戴明的管理办法课件

專題報告如何讓品質可久可遠1Outline內容大綱一、品質之神—戴明(Deming)簡介二、戴明品質重要觀念三、紅珠實驗(寓言)四、如何讓品質可久可遠-----推行十四要點、去除五項致命惡疾2一、品質之神—戴明(Deming)簡介■關心我們的顧客,知道他需要什麼而做出超過他期待的東西,-----才是真正的品質。■第二次世界大戰後,麥克阿瑟將軍派遣29歲的系統和電子工程師薩若松(Sarasohn)到日本去教日本人製造好的收音機.他設計了一套為期八週,每週四天,每天八小時的經營管理課程,要求公司最高階層的社長、董事參加,不准派副座取代。

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「我們要製造好收音機,不管盈虧,就是要造好收音機。」---薩若松以此話來教導日本人品質的真義。3■戴明初到日本時發現,日本人很能忍受低劣的原料進貨品質。

他說:「我力促他們和供應商共謀改善,並使用儀器輔助。我

要他們做的許多事,其實對日本人而言只是非常自然的舉動,只不過是他們先前沒這麼做罷了。我告訴他們:『你們不需要收下垃圾。用這些材料,你們永遠製造不出好品質。用工程師所學的流程管制---包括消費者調查、產品設計改良等,卻可以做出好東西。不要急著製造及設法銷售,你們應該從改良設計,並將流程納入管制做起----使產品日益精進』」。‧‧‧‧‧

『整個生產線上最重要的就是消費者

』他明白對日本經營者而言:『這點是個新觀念』。■

「假如生產力提昇的原因,是由於人們用更聰明的方法工作,而不是更辛勤,這就是收穫了-----好處呈倍數增加」。

從此,市場開始迷上了日本產品。5■後來美國人之所以認識戴明,是因為1979年美國國家廣播公司播出「日本能,我們為什麼不能?(IfJapanCan,WhyCan’tWe?)

」的節目後,開始有兩萬名總裁,副總裁等高階主管前往日本,考察日本高品質的原因。

◆「美國人才恍然大悟,原來講授品質,並促使日本改變最有名的竟是自己的同胞-----戴明」。

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廣播節目最後有一段訪談:

主持人:日本人和美國人在態度上有什麼不同?

戴明:日本人使用統計方法。他們不只學習這套方法,而且徹底吸收;就像日本人善於吸收各國文化長處一樣,他們實施統計品質管制之後,反過來帶給世人前所未見的新產品。

主持人:同樣一套方法,在美國管用嗎?我們做得到嗎?戴明:當然可以。每個人都知道我們辦得到。

主持人:那我們為什麼不做?戴明:因為我們沒下決心。我們不知道該做哪些事,我們沒有目標。6■

美國在70年代,品質變得非常的差,最主要的原因是戰後只要做出來就能賣出去的市場需求,把品質最重要的精神遺忘了。■直到80年代,美國才又重新重視戴明追求品質的哲學,使得美國許多的產品和服務再度超越日本。7戴明連鎖反應圖改進品質減少重做、較少犯錯、減少延遲與阻礙、較有效率的操作機器與使用材料,成本因而降低生產力提高以更好的品質和更低的價格攻佔市場在業界屹立不搖提供更多的工作機會9品質、就業與管理■大部分失業問題都是由管理階層創造出來的。隨便一件事出了狀況,就可能透過裁員削減成本。

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『第一要點』就是公司的目標必須永續一致,讓公司永續經營下去。-----把整塊大餅變得更大。■要將餅做的更大,一定要靠所謂的『團隊力量』。■任何人都可以高喊品質,但如果不知道怎麼做,怎麼學,

『品質』

便成了空話。

10戴明流程圖設計與修改消費者研究材料與設備的供應商接收並測試材料生產、裝配、檢驗測試流程、機器、方法及成本消費者ABCD11三、紅珠實驗(寓言)■實驗器材:

---4000顆珠子,其中白珠3200顆;紅珠800顆。--一支上面有50個凹洞的把杓。■實驗方法:

---將把杓置入盒中撈取珠子,客戶要的是白珠,若撈到紅珠則算不良品。--六個人每天輪流撈取珠子一次,實驗共分四天進行,記錄每人每天所撈出的紅珠子數目。13■實驗結果如下:人員天別四天總和1234A141091043B1758535C1165931D889631E121112843F91171037六人總和71515048220平均數(x)11.88.58.38.09.214■實驗結論:

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即使員工使用一模一樣的工具、擔任一模一樣的任務、才智一模一樣,產出的結果仍會因時不同。

●暗示:經理人不該針對員工無法掌控的結果責備他們。●不管員工人數有多少,總有某些員工的表現低於平均(水準下),某些高於平均(水準上)。◆

「變異」乃是過程的一部份。無論走到哪,都會看到紅珠子。◆

員工都在某一個自己控制不了的系統工作---即使他們努力嘗試。決定績效表現的是「系統」,而非「個人技能」。◆

唯有管理階層才能改變系統。◆

進行企劃前,必須先預測人事物未來可能的表現。但任何測試(實驗)過去的績效表現即使頗具價值,還是無法作準。15第一點、建立恆久目標,改善產品和服務錯誤的觀念正確的觀念●公司不應光想賺錢,追求短期利益。●公司應透過創新、研究、

持續改善、維修,使公司在業界屹立不搖,提供就業機會。補充說明創新的意義不在於推出某種耀眼的新產品,好讓公司有新玩意可賣。產品或服務本身也一定要有自己的市場。公司在進行創新前,必須先能回答以下問題:▲需要哪些原料?成本會是多少?▲生產方法是什麼?▲需要增聘哪些人?▲設備必須作哪些變動?▲需要哪些新技術?多少人需要?▲如何訓練現有的員工具備這些技術?▲如何訓練監督者?▲生產成本為何?▲行銷成本為何?服務的成本與方法為何?▲客戶將如何使用這些產品或服務?▲公司如何得知客戶是否滿意?17第二點、採取新的哲學錯誤的觀念正確的觀念●公司太能容忍不良產品與服務了。●公司應拒斥錯誤與消極

補充說明只注意帳面上的結果,當競爭一出現時,弱點就會浮現出來。▲美國式的管理架構必須大幅轉型。第三點、停止依賴大量檢驗錯誤的觀念正確的觀念●認為品質是檢驗出來的。●獲得好品質不能靠檢驗,而是要靠改善流程。補充說明老方法要我們檢驗出壞品質;新方法則要我們建立起『好品質』的觀念。不過在不良品尚未少到無須檢驗時,不可停止檢驗。▲檢驗必須由專業人士進行,不可只靠三角貓功夫。18第四點、不再以價格為採購的單一考量錯誤的觀念正確的觀念●價格掛帥的採購模式。●應設法尋找品質最好的供應商。而且無論任何品項,都應該儘可能與單一供應商建立起長久的合作關係。補充說明▲價格掛帥的採購模式有四大缺點:1.會導致供應商氾濫。2.會讓買主不停的轉換賣主。3.會造成買方對規格愈來愈依賴,規格反成為持續改善的障礙。

(有時兩件同樣符合規格的產品,其最大的差異卻在於:一件堪用,一件不堪用)。4.費用再追加。▲直接審核供應商最好的方法:

供應商經驗夠不夠?知識夠不夠?是否有長久立足的打算?他自己的供應商有幾個?供應商的管理階層是否積極的實施戴明的十四要點?▲『採購』應該是團隊合作。而團隊中最重要的一員,就是供應商。挑選供應商的標準一方面根據過去改善的實績;一方面則是要看他實施十四要點的程度。▲能提供愈來愈好品質的供應商,才能帶來愈來愈經濟的結果。最後大家都能在自己的行業裏拔得頭籌。--捨此之外,別無他法!19第六點、訓練再訓練錯誤的觀念正確的觀念●員工的工作方法往往學自另一名未曾受過正確訓練的員工。●以一套全新的技巧來訓練當事人從事不同的工作。●以管制圖來測試員工是否獲得足夠的訓練。補充說明▲只要績效表現尚未進入統計控制範圍內,就仍有進步的空間,訓練就不應停止。21第七點、實施領導錯誤的觀念正確的觀念●管理的職責往往是不告訴部屬怎麼做,或交代不清楚或懲罰不遵旨行事的部屬。●實施領導,協助部屬把工作做好,藉助客觀的方法找出需要個別協助的部屬。補充說明▲「領導」是管理階層的工作。任何妨礙員工以「工作為榮」的因素,管理階層都有責任把它們找出來。▲員工很清楚這些障礙是什麼:

---強調數字,不重品質;---生產只求快速,不求正確;---對員工的建議聽若罔聞;---花太多時間重作;---治工具不良---進料有問題▲身為經理人,發現部屬無法勝任時,更有義務為這名部屬找個新職位。22第八點、排除恐懼錯誤的觀念正確的觀念●員工往往難以分辨是非對錯,或者不敢發問或表明處境。繼續以錯誤的方式執行●管理者必須讓員工具有安全感及免於恐懼。--「不怕表達看法,也不怕提問題。」補充說明▲大部分的員工都覺得自己應該循規蹈矩,不要違反程序,完全照現狀做。許多人不敢問問題的原因,是因為害怕引發爭端,更怕因而受到責備。而一般人提出問題以後,也甚少獲得解決,更使人們找不出理由去揭露。▲員工害怕的原因,一方面是為了公司的前途,一方面也怕工作不保。許多人不敢承認錯誤,以致他們永遠無法改正。在大部分受僱者心中,保持現狀才是唯一安全的做法。▲員工不應害怕提報設備受損、請求進一步指示,或提醒上司注意各種干擾品質的情況。只要管理階層有所改進,員工也能培養出對領導階層的信心,恐懼感就會消失。23第十點、避免對員工喊口號、說教或設定工作目標錯誤的觀念正確的觀念●管理階層往往都自行提出口號、目標,然而卻未提供達成目標的方法。●應該由員工自行提出口號及目標。

補充說明▲貼標語,喊口號並不能幫任何人做好工作,只示讓人徒生挫折與不滿。▲只設目標而無達成方法,則毫無用處。▲我們可以鞭策馬匹,讓他快跑一陣子。但「目標」就像有些人掛在馬鼻子前的乾草一樣—馬很聰明,不久就會發現,無論他怎麼快跑、

慢跑、小跑、走步、或根本站著不動,都追不上乾草。

---除非公司變革既行的系統,否則什麼事也不會發生。(這是管理階層的職責,不是員工的職責)▲系統不穩定,什麼問題都可能發生。管理階層的工作就是要設法讓系統保持穩定。不穩定的系統,就是管理不佳的徵兆。25第十一點、消除數字配額錯誤的觀念正確的觀念●管理階層都會設定「配額」、「一日工作量」或「等級」等其他標準。●有些人為了保有職位,不計代價達成配額,受害的反而是公司。●除了配額外,首先應該考慮到的是品質或方法。●須訂出理想的工作標準:什麼樣的產品品質可被接受,什麼樣的品質不合格。補充說明▲訂出平均產值,只會使後半段的人更造成不滿,甚至離職。▲有些時候,公司當局刻意把工作標準訂高,藉以淘汰無法達到的人。(假如標準真的是為工作能力強的人而訂定,它會更嚴重的打擊士氣。)▲配額數字就是用來衡量員工一天生產多少,經理人一天生產多少的工具。他達不到,就是失職,不管工作做的怎樣。這種做法將導致公司沒有改善的可能。▲一套能塑造氣氛,讓員工自覺被接納與被肯定的制度,將遠勝於以產量來衡量員工。▲與其規定某職務的差額,不如仔細研究工作本身,並定義工作的上下限。什麼地方不順利就查閱記錄找出癥結,看看