目标的服从，个人和团体利益往往与企业整体利益发生冲突(讨价还价、拼设备、互相拆台等)。基层管理者的素质与能力5第50页/共130页5.4基层管理者应具有的第六种习惯——学习管理——目标管理5、目标管理与经济责任制的区别管理方式不同

——自己确定工作方法。目标管理采用员工自我管理的方式，上级通过分权和授权来实施例外控制。经济责任制则往往采用命令方式，下级只有责任却没有完成任务所需的权力，造成个人和团体负赢不负亏；或是采用承包的方式，实行放任管理。成果评价方法不同

——自我评价，自我改进。目标管理根据上下级结合制定的评价标准由员工自我评价工作成果并做出相应改进；经济责任制则根据上级制定的评价标准，由考核部门评价成果并提出改进意见。

应该看到搞经济责任制的本意是实行目标管理，但因为在上述方面难以达到目标管理的要求，所以才变成现在这个样子。基层管理者的素质与能力5第51页/共130页5.4基层管理者应具有的第六种习惯——学习管理——目标管理基层管理者的素质与能力5APCD目标与策略订定工作计划制订绩效指标确立执行教育训练寻找差异原因

对策实施

对策效果确认防止错误再发

标准化作业P:计划D:执行C:查验A:行动戴明管理循环第52页/共130页5.4基层管理者应具有的第六种习惯——学习管理之二：人力资源管理（绩效管理）基层管理者的素质与能力5第53页/共130页绩效辅导与沟通设计

基层管理者的素质与能力55.4基层管理者应具有的第六种习惯——学习管理之二：人力资源管理（绩效管理）第54页/共130页绩效管理前提关键基础保证绩效目标计划明确绩效辅导沟通及时绩效评价结果准确绩效结果应用到位

绩效管理体系框架沟通基层管理者的素质与能力55.4基层管理者应具有的第六种习惯——学习管理——绩效管理第55页/共130页绩效辅导与沟通内容1、确认员工的工作目标和任务；2、员工工作计划完成情况与效果，阶段性目标是否实现；3、管理者阐述自己的工作目标和任务；4、双方探讨如何将个人目标和组织（本部门）目标结合起来；5、分析员工工作中存在的问题；6、讨论对员工工作的要求和期望；7、探讨并确定下阶段的工作计划安排及应采取的措施。工作目标工作表现工作措施基层管理者的素质与能力55.4基层管理者应具有的第六种习惯——学习管理——绩效管理第56页/共130页1234向上递进推进信息收集绩效回馈绩效引领绩效跟进绩效辅导与沟通流程基层管理者的素质与能力55.4基层管理者应具有的第六种习惯——学习管理——绩效管理第57页/共130页绩效辅导与沟通流程信息收集ABCDAim--关键责任区及目标Behavior—行为表现事例Consequence—行为结果Date—事情发生的日期1基层管理者的素质与能力55.4基层管理者应具有的第六种习惯——学习管理——绩效管理第58页/共130页绩效回馈选定场合针对问题分享信息清晰沟通公众表扬，私下批评探讨做法，规避性格澄清思想，共享信息仔细倾听，准确判断2基层管理者的素质与能力5绩效辅导与沟通流程5.4基层管理者应具有的第六种习惯——学习管理——绩效管理第59页/共130页绩效引领探讨总结承诺纠偏相互表达看法、思路思路、意见进行归纳内容和步骤达成一致准确传达建设性意见3基层管理者的素质与能力5绩效辅导与沟通流程5.4基层管理者应具有的第六种习惯——学习管理——绩效管理第60页/共130页绩效跟进目标修订跟踪指导4原任务—目标变化新任务—目标增加短期纠偏长期关注基层管理者的素质与能力5绩效辅导与沟通流程5.4基层管理者应具有的第六种习惯——学习管理——绩效管理第61页/共130页5.4基层管理者应具有的第六种习惯——学习管理之三：冲突管理（ConflictManagement）基层管理者的素质与能力5第62页/共130页基层管理者的素质与能力5第63页/共130页5.4基层管理者应具有的第六种习惯——学习管理——冲突管理1.1认识冲突案例：是什么原则酿造了恶果，导致企业蒙受损失？启示：对冲突的起因没有足够重视，在冲突的发展阶段也没有及时发现，直到冲突酿造成恶果，才后悔不迭。基层管理者的素质与能力5第64页/共130页5.4基层管理者应具有的第六种习惯——学习管理——冲突管理1.1认识冲突美国管理研究学会调查显示，大多数管理者把冲突管理的重要性排在决策、领导之前，管理者平均要花费20%的时间来处理各种冲突。冲突是有关双方在观念和行为上的对立或对抗，是一种在满足各自需要的过程中遇到挫折、阻力、或力图超越现状时的心理紧张和压力及其外部表现。基层管理者的素质与能力5第65页/共130页5.4基层管理者应具有的第六种习惯——学习管理——冲突管理1.1认识冲突冲突可分为两类：有害冲突以及有益冲突。有害冲突：指导致消极和负面结果的冲突。当冲突不能正确处理时，会伤害组织与成员的感情，影响团结，影响组织目标的实现。此种冲突会使团队分裂，将团队的工作重点从实际问题上转移到不必要的冲突上，消耗组织的人力、物力和时间。钓螃蟹的现象。这可谓是有害冲突里的最典型例子。企业和团队里常有一些人，不喜欢看到别人的成就与杰出表现，天天想办法对别人进行破坏和打压。他们不会在意公司的目标，只顾着自己的小算盘。这种人在的出现很可能是有害冲突的标志。如果不尽早进行处理，团队中只会剩下一群互相牵制、毫无上进心的螃蟹。基层管理者的素质与能力5第66页/共130页5.4基层管理者应具有的第六种习惯——学习管理——冲突管理1.1认识冲突有害冲突会破坏团队士气，使团队成员之间的分歧被扩大化，人们之间的行为变得不负责任，充满破坏性，甚至争吵打架。冲突的强度越大，给公众的震动和压力越大，若不能调节，会损害人的心理健康，甚至诱发悲剧性事件。冲突可能曲解组织目标，使组织目标走向歧途，增加了组织目标实现的难度，甚至使目标夭折。冲突也有有利的一面。能产生建设性结果的冲突就是有利冲突。成功不仅在于组织严密，透明化，还在于创造性、快速的反应以及适应性。有利的冲突能够创造活力，就如鲶鱼效应一样。在不爱动的沙丁鱼中间放一条活蹦乱跳的鲶鱼，就提高了长途运输中沙丁鱼的存活率。基层管理者的素质与能力5第67页/共130页5.4基层管理者应具有的第六种习惯——学习管理——冲突管理1.1认识冲突有利冲突使团队成员间能进行真诚的交流。团队成员虽然有不同的观点，但是愿意彼此倾听，彼此交流并互相理解。通过冲突，成员找出了彼此的分歧，人们从冲突中看清问题的重点到底在哪里。经过讨论、学习，消除分歧，从而得出解决问题的方案。同时使团队成员在感情上更加亲近。使大家了解彼此的想法，减少疑虑及压力，从而可以提高士气。冲突引发强烈的思想和观点交锋。各种思想、观点以不同的角度撞击，可能产生新的思想火花、理论观点和操作技巧。成员一起克服困难后，对未来可能发生的问题培养了解决能力。人们能够学会欣赏不同的观点，冲突使人们想方设法要解决问题，使成员的潜在才能迸发出来，发挥积极的思维，使目标实现过程中遇到的问题在创新的思维中迎刃而解。基层管理者的素质与能力5第68页/共130页5.4基层管理者应具有的第六种习惯——学习管理——冲突管理1.1认识冲突案例：某公司打算重新购置一批打印机。行政部门在讨论购买打印机事宜时，上司有意让参与讨论的人各抒己见。有人对价格比较了解；有人常用打印机，了解员工的实际需要；有人对性能以及耐用度比较了解。讨论中，虽有冲突，但彼此之间的辩论却将问题揭示得更加明白，最终能得出实际以及有利的结论，使公司能买到适合的打印机。如果大家都害怕起冲突，唯部门经理全权代理，有可能出现以偏概全的状况，最终买来的打印机就不一定适合公司。案例启示：成功的管理者应该鼓励适当的冲突，有时甚至可以激发适当冲突。有研究表明，当团队成员做出决策时，存在较多冲突的团队比很少甚至没有冲突的团队多出７３％的改善效果。比起同质员工组成的团队，由兴趣不同的员工组成的团队可以产生更高质量的解决方案。基层管理者的素质与能力5第69页/共130页5.4基层管理者应具有的第六种习惯——学习管理——冲突管理1.1认识冲突冲突还能暴露出组织在管理上的漏洞，引导组织加强制度建设，堵塞漏洞，提高管理水平，推动组织向目标方向运动，提高组织的效率。有利于让组织重新分配组织资源，使之更趋合理。案例：某家电公司开发出一种吹风机，准备推向市场。一日，产品设计部王经理地挥着一本广告宣传册冲进了市场部赵经理的办公室。基层管理者的素质与能力5第70页/共130页5.4基层管理者应具有的第六种习惯——学习管理——冲突管理1.1认识冲突两类冲突不同特点的比较。基层管理者的素质与能力5有利冲突有害冲突双方对实现共同目标的关心双方对赢得自己观点胜利十分关心乐于了解对方的观点、意见不愿听对方的观点、意见大家以争论问题为中心由问题的争论转为人身攻击互相交换信息不断增加互相交换信息不断减少第71页/共130页5.4基层管理者应具有的第六种习惯——学习管理——冲突管理1.2发现冲突冲突的两极影响冲突对于组织或团体既具有破坏性、阻滞性这类反面属性，是冲突的消极影响；建设性、而建设性、推动性等正面属性，属于冲突的积极影响；但如果没有冲突，过分融洽、和平、安宁的组织或群体将容易缺乏生机、活力和创新精神。基层管理者的素质与能力5第72页/共130页5.4基层管理者应具有的第六种习惯——学习管理——冲突管理1.2发现冲突冲突的两极影响的六种表现基层管理者的素质与能力5对成员心理对人际关系对工作动机对工作协调对组织效率对组织生存发展消极影响带来损害，引起紧张、焦虑，使人消沉痛苦，增加人际敌意。积极影响使坚强中从幻觉中清醒，从陶醉中震惊，从不能战胜对方中看到弱点所在，发奋图强。第73页/共130页5.4基层管理者应具有的第六种习惯——学习管理——冲突管理1.2发现冲突冲突的两极影响的6种表现基层管理者的素质与能力5对成员心理对人际关系对工作动机对工作协调对组织效率对组织生存发展消极影响导致人与人之间的排斥、对立、威胁、攻击，使组织涣散，削弱凝聚力。积极影响使人加强对对方的注意，一旦发现对方的力量、智慧等令人敬佩的品质，就会增强相互间的吸引力。团体间的冲突能促成队员一致对外，遏止内部冲突，增强凝聚力。第74页/共130页5.4基层管理者应具有的第六种习惯——学习管理——冲突管理1.2发现冲突冲突的两极影响的6种表现基层管理者的素质与能力5对成员心理对人际关系对工作动机对工作协调对组织效率对组织生存发展消极影响使成员情绪消极，心不在焉，不愿服从指挥，不愿配合，破坏团结，减弱工作动机。积极影响使成员发现与对方的不平衡，激起竞争、优胜，取得平衡的工作动机，振奋创新精神，发挥创造力。第75页/共130页5.4基层管理者应具有的第六种习惯——学习管理——冲突管理1.2发现冲突冲突的两极影响的6种表现基层管理者的素质与能力5对成员心理对人际关系对工作动机对工作协调对组织效率对组织生存发展消极影响导致人与人之间、团体与团体之间的互不配合、互相封锁、互相拆台，破坏组织的协调统一和工作效率。积极影响使人注意到以前没有注意的不协调，发现对方的存在价值和需要，采取有利于各方的政策加以协调，使有利于组织的各项工作得以开展。第76页/共130页5.4基层管理者应具有的第六种习惯——学习管理——冲突管理1.2发现冲突冲突的两极影响的6种表现基层管理者的素质与能力5对成员心理对人际关系对工作动机对工作协调对组织效率对组织生存发展消极影响互相扯皮、互相攻击，转移对工作的注意力，团队间互不同意，降低决策和工作效率，互相争人、财、物，造成积压、浪费。积极影响反映出认识的不正确，方案的不完善，要求人全面地考虑问题，使决策更加周密。第77页/共130页5.4基层管理者应具有的第六种习惯——学习管理——冲突管理1.2发现冲突冲突的两极影响的6种表现基层管理者的素质与能力5对成员心理对人际关系对工作动机对工作协调对组织效率对组织生存发展消极影响双方互不关心对方及团队的整体利益，有可能使组织在内乱中面临解体。积极影响迫使人们通过互相妥协让步和互相监督制约，调节利益关系，使双方在可能的条件下均得到满足，维持内部的相对平衡，使组织在新的基础上得到发展。第78页/共130页5.4基层管理者应具有的第六种习惯——学习管理——冲突管理1.2发现冲突有害冲突变为有利冲突的基本准则之一：尊重他人，尊重不同意见在团队中，应该尊重其他成员的意见，别人说话时应该积极倾听，并给予适当的反应。同时，还应试图去了解自己团队成员的背景、想法和情感。这样能够减少彼此之间发生冲突的频率。比如在讨论问题时，由于讨论时间较长，团队中的一名成员开始不耐烦。为了使团队讨论能顺利进行，可以向他说明这个问题，但要采用尊重对方的态度，从而使交流变得积极有效。基层管理者的素质与能力5第79页/共130页5.4基层管理者应具有的第六种习惯——学习管理——冲突管理1.2发现冲突有害冲突变为有利冲突的基本准则之二：全面考虑所以选择，全面考虑不同的结果出现争执时，应考虑不同的解决方法，寻求适合的答案。有些人会先入为主，不愿意倾听别人的想法。其实，别人的建议常常能激发出我们灵感的火花，也许能给团队的计划锦上添花。由于彼此掌握资讯的不同，看待问题的角度不同等原因，对待同一问题，大家可能得出不同的结果。要想正确解决问题，要尽可能全面考虑。案例：新办公楼地点的选择基层管理者的素质与能力5第80页/共130页5.4基层管理者应具有的第六种习惯——学习管理——冲突管理1.2发现冲突冲突与绩效冲突的数量与公司的绩效有很大关系。冲突必须要适量。适度适量的冲突能使绩效最大化，过多或过少的冲突都会造成绩效降低。而管理者的任务是将冲突维持在适当的水准。基层管理者的素质与能力5第81页/共130页情境衝突水準衝突類型內在屬性績效A低或沒有破壞性冷漠的停滯的對改變沒有反應缺乏新意低B適量建設性有活力的自我批評的創新的高C高破壞性破壞性的無秩序的不合作的低ABC高績效低

衝突水準高第82页/共130页5.4基层管理者应具有的第六种习惯——学习管理——冲突管理1.2发现冲突冲突的六个特点冲突的传染性。在一个组织里，如果对冲突不加管理，便会象传染病一样传开来，毒化组织气氛，使组织人心涣散、组织目标难以实现。冲突爆发的突然性。组织与组织、组织与个人、个人与个人存在潜在的矛盾和冲突。这些矛盾和冲突，什么时候，什么地点，什么事件上爆发出来，难以预测，它的爆发具有突然性。冲突具有侵略性。冲突的双方都想战胜对方，压倒对方，表现出很强的侵略性。基层管理者的素质与能力5第83页/共130页5.4基层管理者应具有的第六种习惯——学习管理——冲突管理1.2发现冲突冲突的六个特点冲突的润滑性。平时工作的矛盾不显露，对工作造成无形的损失。冲突公开爆发，组织者知道冲突的原因所在，进行协调沟通，使矛盾双方增加了润滑，使他们向组织目标方向运动。冲突的情感宣泄性。冲突双方心中有股气，平时无处发泄，冲突发生就有了一个演泄的通道，使人们的情绪趋于稳定有助于人的身心健康。冲突的有益性。良性的冲突能产生灵感的火花，激发团队的创造力，改善团队的交流情况。基层管理者的素质与能力5第84页/共130页5.4基层管理者应具有的第六种习惯——学习管理——冲突管理1.2发现冲突应实施冲突管理的三个标志成员态度冷漠。团队成员对目标和其他团员不关心，对团队工作无兴趣，有时一点小事就能引起彼此间的争执，开会时却不发一言。成员间的负面态度。团队成员间的人际关系产生了问题，成员间不能友好相处。有人对其他成员恶言相向，甚至诽谤。彼此间产生了负面的态度。人云亦云。团队成员害怕使自己表现出不同，尽量使自己与他人一样，抹杀自己原本的想法。这样会导致团队失去创造力，就算面临失败也无人能发觉问题存在。基层管理者的素质与能力5第85页/共130页5.4基层管理者应具有的第六种习惯——学习管理——冲突管理1.2发现冲突冲突管理的三种应对方式如果一个上司希望公司有竞争力，他必须认识到自己肩负管理冲突的责任。管理冲突不只是消除冲突，它应该是一种策划、控制冲突的工作，包括激发建设性冲突和消除破坏性力量。适度的冲突总是有利于公司的成长，主管不应该采用强制性的手段去制止。针对冲突发生的不同情况，企业的管理者应该采取不同的对策来管理冲突。冲突管理中有三种基本应对方式。基层管理者的素质与能力5第86页/共130页5.4基层管理者应具有的第六种习惯——学习管理——冲突管理1.2发现冲突冲突管理的三种应对方式企业冲突太少时的应对方式：管理者应该主动地求新求变，有目的地开展一些活动，调动员工的创造性和积极性。比如：举办讨论会让每位员工对企业管理中的问题各抒己见。企业冲突适量时的应对方式：管理者应做好冲突的处理工作，以公平、实事求是为原则，认真妥善地处理已经发生的问题。企业冲突过多时的应对方式：管理者不宜急着对冲突进行裁决，而是应先缓和气氛，做疏导工作。在事态稳定后，再具体处理冲突事宜。基层管理者的素质与能力5第87页/共130页5.4基层管理者应具有的第六种习惯——学习管理——冲突管理1.2发现冲突公司中冲突的四种类型公司作为一个组织，本身就存在许多固有的冲突根源，各种角色的定义和组织的社会规范并不是一成不变的。实际上，各种关系结构在持续地变化着，这也可被视为是一种组织内部各种对立的力量综合作用下的产物。所以，冲突是一种无法改变的常态，组织结构中始终存在着冲突要素。在组织内部发生冲突是不可避免的。公司中的冲突主要有四种类型。基层管理者的素质与能力5第88页/共130页5.4基层管理者应具有的第六种习惯——学习管理——冲突管理1.2发现冲突公司中冲突的四种类型之一：部门之间的冲突公司中各专职部门间或是团队之间，如生产与销售部门之间，就常常发生冲突。比如，销售部门常责怪生产部门不及时交货，而生产部门则责怪销售部门订单周期时长时短。另外，采购、人事、计划、财务、车间等多个部门都会发生各类冲突。就算目标一致，公司中的各个团队之间也会产生冲突。这是公司中十分典型的冲突。基层管理者的素质与能力5第89页/共130页5.4基层管理者应具有的第六种习惯——学习管理——冲突管理1.2发现冲突公司中冲突的四种类型之一：部门之间的冲突的五种表现形式：不良的小团体意识。一些占据公司重要地位的部门，往往会轻视别的部门，盲目自大。也许这种团队确实非常优秀，但是当合理自豪转变成为自傲以后，小团队意识就产生了。这个群体可能会变得浮躁，目空一切，认为自己是最好的，用不着别人的合作和帮助。其他群体虽然可能不那么优秀，但仍是很有价值的伙伴。这种不良的小团体意识是导致冲突的重要原因。小团体意识树立后，一旦导火索点燃，冲突爆发在所难免。基层管理者的素质与能力5第90页/共130页5.4基层管理者应具有的第六种习惯——学习管理——冲突管理1.2发现冲突公司中冲突的四种类型之一：部门之间的冲突的五种表现形式：争夺有限的资源。每个团队，为了实现目标，都想争取更多的资源。然而，可供分配及利用的资源是有限的，资源的分配就可能成为引起冲突的重要因素。怎样确定哪个团队得到多少资源，怎样考核团队的表现，都是一个困难的问题。许多公司中常常可见由于争夺这些资源而产生的冲突，许多主管对这些冲突往往睁一只眼，闭一只眼，只要不妨碍公司正常运行，就不理会。但是，如果任由这些冲突发展，长期堆积下来，这种争夺也会变成恶性冲突。基层管理者的素质与能力5第91页/共130页5.4基层管理者应具有的第六种习惯——学习管理——冲突管理1.2发现冲突公司中冲突的四种类型之一：部门之间的冲突的五种表现形式：竞争引起的冲突。友好的竞争有利于生产力的提高，互相竞争的意识使人们在事业上能有更上一层楼的动力。许多企业都很看重竞争，不但与同行竞争，就连在企业内部也展开许多竞争活动。但是，过度的竞争却是有害无利的。有的员工为了使自己的工作成绩显得比较好看甚至会尽可能歪曲统计数字，同时利用工作体制中的弊端为自己的行为牟利。这时候的竞争已经过于激烈，容易演变成恶性竞争。基层管理者的素质与能力5第92页/共130页5.4基层管理者应具有的第六种习惯——学习管理——冲突管理1.2发现冲突公司中冲突的四种类型之一：部门之间的冲突的五种表现形式：不愿与其他团队合作。企业是一个有机整体，某个部门或环节出了问题或完不成任务，都影响到企业的整体运作。此时，如果不能及时解决问题或是解决不当的话，便可能演变为冲突。当今的工作经常需要同一企业中各部门的紧密协作，不愿与其他团队合作的部门，在工作上难免会遇到困难。如果对方展开报复行动，使工作不能顺利完成的话，冲突升级在所难免。基层管理者的素质与能力5第93页/共130页5.4基层管理者应具有的第六种习惯——学习管理——冲突管理1.2发现冲突公司中冲突的四种类型之一：部门之间的冲突的五种表现形式：团队的文化及价值观不同。案例：2002年，惠普公司兼并康柏公司。惠普——电话留言；康柏——Email沟通。最终，惠普公司更多地借鉴了康柏的做法：在不便见面时，以电子邮件为第一沟通手段，以避免出现差错。同时，公司也给来自康柏的员工配备了留言系统。基层管理者的素质与能力5第94页/共130页5.4基层管理者应具有的第六种习惯——学习管理——冲突管理1.2发现冲突公司中冲突的四种类型之二：上下级之间的冲突公司的组织结构常常是纵横交错的，每个人都可能是别人的上司或下属，中层的管理人员更是兼有两个身份。上下级之间职责不同，看问题角度不一样，常引发冲突。对企业而言，和谐的上下级关系也是一种竞争力。如果上下级之间关系融洽，就会促进生产力发展，反之，则形成阻碍。基层管理者的素质与能力5第95页/共130页5.4基层管理者应具有的第六种习惯——学习管理——冲突管理1.2发现冲突公司中冲突的四种类型之三：员工之间的冲突表现形式一，不公平现象。主要涉及团队的权力分配问题。不公平现象主要由以下几个原因。一是上级厚此薄彼，对不同员工差别看待。二是滥用人人平等。上级为表明自己一视同仁，追求表面的平等，不理会实际上的不平等。表现形式二，上级对某些员工不恰当的表扬或批评。上级经常不问清楚情况，便凭着主观想象对员工进行批评或者表扬，导致其他的员工不服气，从而导致员工间的冲突。如：不了解真实情况便滥用表扬或横加批评；奖励表现一般的员工；只注意员工的错误，对员工的成就无动于衷；对员工犯的错误不予理会，不加批评。基层管理者的素质与能力5第96页/共130页5.4基层管理者应具有的第六种习惯——学习管理——冲突管理1.2发现冲突公司中冲突的四种类型之三：员工之间的冲突表现形式三，员工地位的变化。一旦某个员工得到提拔，以前的同事便可能产生嫉妒之情，有的员工甚至千方百计从中使坏，制造恶性冲突，不利于工作的开展。得到提拔的员工必须管理过去的同事，此时这名员工的角色已经出现了截然不同的变化。这时有两种选择，其一：与过去的同事继续保持过去的平等关系。但是这种关系容易让别人以为是笼络人心的手段，而且这种关系长期维持，不能树立上级的威信，不利于工作的开展。其二：作出一些不受以前同事欢迎的决定，使他们认识到彼此间的新关系。基层管理者的素质与能力5第97页/共130页5.4基层管理者应具有的第六种习惯——学习管理——冲突管理1.2发现冲突公司中冲突的四种类型之三：员工之间的冲突个性是一个人的特征，所以千差万别。个性不同的人之间发生冲突，不一定是因为有利益冲突，也不一定是某一方的人品出了问题。如果在冲突发生时学会容忍、理解，选择理智的解决方法，化解冲突也并非难事。由于人们的知识水平、经验、态度、观点等方面存在差异，往往让人们对同一事物产生不同看法，从而产生了冲突。但是，需要记住的是，办公场所应该是一个理智的地方。一般人都把在办公场所争吵视为禁忌，过于情绪化的反应不应在此出现。因为发脾气可能一时有效，但却会为你树立更多的敌人。基层管理者的素质与能力5第98页/共130页5.4基层管理者应具有的第六种习惯——学习管理——冲突管理1.2发现冲突公司中冲突的四种类型之四：个人工作与生活的冲突在激烈的市场竞争环境下，公司发展不进则退，员工需要尽全力去打拼。随着通讯技术的发展以及办公产品的现代化，人们经常将工作延伸至８小时以外。不但手机成为了公司要求加班时的冲锋号，家庭也逐渐成为第二办公室。在这样的情况下，人们享受家庭生活的时间大大减少，许多人沦为工作的“奴隶”，使个人生活与工作发生冲突。基层管理者的素质与能力5第99页/共130页5.4基层管理者应具有的第六种习惯——学习管理——冲突管理1.2发现冲突公司中冲突的四种类型之四：个人工作与生活的冲突这类冲突可能会造成家庭的分裂，工作过量也会给个人的健康带来不利影响。一旦冲突扩大，不但给个人生活带来困扰，也势必使工作受到影响。如何协调个人的工作与生活，必须掌握“适度”原则，适时调节工作与生活间的关系。基层管理者的素质与能力5第100页/共130页5.4基层管理者应具有的第六种习惯——学习管理——冲突管理2冲突的产生和发展冲突的八种根源。行为科学家杜布林认为，企业产生冲突有八种根源。之一人的个性。人的个性中存在着潜在的侵略意识，是冲突的根源之一。人的这种潜在的侵略意识（即人的“个性”）总想寻求机会表现出来，人们在组织中的尖刻言语，争吵、中伤、对抗等行为，有时就是在发泄这种“侵略性”，组织和群体成为人们表现这种“个性”的基本场所。之二对有限资源的争夺。有用的资源总是稀缺的，这样就造成了个人、群体、组织三个层面的对有限资源的争夺，也是导致冲突的普遍根源之一。由于不同的群体或组织在资金、原料、人员、设备、信息、时间等各种有用资源上必然存在不同程度的局限，难以做到“按需分配”或是完全公平的合理配置，所以源于资源争夺的冲突便在所难免。基层管理者的素质与能力5第101页/共130页5.4基层管理者应具有的第六种习惯——学习管理——冲突管理2冲突的产生和发展冲突的八种根源。之三是价值观和利益的冲突。不同的个人、群体和组织参与生产和社会活动过程的动机之一，便是追求自身的目标和利益，必然抱有自己的价值观念。在错综复杂的交往与互动过程中，彼此间价值观和利益的不可能完全协调一致，常常导致多种形式的分歧或对立，致使彼此间产生冲突。之四是角色的冲突。组织中的个人和群体在履行职责、承担任务、从事活动、表示形象时，常常不得不扮演两种或两种以上的相互矛盾或排斥的角色，这种角色矛盾会引发个人或群体的紧张状态，从而导致彼此间的冲突发生。基层管理者的素质与能力5第102页/共130页5.4基层管理者应具有的第六种习惯——学习管理——冲突管理2冲突的产生和发展冲突的八种根源。追逐权利是冲突的第五根源。个人或群体由于权力欲和追逐权力的行为，消极的影响作用于与自身发生交往和互动关系的其他个人或群体，从而在彼此间导致冲突的发生。职责规定不清是冲突的第六根源。职责规定不清意味着在一个组织或群体中，干什么、谁来干、如何干、干好干坏怎么说等等的工作职责和事权不清，角色模糊。对己有利时，人们争着揽为己任，得到好处；不利时，人们推诿责任，保全自己。有占便宜的就有吃亏的，自然会引起冲突。基层管理者的素质与能力5第103页/共130页5.4基层管理者应具有的第六种习惯——学习管理——冲突管理2冲突的产生和发展冲突的八种根源。组织变动是冲突的第七根源。组织内较大的变化或变革能够引起或加剧冲突。组织实施改革、重组或兼并时，必然会打破旧有的利益格局，为不同的人或群体带来恐慌、焦虑、利益的上升或是下降。旧的平衡被打破，而新的平衡还没有建立或正在建立的过程中，是组织冲突的高发阶段。冲突的第八种根源是组织风气不佳。组织冲突的水平和性质与组织的风气密切相关。功能正常、水平适当的建设性冲突在组织中的维持，往往得益于正常健康的组织文化、传统、组织风气和组织关系；功能失调、水平不适当的破坏性冲突在组织中的肆虐，也往往萌动、助长于组织风气不正，组织关系庸俗，组织制度的变形。基层管理者的素质与能力5第104页/共130页5.4基层管理者应具有的第六种习惯——学习管理——冲突管理2冲突的产生和发展冲突根源的三种模式。基层管理者的素质与能力5模式表现典型案例123第105页/共130页5.4基层管理者应具有的第六种习惯——学习管理——冲突管理2冲突的产生和发展冲突根源的三种模式。基层管理者的素质与能力5模式表现典型案例讨价还价模式竞争稀缺资源企业内劳资双方的集体薪酬谈判23第106页/共130页5.4基层管理者应具有的第六种习惯——学习管理——冲突管理2冲突的产生和发展冲突根源的三种模式。基层管理者的素质与能力5模式表现典型案例讨价还价模式竞争稀缺资源企业内劳资双方的集体薪酬谈判系统模式（横向冲突）各单位或部门间谋取合作与协同营销部门做出了生产部门无法达到的产品质量承诺3第107页/共130页5.4基层管理者应具有的第六种习惯——学习管理——冲突管理2冲突的产生和发展冲突根源的三种模式。基层管理者的素质与能力5模式表现典型案例讨价还价模式竞争稀缺资源企业内劳资双方的集体薪酬谈判系统模式（横向冲突）各单位或部门间谋取合作与协同营销部门做出了生产部门无法达到的产品质量承诺官僚模式（纵向冲突）上级对下属行使职权并支使控制下属经理要求秘书为办公室人员煮咖啡，即使这不在该秘书的工作范围第108页/共130页5.4基层管理者应具有的第六种习惯——学习管理——冲突管理2冲突的产生和发展冲突发展的五阶段冲突的发展总是渐进的，激烈的冲突不会突然爆发。从某种程度来说，管理者应当注意到冲突发展的不同阶段，并选择适当的时机介入冲突。介入冲突必须了解一个关键性的问题，这便是确认争论正在处于哪一个阶段。案例背景：一家公司正准备出台员工管理的新规定。新规定对员工管理得比较严格，和以前相比，员工将失去许多自由时间。此规定引发了许多争论。规定是高层拍板的，但是冲突主要产生在冲突的执行者――中层管理者与广大员工之间。基层管理者的素质与能力5第109页/共130页5.4基层管理者应具有的第六种习惯——学习管理——冲突管理2冲突的产生和发展冲突发展的五阶段阶段一，预期阶段（潜在冲突）当公司的高层管理者准备出台新规定时，各层的管理者应能预期到，新规定公布后肯定会引发多种争论。管理层内部针对此规定也会产生一定争议，比如这一变化有何可取之处、消息应该以什么方式宣布以及消息宣布后的一系列结果应该如何处理等等，这些都产生争论。这一阶段主要表现形式为，发生交往和互动的不同主体之间存在和积累了能够引发冲突的一些前提条件。虽然这些前提条件不是必然导致冲突的，但它们却聚集了冲突的根源，是冲突产生的必要条件。一旦冲突的前提条件积聚到位，或是说主体间潜在的对立没有得到良好的处理时，潜在的冲突就会转化为显在的冲突。基层管理者的素质与能力5第110页/共130页5.4基层管理者应具有的第六种习惯——学习管理——冲突管理2冲突的产生和发展冲突发展的五阶段阶段二，冲突的认知期（知觉冲突）将公布新管理规定的消息不知如何走漏出去了，员工们东一群、西一伙地聚在一起议论这件事。他们虽然对此事的主要内容还不完全了解，但是已经制造了紧张气氛。现在已经可以感到分歧和麻烦迫在眉睫。这一阶段是冲突主体对冲突的条件和根源的认识和感知阶段。在这一阶段，客观存在的双方对立或不一致将被冲突主体意识到，产生相应的知觉。同时，冲突的主体也会体验到紧张或焦虑，从而使冲突问题与矛盾明朗化，潜在冲突向显在冲突发生转化。这一过程中，不同的主体对冲突会有各自的个性化的认知。基层管理者的素质与能力5第111页/共130页5.4基层管理者应具有的第六种习惯——学习管理——冲突管理2冲突的产生和发展冲突发展的五阶段阶段三，私下讨论阶段（意向冲突）有关管理的新规定终于被公诸于众。有人提出问题，想获得更多的信息，询问高层管理层的意思，还想探听一下该决定的执行力度如何。众人间的分歧浮出水面。他们或是提出各种问题，或是私下讨论各自的观点。此阶段，冲突的主体主要是在自身的主观认知、情感与外显的行为之间，要做出究竟应该采取何种行为的选择决策。也就是说，冲突主体开始依据自己对冲突的认识、定义和判别，酝酿和确定自己处理冲突的可能方式和行为策略。冲突双方的冲突意向与冲突中的实际行为在一些情况下会不一致。但冲突主体的行为意向选择往往会导致其做出正确或不正确的行为，从而造成不同性质和作用的冲突结果。基层管理者的素质与能力5第112页/共130页5.4基层管理者应具有的第六种习惯——学习管理——冲突管理2冲突的产生和发展冲突发展的五阶段阶段四，公开争论阶段（行为冲突）员工推举出代表，与管理层的中层见面，表明广大员工的想法并要求改变计划。中层管理层则说明老板想要实施新规定的原因，从而驳斥了提出的反对意见。本来只是间接地、暂时的分歧，现在已经激化成了明确的对立观点。双方各执一词。进入此阶段后，不同的冲突主体在自己冲突行为意向的影响下，正式做出一定的冲突行为，来贯彻自己的意志，试图阻止或影响对方的目标实现，努力实现自己的愿望。冲突主体自觉或不自觉地采取公开的冲突处理行为，从而使潜在的冲突演变成为明显可见的公开冲突。此时的冲突行为往往带有刺激性、对立性和互动性，往往一方有所行动，对方便会有反应行为，从而形成了人们通常最容易认识、感受和强调的冲突状态。基层管理者的素质与能力5第113页/共130页5.4基层管理者应具有的第六种习惯——学习管理——冲突管理2冲突的产生和发展冲