360度反馈评价课件

绩效考评与360度反馈

?绩效考评

?360度反馈评价

?360度反馈评价案例

?实例演示-简单绩效考评

员工的困惑

为什么不提升我？

不公平

茫然无措

不知道为什么做/作到什么程度/怎样做

消极怠工

作的好坏无所谓

怒不可遏

我做的蛮好，老责备我干什么

经理的困惑

深入到具体工作，以保证事务处理正确

为什么？

累

烦

恼

员工工作无头绪，对工作缺乏了解，不能明白给出结果

员工总是犯重复性错误，工作质量低下

员工给经理提供的信息太少，以致问题发现太晚而无法弥补

怒

一、绩效考评

（一）绩效考评

1、定义：绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。

包括三方面的内容：

（1）绩效考评制度的确立

（2）绩效考评的内容

（3）绩效考评的方式

（二）绩效考评的目的

小思考：

?绩效考评的目的有哪些？

美国组织行为学家约翰·伊凡斯维奇认为，绩效考评可以达到以下八个方面的目的：

1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据

2、组织对员工的绩效考评的反馈

3、对员工和团队对组织的贡献进行评估；

4、为员工的薪酬决策提供依据

5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估

6、了解员工和团队的培训和教育的需要

7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估

8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信

息

（三）绩效考评的方式

目标考评

自评

互评

上级考评

（四）绩效考评的方法

?等级评估法

?目标考评法

?强制比例法

?小组评价法

?序列比较法

?综合法

二、360度反馈评价方法

????360度反馈评价(360—degreefeedbackassessment)多评价者评估(multiraterassessment)多源反馈系统(mutltisourcefeedback）简称MSF全方位评价(fullcircleappraisal)。

360绩效考核法的产生背景

1单源考核（上级对下级）有失公平公正

2指标考核无法对职能部门（业绩难量化）

进行有效评价

3员工长期能力发展和价值观塑造的需要

?一、360度反馈评价

1、定义：所谓360度反馈评价就是直接上级、下级、顾客、同事、任职者本人等多个评价主体从多个角度对岗位任职人员的工作绩效进行综合、全面的评价，评价结果会反馈给被评价者，能够促使管理者自身全面地认识自己，为员工的个人发展提供信息。

2、360度反馈评价的基础

1、对个体从多个角度的观察,评价结果有较高的信度和效度。

2、行为和观念的改变应当贯穿于被评者自我意识增强的过程之中，如果自我意识改变了，其行为也将发生改变。

问题设置：

你认为在360度反馈评价中，那个测评主体的意见更重要，权重更大？

?360反馈评价强调服务对象的评价权重最大

上级

n2供应者

n3n1被考核对象

同事者

n4n5服务对象

下属

权重设置原则

n1>n2>n3>n4>n5360绩效考核法应用举例

例子

项目经理/项目总监

25%配套部/设计部/供应部

20%30%工程部经理

财务部/办公室

销售部/物业处

15%10%下属

3、360度反馈评价的过程

确立考评目标

成立测评小组

设计能力模型

设计测评问卷

选择评估者并施测

反馈

测评结果整理分析

反馈

总结思考

反馈

补充：胜任能力模型

?胜任能力模型通常指的是能力素质模型，是以胜任特征建立的能力模型。胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。

?想一想：售后服务人员的胜任特征有哪些？

360绩效考核内容设计

考

核

内

容

指标

权数

9-10分

7-8分

丰富的专业知识和技能,根据工作任务要求能处理大多数专业技术问题

评

价

尺

度

5-6分

3-4分

较丰富的专业知识,能处理大多数常规的技术问题

专业知识技能水平一般,常因不能解决相关的专业技术问题而影响工作

1-2分

不具备足够的专业知识技能,无法顺利完成工作

分值

得分

权数*分值

专专业知识和经验丰富,专业业技能熟练,能处理绝大0.30多数专业技术问题,并经技常主动提出改进性建议

能

控任务进程和结果,并对下制0.20属和合作者的行为态度能产生积极影响

力

分能主动快速地收集信息,析0.20找出主要矛盾,并及时提判出合理有效的建议

断

计划0.15组织

根据企业经营战略及时主动地制定详尽可行的部门计划,合理统筹安排资源,对意外情况有应急方案

能十分有效地控制计划

能基本控制任务进程和结果,并对下属和合作者的行为态度产生一定的积极影响

能快速收集相关信息,找出问题，提出有效的方案

能完成大多数任务但对下属和合作者的调控能力一般

能完成大多数任务,但对下属和合作者的调控能力较差,易激起矛盾

常不能按要求完成任务,无法对下属进行有效管理

工

作

能

力

50%

能收集一些相关信息,并提出建议

信息收集不全,常凭借主观决策,建设性意见较少

常对工作任务作出错误判断,影响工作

根据企业经营战略制定详尽可行的部门计划,并合理安排资源

按要求制定有关计划并安排资源,但预见性和效率一般

计划不够明确,可行性较差,有时会因此而影响工作进展

不能根据企业经营战略制定可行的部门计划,经常打混战

沟总是能快速与他人达成通0.15理解,并建立良好的合作协关系

调

一般情况下能通过交流沟通与他人达成一致

基本能与他人进行沟通完成工作任务

常因沟通障碍影响工作进展,有时会影响大局

无法有效与他人沟通,影响任务完成

360绩效考核内容设计（续）

考

核

内

容

指标

权数

9-10分

7-8分

评

价

尺

度

5-6分

3-4分

1-2分

分值

得分

权数*分值

勇于承担责任,以大勇于承担错误,并改能适当承担责任,但能承担部分责任,但逃避责任,常常推诿

责局为先,不计个人得正。但有时不能自我大局观不强,需要上需上级经常性督促

扯皮,影响任务顺利任0.25失

督促

级督促

完成

心

成本意识很强，部门具有较强的成本意具有基本的成本意成本意识较弱,有一没有成本意识,费用

成费用常常小于预算

识，部门费用有时小识，部门费用与预算定程度的浪费现象

常常超过预算浪费本0.25于预算

常常持平

严重

观念

与企业同舟共济,不能主动维护企业利能维护企业利益，但有时看重个人利益，对企业不够忠诚，对

忠计较一时的个人得益，敢于揭发有损企主动性不强

大局观不强

个人利益斤斤计较

诚0.20失

业利益的行为

度

对上级的命令基本能严格执行,出现意外能向上级反馈,征求意见

对上级的命令基本对上级的命令执行违抗上级已下达的

能严格执行,偶尔自不严格,经常自作主命令,或阳奉阴违

作主张,但不影响大张,不顾大局

局

对上级的命令不折服不扣地严格执行,出50%

从0.15现意外情况及时上性

报请示

工

作

态

度

工作非常认真细致,工作认真细致,较少工作较认真细致,偶工作比较粗心,容易工作粗心马虎，经常

细极少犯错

犯错

尔会犯错,但能积极犯错,有时影响工作犯错,严重影响工作心0.15改正

进程

进程

程度

4、360度反馈评价的优缺点

（1）优点

（1）多侧面的评价，信息更全面

（2）信息反馈有助于个人职业生涯发展

（3）基于胜任特征设计模型的有效性

（2）缺点

（1）实施复杂，成本较高

（2）能力设计模型的科学性

5、360度反馈评价的注意事项

（1）注意考核的实施前提

（2）选择合适的答卷人

（3）运用指导语提醒应注意的问题

（4）收卷时需提醒的问题

（5）调查全程的保密性

360度反馈评价案例

（1）刘浩是一家制造企业的人力资源主管。他从杂志上看到360度评价反馈管理手段，感觉很有意义。于是开始收集各方面信息，详细了解实施360度反馈对企业的作用，同时向公司高级主管、经理推荐这种绩效管理方式，希望借助这种方式能改善目前公司绩效管理不佳的状况，同时也促进员工职业发展。

公司领导在听取他的提议后，初步同意他的方案，并组织成立以人力资源部为班底的360度绩效反馈工作小组；委任刘浩为该小组主管，着手360度反馈方案的设计和实施。但随着计划的深入实施，公司却出现了很多问题。大家对工作不重视，全当走过场；人力资源部累得死去活来，实际效果有限；评价反馈难以实施，没有人当一回儿事；更严重的是一些涉及个人的反馈资料外泄，导致同事间彼此相互猜忌，严重影响团队团结……最终不得不宣布终止。

（2）链接：开篇案例p129页

?问题：

?对比开篇案例中实施的360反馈评价和该公司实施360度反馈评价，发现问题在哪里？

问题一：缺乏具体目标——公司没有确定明确的目标，只提出总体的方向，没有细化目标。

?问题二：未做试点预测——公司急功近利，在未做预测工作的情况下，就在全公司上下实施360度反馈系统，最终导致计划失败。

问题三：缺乏主要人员的参与——仅以人力资源部的人员为主组成工作小组，而没有让高层主管和其他部门的主管等人员参与，从而造成考核内容的不适宜，实施过程受到一定阻碍等情况的出现。

问题四：沟通不足——在公司实施360度反馈体系的过程中，没有给予员工充分的沟通机会，因而出现怨言和分裂。

?问题五：保密工作疏忽——在实施的过程中，出现了反馈信息泄露，一些不该知道信息的人知道了他们的信息，造成部分员工感到丧失了安全感、信任感。

?问题六：不明确谁“拥有”反馈信息——部分员工不知道有关反馈信息的归属问题——哪些反馈信息是他们应该知道的，哪些是他们不应该知道的。由于公司没有具体明确员工反馈信息的归属问题，才导致了部分员工的抱怨。

?实例演示：怎样设计绩效考评文件

?

绩效考评文件的内容：

?

绩效考评制度/流程

?

绩效考评标准

?

绩效考评表

步骤：1、设计绩效考评标准（考什么）

2、设计绩效考评表（谁来考）

3、制定绩效考评制度/流程（怎么考）

（以“软件开发工程师”为例）

设计绩效考评标准（考什么）

第1步：软件工程师的工作内容是什么？

（参考岗位职责、与软件工程师沟通）

负责软件的概要设计、详细设计、编码和内部测试工作。

第2步：工作的关键点是什么？

（与部门经理、总经理等沟通）

1、按时完成工作任务最为重要，如果不按时完成任务，就会造成其他部门一系列的连锁反应。目前的现状是，软件工程师一般都要拖工期；

2、软件工程师规范的工作习惯也很重要，比如如果编码不规范，就会让别人阅读起来很困难；如果没有备份源程序的习惯，一旦计算机出现问题，就要从头返工等等。

3、现在的软件开发都不是单兵作战，而是一人负责一个模块，联合开发。所以员工自身的一些个性、品质等也对整个团队的协调有很大的影响。

第3步：每个关键点的比重是多少？

（与部门经理、主管经理、总经理等沟通）

?第1项占50%，第2项和第3项各占25%。

第4步：将关键点如何进行细化？

（与开发部门经理、主管经理等沟通）

1、重要任务（按时完成任务）50%

工作量及完成情况（50%）、

技术难度（10%）、新技术使用情况（10%）、管理责任（10%）、技术责任（10%）、其他临时工作（10%）

?2、岗位工作（工作习惯）25%

编码水平、文档编写水平、建议及接受建议、工作总结和开发计划、备份源程序、技术保密六项平均分配

?3、工作态度（团队其他成员的认可程度）25%

热情度、信用度、协助精神、是否积极工作、是否有好的建议、合作精神六项平均分配

第5步：细化标准

?“重要工作”较难细化，由考评人主观掌握。

?对“岗位工作”和“工作态度”进行了细化

第6步：确定分值

?

满分180分，其中“重要工作”90分，“岗位工作”和“工作态度”各45分。

设计绩效考评表（谁来考）

重要任务-----直接上级考评

?岗位工作-----直接上级考评

?工作态度-----员工互评

?为了了解员工对自己的认识----员工自评

?员工互评：《工作态度互评表》

?员工自评：《技术人员自评表》

?直接上级：〈技术人员