核心员工精益管理课件

企业核心员工管理岚山之子2013.2核心员工管理的难题现在企业非常注重核心人力资源在企业的作用，都意识到核心员工的重要性，也都想研究出一套核心员工的管理方法。但是在实际过程中还缺乏一些指导，比如对什么是核心员工的定义和鉴别，再比如对如何解决核心员工与组织的关系如何处理等等问题，都缺乏系统和科学的认识，在实际工作中有很多疑惑。什么是核心员工

1.价值低2.不稀缺

1.价值高2.不稀缺

核心员工1.员工的稀缺性2.员工的价值

1.价值低2.稀缺高

真正的核心员工1.价值高2.稀缺性高稀缺性，指的是对手很少拥有的或者对手很难一时培养的员工；所谓人力资源的价值指的是成本收益比很高的人，从这个角度看，一个博士可能不一定是核心员工，因为博士创造的价值(收益)可能很高，但同时成本(薪酬)也可能很高。核心员工管理的几个难点核心员工的确认1.谁是核心员工？2.建立核心员工的管理体系核心员工的动态性1.建立一个核心员工定期清理机制。2.树立一种核心员工能上能下的企业文化。核心员工的薪酬与考核1.高于市场水平的薪酬激励。2.考核应该关注长远的贡献，考核方式也要更具人性化。核心员工的保密性1.各种非公开的方法让员工知道自己是核心员工，确保核心员工有自我认知。核心员工的培训与发展1.建立培训体系。2.加强团队建设。留住企业核心员工“高唯一性、高贡献”的员工，由于掌握了公司特殊要求的知识和技能或者知识面宽、经验丰富、培养周期长，他们的去留直接关系到公司的核心竞争力，因此他们是企业的核心人力资本，也是企业需要留住的重点员工，留住这部分人对企业来说具有战略意义。从人力资源成本的角度来说，跳槽员工可按以下标准分为两类：如果另聘他人取而代之的成本低于继续留用他的成本，那么这名员工就属于不必留用的一类人；反之，如果替代他的成本大于留用他的成本，那么他就是值得挽留的一类人。在后一类人中，如果他的替代成本远远高于留用成本，那么他就是企业的核心员工。留住核心员工（二个纬度）。X轴：高贡献/低贡献Y轴：唯一性/普遍性高唯一性、高贡献的员工，由于掌握了公司特殊要求的知识和技能或者知识面宽、经验丰富、培养周期长，他们的去留直接关系到公司的核心竞争力，因此他们是企业的核心人力资本，是企业需要留住的重点员工，留住这部分人对企业来说具有战略意义。高唯一性、贡献一般的员工，虽然他们不担任重要职务，但是由于专业特殊，市场上再去寻找同类员工比较困难，或者需要企业付出更大的成本，因此他们也属于需要关注之列。而对于“高贡献、高普遍性”员工，市场上寻找类似员工虽然不难，但是，这类人员也掌握着公司的核心知识和技能，且平时对企业贡献大，这类人的轻易离去对企业文化的伤害不可小觑。因此，他们的去留也需要慎重对待。留住核心员工（三个态度）求同存异求同存异，不是非此即彼。企业文化核心就是企业领导人的所思所想所认同，核心就是他们的所言所行。成人之美成人之美，不是过河拆桥。从企业的角度说，追求利润的最大化是天生的使命，对一个负责任的企业来说，员工不仅是实现利润的工具，还具有其自身存在的意义。企业必须承担更多的社会责任，才能永续经营。互利共赢互利共赢，不是零和博弈。老板和员工不是对立的，老板和员工的利益不是此消彼长的关系，更不是零和博弈的关系。核心员工是企业永续经营的基础，是共同发展，互利共赢的关系。核心员工的培养人是企业最宝贵的资源，是企业巨大的财富，更是企业核心竞争力的资本，企业核心员工决定企业是否能成为百年老店？基业长青。因此，稳定核心员工，培育核心员工是企业家和企业人力资源管理者的核心战略任务，需长抓不懈。什么是企业核心员工1)员工所在岗位重要性；2）员工拥有的学识、技能或专长可替代性；3）员工在企业资源掌控度（人、财、物、信息资源）；4）员工对企业经营和业绩提升的贡献度；5）员工离开对企业经营和业绩所造成的影响度；建立核心员工培育机制企业要培养核心员工，必须建立核心员工培育机制。使员工成为企业核心竞争力最重要的手段。核心员工队伍培养不是一朝一夕之事，是一个长期、系统的工程，需要一套完善的机制来保证。核心员工队伍培养要注意以下四个要素。多元培育。核心员工是企业的骨干力量，必须注重才华的专业性和能力综合性兼具。因此，多元化培育方式能提高核心员工的综合能力，在国内、高等院校、科研院所、企业都是多元培育核心员工的主体，多元培育的方式有：内部导师制、内部岗位轮换、内部技能比舞及送出去的方式如：出国深造、高校进修、短期封闭训练等1完善计划。根据企业经营所需，对核心员工的培育要建立详细的培育计划。列明培育的重点、方向、内容、对象、培育方式、激励方式、效果评估，确保核心员工的培养有章可循。2资源投入。企业核心员工队伍建设培养是企业投资回报率最高的项目，需要企业持续投入。因此，有必要建立相关制度保障机制，确保资源投入持续性。3体系保障。要使企业核心员工能力不断提升，员工队伍保持梯级发展，必须建立培养体系。要建立四大机制：核心员工评价机制、培养机制、激励机制、使用机制。使得企业内部形成核心员工你追我赶，百花齐放，互帮互学互励的良好正向局面。4核心员工培养方法企业核心员工的培养，必须有丰富的培养方法和手段，确保培养出员工、出成果、出经验、出手册。要做好核心员工培养三步曲：第一步：明目标核心员工培养工作要落到实处，必须构建明确的培养目标，这才使得员工培养有方向、有重点、有规划。第二步：多方式。培养核心员工一定是多角度、多元化的培养。他不同于新员工进到企业时的入模子培训。培养核心员工的手段是多种多样，既有个性化的培养也有多元化的培养，要相互结合起来做。1）个性化培养核心员工与普通员工培训的主要区别在于个性化和多样化，个性化的培养是针对个别核心员工的特征、能力、岗位要求采用个性化的方式、建立个人职业发展计划。如潍柴集团把高技能员工定位为企业发展的“核动力”,因此，对高技能员工的培养采用实践+锻炼作为个性化培育重点。公司在生产实践中形成了绝技+荣誉、师傅+徒弟、项目+员工的“捆绑式”培养模式，通过技能比赛、岗位练兵、师傅带徒等各项活动有机结合,形成了“技能优先、发展优先”的良好氛围，培养技术核心员工。2）多元化培养

建立核心员工培养多元模式。如岗位轮换、师傅制、阶梯式、开放式等培养方法，不断培养与提高核心员工的素质。比如联想集团柳传志培养员工有四招：A）“缝鞋垫”与“做西装”。“培养一个优秀核心员工如同培养一个好裁缝有相同道理，不能一开始就给他一块上等毛料做西服，而是应该让他从缝鞋垫做起。鞋垫做好了再做短裤，然后再做长裤、衬衣，最后才是做西装。不能拔苗助长，操之过急。”联想柳总形象比喻道。在联想，这样的案例不胜枚举。现任神州数码总裁郭为，做联想副总裁时不过30岁出头，但他在联想同样是从秘书做起，岗位先后变动达十余次，每个岗位都有不同类型的业务内容。B）从赛马中识别好马。在联想看来，最好的认识员工和培养员工的方法就是让他做事。只要在工作中能达成目标、管好团队、有韧性的管理者，就会获得脱颖而出的机会，在联想，几乎每年都会有数十名年轻人得到提拔，杨元庆、郭为等卓越员工就是在不断的赛马中培养出来的。C）训练搭班子、协调作战的能力。联想柳传志认为领导班子是企业的核心堡垒，强调年轻人训练搭班子、协调作战的能力，每年都评选优秀团队、优秀干部。D）激励与“鸦片”。联想不否定物质是员工激励的内容之一，但它不是激励的全部。惟有金钱的激励最终一定是鸦片。”联想注重物质与精神激励的平衡统一，尤其注重核心员工事业、理想和目标的培养。三步：重激励核心员工的培养，目的是为企业创造核心价值，更要使核心员工能持续为企业服务。必须要系统构建核心员工激励体系，以最大限度留住核心员工。核心员工的激励不能用普通的激励方式，必须采用非常规的激励手段如：事业激励、名誉激励、股权激励等方式。同时，企业在加大对核心员工的激励力度的同时，必须建立严格的考核评价制度，使得核心员工能上能下，形成员工活力。核心员工是企业发展的命脉，是企业在激烈中立于不败之地的关键因素，做好核心员工的培养、留用与激励是企业家需用心考虑的重要课题，建立长远的核心员工战略是企业持续发展的保证（一）企业梯队员工培养计划制订“企业梯队员工培养计划”、加大企业员工培养和储备迫在眉睫。由于我们说用法律手段限制员工的流动可能性越来越小，因此，营造良好的留人、用人和育人的环境是避免企业员工流失的基础。但是，我们说企业员工流动的频率加大已经是大势所趋，无论怎么好的企业，员工流动都是不可避免的。部分核心技术骨干的辞职，其实并不是企业的因素造成的，这也是我们企业难以避免的，唯一可行的办法就是企业要有员工梯队的培养，及早做好准备，任何一个人员的流动，我们企业都有可补充的人员，这对于企业来说是非常重要的。既可以防止员工意外流失给企业造成影响，还可以有效避免员工绑架企业的发生。但是，现实的状况是我们还有好多的企业，根本没有制订员工梯队培养计划，这是企业面临的一大隐患。（二）建立企业知识存储体系

建立企业知识存储体系。既然员工的流失有时是我们不可避免的，那我们企业可以做的就是：“人可以走，知识要留下”。因此，我们企业就要想办法建立企业的知识存储体系，尽量把企业所需要的知识存储下来，这对企业来说也是很重要的。例如，对于企业的核心管理员工和技术员工，我们都要规定其有培养下属或新员工的义务，并制订相应的检查和考核办法。也可以规定他们有内部授课的任务，并把他们的技术资料、课件、授课视频等存档，这样，如果有一天这些员工流失了，但他们的知识就存储下来了，这就可以极大的减少员工流失给企业造成的影响。（三）合理利用《劳动法》用劳动法规减少核心员工流失给企业造成的影响。虽然我们说劳动的法律法规更多的保障了劳动者自由择业的权利，但也有相应的规定，避免劳动者的流动给企业造成损害。《劳动合同法》第二十二条规定：“用人单位为劳动者提供专项培训费用，对其进行专业技术培训的，可以与该劳动者订立协议，约定服务期。劳动者违反服务期约定的，应当按照约定向用人单位支付违约金。”同时，《劳动合同法》第二十三条规定：“用人单位与劳动者可以在劳动合同中约定保守用人单位的商业秘密和与知识产权相关的保密事项。对负有保密义务的劳动者，用人单位可以在劳动合同或者保密协议中与劳动者约定竞业限制条款，并约定在解除或者终止劳动合同后，在竞业限制期限内按月给予劳动者经济补偿。劳动者违反竞业限制约定的，应当按照约定向用人单位支付违约金。”（五）打造良好的用人环境持续营造良好的用人环境，现有的核心员工才会尽可能少走，更多的员工就会来。如果我们企业真正有良好的用人环境，又何愁找不到更好的技术员工呢？总之，企业核心员工的流失是不可避免的，应对的手段也很多，企业只有提前制定防范措施，才能有效避免核心员工流失给企业带来的影响，减少核心员工流失给企业造成的损害。核心员工的战略救赎一、情理法的综合运用1.动之以情。动之以情。动之以情。动之以情。中国人很讲人情，所以有“义结金兰”之说，只要感觉对了，情投意合，就可以为朋友“两肋插刀”。企业与员工也是这样，如果觉得是雇主与雇员的关系，那很难形成发自内心的感情。欧美的企业这些年一直在倡导企业文化，其实也是意识到他们以前的管理对人的关注太少，而现代企业之间的竞争本质是员工的竞争，是文化的竞争，企业管理的最高境界是“文化管理”，所以优秀的企业无一不对企业文化推崇有加。企业文化的实质是凝聚人心，把企业与员工紧密的结合起来，实现员工与企业的双赢。国有企业尤其应该加强企业文化的建设，在生活和工作上关心员工，企业高层领导要多与核心骨干进行沟通，了解他们的困难，并及时给予解决。另外，领导还要多发挥个人领导魅力，宣扬企业文化，提倡艰苦奋斗和创新精神，让核心骨干感觉到一种使命感和责任感，激发他们的斗志和热情，并形成对企业的强烈归属感二、知识管理企业员工的流动是很正常的事情，“流水不腐、户枢不蠹”，员工的正常流动还有利于保持企业的活力。但是如果是核心员工的流失，那就有问题了，核心员工不仅在技术、管理上有自己的专长，更重要的是他们的技术、知识、客户关系和资源在短期内别人无法替代，往往因为他们的离去而使企业元气大伤，因此，要解决这个问题，企业就需要进行知识管理，包括技术、知识、客户信息、资讯和各种文档的分类整理、存放、保管、查阅和交流，建议企业可以由专门的部门（知识管理部或者行政部）负责，并作为企业日常的规范化管理纳入考核。知识管理并非静态的数据和资料汇总，而是要求大家经常讨论，互相学习，尤其是对于一些管理方法、技巧和技术难点。对于核心技术和资料的掌握，建议也不要由一个人负责，要建立一个互相监督和约束的机制，否则，很容易导致核心员工的离职而给企业带来巨大损失三、员工梯队建设人各有志，很难保证一个员工不流动，在很多跨国公司，人员流动是很正常的事情，甚至他们鼓励流动，比如在很多公司都有的“up”或者“out”的规则，如果在一家公司2年内没有“提升”，那就意味着你应该“离职”了，这并非公司的成文制度，而是一种文化，一种约定俗成的心理契约。有的公司的理念甚至是，如果一个员工在2、3年内没有跳过槽，那说明他太安于现状，缺乏激情，公司是不要这种人的。提及这些例子，并不是要提倡员工流动，只是想说明，合理的员工流动是有利的，关键是要做好员工的梯队建设。首先我们明确每个员工的生涯路径，为每个员工描绘出他可能的发展路线和空间，并明确每个岗位的职责和权限。然后我们对于核心岗位的员工，则建立相应的“传、帮、带”制度，也就是必须能够找到一个自己的下属或者同事，把自己掌握的知识和技能，在一定的时间按计划进行教导，这项工作可纳入员工的绩效考核，以保证核心员工知识的“备份”，以免他的突然离职而造成职位空白。不少外企在培育部属方面都有制度规定，如果你还没有培养出能够代替你的下属，首先你是没有升职的可能的，因为既然你做这个位置最合适，那你就不要升迁；其次是每个人都有离职的可能，因此你必须培养出能够代替你的员工，否则就是你工作失职。员工梯队的建设，不仅要作为一种制度加以制定和完善，更要形成一种知识传递和共享的学习氛围，形成一种学习型的文化。四、激励机制解决核心员工流失的根本办法还是激励机制问题，据调查，70％多离职的员工都是因为薪水原因，还有诸如工作氛围、个人发展方面的原因，但是根本还是企业必须建立一套合理的激励办法，如股票期权、员工持股等。曾经广为流传的一句笑话就是“你可以不为五斗米折腰，但如果是五十斗，五百斗呢”？激励分为三个方面：物质激励、精神激励和工作激励。物质激励主要是指薪酬福利、奖金和其他合理收入。物质激励要更倾向于那些核心员工和绩效高的员工，设计合理的薪酬体系和分配制度，使核心员工得到具有市场竞争力的待遇。精神激励主要是指企业管理者要发挥领导艺术，多鼓励、赞扬和关心员工，多与基层员工进行沟通，解决他们的实际问题，树立自己的威信。工作激励则主要是说要培养自己的部属，大胆授权，给员工更多的机会，让他们有一种工作的成就感和满足感，这个对于激励员工，也同样重要。一方面要采取“情理法”结合、进行知识管理和建立员工梯队的办法，另一方面，也是根本的解决办法就是大胆改革，建立市场化的激励机制，保证员工得到具有竞争力的薪酬福利。只有这样，企业的员工流失问题才能从根本上得以解决，并打造一支能征善战的技术和管理骨干团队确定和管理好核心员工企业的竞争在于员工的竞争，企业的核心竞争力来自于核心员工。所谓核心员工，即占全体人员10%～20%的，创造企业80%以上价值的员工，从事企业核心业务，真正决定企业战略目标发展的人，因此核心员工又被称为企业的“形象代言人”。对于核心员工的管理，企业多有这样的困惑：如何有效地甄选出核心员工?如何动态地更新核心员工库?人力资源管理的几个关键模块，如何在核心员工中有效应用?认证与分级，找出基于认证与分级，找出基于“岗”＋“人”的核心员工从实践出发，组织内部核心员工资格的确认应包括两部分：一是核心岗位的确认，二是核心人员的确认。根据企业整体战略目标规划，归纳企业核心竞争力的要求，落到实处就体现在五要素的评估标准上，这五个要素是岗位价值、岗位战略相关度、岗位稀缺性、个人绩效和个人能力。根据五要素的目标标准，我们可以对所有人员按照相应的步骤和流程进行梳理，完成核心员工的聚焦过程，找出组织中哪些岗位是核心岗位，哪些非核心岗位的人员是核心员工，进而构建起组织内部的核心员工库。照这五个维度进行逐层测评、层层筛选后，核心员工就已基本圈定。为更好地激励核心员工，分层分类满足不同的需求，须进一步区分核心员工的等级。将之前五个层级的测评单项评分汇总，得出每个入选的总分，再根据总分分布情况按事先决定的比例，如图1右边所示，按核心员工各层次人数占总人数的定比例(如三级核心员工占10%；二级核心员工占30%；一级核心员工占60%)，来确定核心员工库中各分数的层级。个人能力个人绩效岗位稀缺性岗位战略实现相关度岗位价值二级核心员工占30%三级核心员工占60%

核心员工认证模型核心员工核心员工

一级核心员工占10%核心员工的过程管理动态管理甄选核心员工仅仅是核心员工管理的开始，要想让核心员工成为企业核心竞争力的载体，必须建立起核心员工的动态管理机制，做到能上能下，逐步形成“能者上、平者让、庸者下”的更新机制。根据企业的实际情况，动态管理可以从四个层面第一，入围。即动态圈定核心员工的认证过程，是指核心员工计划启动的管理起点。第二，例行调整。考虑五个因素的轮换周期，对核心员工进行周期性的例行调整。比如，从员工的能力因素看，一般情况下员工能力的提升需要两年左右的积累；从稀缺性看，一般某一岗位或是专业做出调整的时间应该在三年左右；从岗位价值评估看，企业中的岗位价值调整也应根据企业的战略周期进行相应的调整，比如一年调整一次；而对绩效考核来说，核心员工的绩效考核评估周期多数是以年为单位的。综合考虑各方面因素，建议将核心员工的例行调整周期设为一年。第三，特别调整。特别调整是指在非例行调整时间段内发生某些特殊情况时对核心员工进行的调整。比如，企业经营战略进行重大调整等情况，此时需要对核心员工库进行重新梳理。第四，淘汰。“流水不腐，户枢不蠹”，核心员工的动态管理也是遵循这个道理。只有对于核心员工库采取有进有出的动态管理模式，才能够保证核心员工管理工作与企业可持续发展的紧密结合。如果只有流入却没有淘汰机制，那么核心员工库将会越来越庞大，比例失调，也就无法称其为核心员工了。评价与激励核心员工效管理核心员工队伍的流入和流出是保证队伍质量的关键节点，要想使核心员工对组织具有较高的承诺和卓越的绩效表现，就必须应用全面薪酬的模式及精细化的绩效考核系统，提供一个极具竞争力的和刺激性的一揽子激励评价方案。核心员工的考核由企业人力资源部统筹组织实施，在考核体系上建议采用基于BsC(平衡计分卡)的KPl(关键业绩指标)模式或MBO(目标管理)模式进行系统化考核，核心员工所在部门每季度(或相应的考核周期)提交核心员工的绩效考核指标和绩效成绩；绩效管理部门对所有核心员工的绩效考核成绩汇总分析，得出核心员工绩效评价报告，特别对未达标的核心员工进行重点调查了解，制订相应的绩效改善计划跟踪实施，并将考核成绩作为核心员工异动(如基本工资、任职岗位等)调整的基本依据。津贴的形式可以发放核心员工特别奖，津贴的金额采用相对标准，即以该岗位工资的一定百分比为标准，且根据核心员工的层级确定不同的标准。例如，一级核心员工的津贴比例为岗位工资的30%，二级核心员工的津贴比例为20%，三级核心员工的津贴比例为10%。另外，核心员工所在部门应将其津贴纳入薪酬预算。培养与开发核心员工核心员工的持续成长和提升主要是利用培训来完成的，可采取通用培训与个性化专业技术培训相结合的方式。同时，也可以根据企业的需要采取轮岗、继任，或是调派到高级别的代理岗位等方式帮助核心员工成长和提升。核心员工作为企业的中坚力量，企业将会付出极大的人力、物力、财力进行培养，为使其培养更规范化和系统化，笔者建议，企业应与其签订《核心员工培养协议书》，包括但不限于以下内容：1核心员工的确认。明确核心员工的甄选标准，由入围的核心才确认。2核心员工的责权利。应在协议书中明确约定人围核心员工的相关责权利。相关权利包括核心人员的特别津贴数额及培训安排等：相关义务则包括接受企业对核心人员考核、培训安排及轮岗、转岗等方面的义务。3明确约定专项培训费用数额。在协议书中应明确约定专业技术培训的费用标准和课程安排等。专业技术培训的经费标准可参考第一阶段综合评分的三个等级设立不同的标准。4核心员工违约责任界定。根据《劳动合同法》第22条规定，企业为员工进行专业技术培训的，可以与该员工订立协议，约定服务期；其费用可以纳入违约金范畴。员工若违反服务期约定的，应当按照约定向公司支付违约金。因此，可以在协议中明确约定核心员工的违约责任。用心留住核心员工“流失一名核心员工，至少需投入2个月时间、4个月的薪金才可以找到新的合适人选。此外，还要附加3—6个月的时间让新员工适应工作后，其才能真正开始发挥作用，而其间的薪水及福利待遇当然也要算在公司的账上。”换句话说，留住核心员工意味着节省成本、创造价值，意味着留住了企业的命根，这项工作对所有HR都是一项重大挑战。核心员工的离职一般主要有这样三个原因：一是对薪酬福利和职位有更高的期待，二是缺乏个人成就感，三是对企业的战略目标和行为模式缺乏认同。对于企业的生存与发展而言，重要的是不仅要留住核心员工的人，更要留住他们的心，只有摸透了他们内心真正的想法，才能制定更加适合的激励与保留措施。所以，HR需要定期与核心员工建立友好的沟通机制，更多的是在非组织层面与核心员工互动，了解核心员工真正的心理动态，结合用工部门的反馈，定期与企业管理层检讨核心员工管理机制，确定留人策略并尝试性地予以实施核心员工的需求心理曲线比一般普通员工复杂得多，单纯薪酬、待遇、公司的知名度的吸引不能完全满足他们对一个企业认可的需要。他们衡量一份工作是否是值得自己全心投入的职业，主要会从软硬两方面的指标去判断。硬指标方面有薪酬、福利、公司发展前景；职位上升空间等；软指标方面有工作环境、企业文化、人际关系氛围、领导重视程度、自己工作是否被认可等。这两方面的指标就如天平的两头，要让员工真正达到对企业的满意与认可，两方面因素都不可偏倚。相比于核心员工的“留不住”，不合格员工的”该走的不走"原因则在于企业缺少相应的约束机制，造成不合格员工的退出制度得不到执行。不合格的员工多是完成任务型，他们一般都缺乏冒险精神更少创新思路，大部分人不求有功但求无过，所以他们的需求曲线是简单直线型，厌恶风险也容易满足，其流动率必然远远低于精英员工。如果缺乏有效的激励及约束机制，这部分员工人数的不断增长将大大加重企业的成本与负担，拖慢企业的发展。人力资源管理之复杂在于人需求心理的多样化与复杂化，所以在管理完善的企业中，往往是几种激励—约束机制并行，或者按不同情况下交叉使用。既能达到对核心员工有效激励、提升其对企业的认可度的目的，也刺激普通员工的上进心理，让真正成长为企业创造价值的精英员工或者退出企业，带来新一轮的“造血”循环。保密核心员工保持企业的整体相对稳定，避免产生不必要的纠纷和矛盾，从核心员工的确认到员工培育和经营，所有相关事项均应采取适当的保密措施。将核心员工的知晓者限定在极小的范围内，包括企业高层、部门负责人，员工本人及