公司战略与风险管理WORD

/下篇上帝助自助者.怠惰是贫穷的制造厂。不为失败找理由，要为成功找方法。第一章战略与战略管理内容索引序号知识点描述要点教材页码１战略5P定义-—战略是一种计划112战略5P定义——战略是一种计谋123战略5P定义——战略是一种模式１２４战略5P定义——战略是一种定位125战略5P定义——战略是一种观念１２6公司总体战略含义１27业务单位战略含义13８公司总体战略的作用1３9战略的五个关键要素-—有愿景、具有可持续性14１０战略测试—应用相关性检验—竞争优势检验１５１。战略5P定义——战略是一种计划例如,因为政府已经提出将在某市的经济崛起地区兴建房屋，一家超市购买了这地区附近的一块土地用于开发新店，为其带来商机。此战略是一种计划.2。战略5P定义——战略是一种计谋例如，房地产开发商Ａ要通过媒体发表一份报告,报告上称政府已经授予了土地使用权，允许它在开发商B将建造的房屋前面建造高层公寓，因此开发商A所建造的公寓将享受到全海景景观,而这也是其公寓的一大卖点。这种战略的目的就是要打乱开发商B的未来开发计划，是一种计谋。３．战略5P定义--战略是一种模式例如，某公司自成立以来的经营方式都是进行集团化经营，通过购买成熟的企业并转手将他们出售来获利。此战略是一种模式。4。战略5P定义—-战略是一种定位例如，达意公司通过绕过传统的零售渠道，采用电子商贸的方式来进行销售，成为中国第一家网上购物商城。此战略是一种定位.5．战略5P定义——战略是一种观念例如,一个以魔法世界为主题的乐园公司坚信：因为魔法世界对孩子们的安全无害,因此令父母相信其出售的产品也对孩子们的健康安全无害，从而购买其产品。此战略是一种观念。６．公司总体战略含义例如,是否需要开发新产品、扩张生产线、进入新市场、实施兼并收购,或如何获取足够的资金以最低的成本来满足业务需要。它还包含其他重大决策，例如，设计组织结构、搭建信息技术基础设施、促进业务发展、处理与外部利益相关者(例如,股东、政府和其他监管机构）之间的关系.7．业务单位战略含义例如,一家食品公司划分为生鲜食品部和熟食部,每个业务单位面向不同的市场,这就要求不同的战略单位拥有不同的市场战略。战略业务单位是实行自我计划和管理的单位，可以拥有自身具体的经营战略。8.公司总体战略的作用例如,市场部门偏好于产品创新和差异化并以此来开拓细分市场，而生产和运营部门则更希望产品生产线能够长期稳定运行。公司战略的作用是确保各部门或职能之间协调运转、减少冲突，以整合各部门的工作，使它们能为公司战略作出最大贡献.9．战略的五个关键要素——有愿景、具有可持续性①有愿景愿景是推动企业以一种显著方式超越目前环境行动的能力.愿景可能涉及在竞争激烈的市场环境中的创新战略.例如，在过去的２0年当中,照相机从简单的相机演化为带有视频录制功能而且体积只有口袋大小的数码相机,这一演化愿景将为未来10年的战略决策指引方向。②具有可持续性如果数码相机市场只能持续数个月的时间,那么数码相机的技术进步和产品创新就没有意义。10.战略测试-应用相关性检验－竞争优势检验某些组织(例如慈善机构或政府组织)在竞争的范畴上被误解,它们表面上似乎并没有在市场中参与竞争，但事实上，这些组织也在竞争资源。第二章战略分析-—外部环境内容索引序号知识点描述要点教材页码1PEST模型-政治和法律因素4142PEST模型-经济环境因素１163PＥＳT模型—社会和文化环境因素８174PEST模型-技术环境因素11８5行业生命周期１2１６波特五力模型－行业新进入者的威胁5217波特五力模型-供应商的议价能力1２28波特五力模型—购买商的议价能力1２３9波特五力模型-替代产品的威胁123１0波特五力模型—同业竞争者的竞争强度123１1市场细分12５12了解消费者12513消费细分－市场细分72614消费细分-工业细分12７１5消费动机127１6国际化经营的动因1２9１．PESＴ模型—政治和法律因素①政府行为对企业的影响。政府如何拥有国家土地，自然资源(例如，森林、矿山、土地等)及其储备都会影响一些企业战略。②执政党所持的态度和推行的基本政策（例如，产业政策、税收政策、进出口限制等），以及这些政策的连续性和稳定性。③以下是印度软件企业所处的法律环境示例。印度很早就是著作权保护国际条约－《国际版权条约》和《伯尔尼条约》的签约国。为了适应新形势下打击盗版的需要,印度于199４年对其195７年的版权法作了较大的修改和补充,把计算机软件列入了保护范围,成为国际上软件知识产权保护法最严厉的国家之一.④下面的另一法律环境因素的例子，简述中国加入世界贸易组织对纺织业的影响。中国加入世界贸易组织以后,其已有40年历史的纺织品出口管制配额系统被取消,这对于国内纺织业是一个喜讯。２。PEST模型-经济环境因素下面的例子，简述了我国电信企业的经济环境。 我国的电信企业发展迅速，而其所处的经济环境–（１)国家宏观政策环境发生变化，政府监管力度加大。随着电信企业不断发展壮大，过去国家给电信企业的优惠政策已经基本取消。同时国家对电信企业的监管力度也在加大，目的是要创造一个公平的竞争环境。(2)国际通信自由化浪潮冲击。从20世纪８０年代开始，以美国为首的电信企业与电信行业进行政企分开、放松管制、股份化。这一轮的改革对整个世界的电信业产生巨大的冲击力和影响力，一些中国电信企业的改革思路也借鉴了許多国外电信运营商先进的改革经验。(3)随着中国人民实现小康水平和走向富裕，消费者对自身权益更加看重，对电信服务质量提出更高的要求，同时,新闻媒体为了保护消费者的权益，也加大了对电信企业的监督力度。3.ＰEＳＴ模型-社会和文化环境因素①人口因素对企业战略的制定具有重大影响。例如，人口总数直接影响着社会生产总规模;人口的地理分布影响着企业的厂址选择;人口的性别比例和年龄结构在一定程度上决定了社会的需求结构，进而影响社会供给结构和企业生产结构；人口的教育文化水平直接影响着企业的人力资源状况；家庭户数及其结构的变化与耐用消费品的需求和变化趋势密切相关,因而也就影响到耐用消费品的生产规模等。②对人口因素的分析可以使用以下一些变量：结婚率、离婚率、出生率和死亡率、人口的平均寿命、人口的年龄和地区分布、人口在民族和性别上的比例、地区人口在教育水平和生活方式上的差异等。例如，在日本人们的寿命较长,而出生率下降,从而导致人口老化，这一点会对企业或企业计划提供的产品与服务类型产生显著影响。③社会流动性：不同阶层对企业的期望也有差异.例如，企业员工评价战略的标准是看工资收益、福利待遇等，而消费者则主要关心产品价格、产品质量、服务态度等.④消费心理：消费心理对企业战略也会产生影响。例如，一部分顾客的消费心理是在购物过程中追求有新鲜感的产品多于满足其实际需要，因此，企业应有不同的产品类型以满足不同顾客的需求。⑤文化传统：文化传统是一个国家或地区在较长历史时期内形成的一种社会习惯，它是影响经济活动的一个重要因素.例如，中国的春节，西方的圣诞节就为某些行业带来商机。⑥价值观：价值观,是指社会公众评价各种行为的观念标准。不同的国家和地区人们的价值观各有差异，例如，西方国家的个人主义较强，而日本的企业则注重内部关系融洽。⑦例如，一家食品公司应当了解伊斯兰国家的宗教背景、某个地区人们的偏好或哪些食品不大会被人们所接受。再如，进行产品促销时，比较能令人接受的是采取较为保守的方式，并且应确定所在国家和地区是否存在一种广泛使用的开展业务方式，包括谈判的惯例、交往的习惯等。⑧下面是全球最大的快餐连锁企业所面对的社会和文化环境因素的例子.全球最大的快餐连锁企业，以出售汉堡快餐为主，其餐厅遍布在全世界百余个国家,已成为全球餐饮业很有价值的品牌。近年,随着生活质量的提高，人们对健康饮食较为关注，因此该快餐连锁企业所代表的快餐文化被指责对公众健康产生影响，例如：高热量导致肥胖，以及缺乏足够均衡的营养，很多人抨击其为“不健康，危害身体的食品”。此外，在以国家饮食文化为荣的法国，很多人不喜欢该快餐企业的柜台式和得来速式的服务方式,把它归为美国生活方式入侵的代表。以上两点突显了宏观环境下社会和文化环境因素的影响。4。ＰESＴ模型－技术环境因素以下是发展中国家报业的技术环境因素分析高科技的发展对于报业的促进是多方面的，通过高科技手段在编、印、发、供各个环节的采用，不仅能够进一步加快报业的信息化步伐,也为报业的组织实现规模化效益创造了条件。发展中国家报业面临的技术环境主要包括:（1）信息技术与通讯技术的结合，在改变媒体面貌的同时,也在促使报纸和其他媒体实现整合。随着媒体新技术的不断进步，报业将突破生产环节和流程环节的系统领域局限，重点利用媒体新技术实现报纸的质量管理、效率管理、效益管理。(２）信息自动化技术的发展将推动报业现代化的发展。电子出版系统的改进、卫星传输技术的发展,报业电子化都将提高报纸的印发速度和能力。(3)通讯设备技术的进步将加快报纸的采编速度.采编流程管理系统将把报社的采编、组版、发排和广告等各个环节有机结合在一起,并可同互联网及时交换信息。5。行业生命周期以下是某国本土手机产业的生命周期示例。一、起步期ﻫ无品牌竞争时期，国内厂商主要为跨国品牌贴牌生产，或负责其产品销售业务。本土企业以较强的市场应变能力和成本优势赖以生存；依靠质量、产能与成本等制造优势,尽可能的获得大的OEＭ订单,与国际大厂进行合作联盟，经营风险相对低。在这一阶段，厂商OEM业务较为稳定，规模不断得到扩大.ﻫ二、成长期

这一时期是本土企业加大自身的研发投入，树立其自身品牌的阶段，在跨国巨头统治的市场缝隙中寻找发展机会,同时面临核心技术不足以及新技术涌现的巨大挑战。在本阶段国有厂商市场占有率迅速提高，在该阶段末期市场占有率甚至与海外公司基本持平。ﻫ三、成熟期在这一时期，行业竞争激烈，迫使行业间的上下游加强协作，企业间的联合、兼并重组现象频繁发生。整个产业将朝着一个全新的、企业与企业之间具有更强互动性与协作性的模式发展.企业竞争将基于品牌价值、产品创新能力与服务水平。市场存量达到极值，新增用户数量减小。行业利润摊薄，部分大跨国企业开始放弃部分或全部手机业务。

四、衰退期迫于新技术和替代产品的挑战,加上人们生活习惯的变化，原有概念的手机产品面临边缘化,计算与娱乐能力更强的替代品出现。手机市场保持一定比例的需求,总市场规模开始缩减，部分企业开始转型，行业竞争逐步弱化，企业盈利能力降低。6。波特五力模型—行业新进入者的威胁①资本金投入.有些行业（例如，制药行业和科技行业）要求投入大量的资金来建立公司并进行研究和开发，因而与资金投入相关的投资风险就会阻碍新公司进入该行业。②对销售渠道的使用权。新进入者想通过已有渠道来销售其产品和服务可能会遇到困难,因为这些渠道已经被现有的竞争对手垄断.例如,超市会优先将货架提供给知名品牌，新进入者在货架上获得一席之地来摆放产品进行促销的机会就会大大减少。③政府政策。政府可能会通过限制执照发放（例如,通讯和电视广播行业）和限制外资的方式来限制某些公司进入某行业。④现有产品的成本优势（与规模经济无关).当现有公司对市场非常了解、拥有主要客户的信任、在基础设施方面投入了大量资金并且拥有专利产品技术、独占最优惠的资源、占据市场有利位置、获得政府补贴和经验曲线效应时，新进入者无论具有什么样的规模经济,都很难在市场中获得一席之地。⑤下面的例子说明进入铁路行业的挑战.铁路行业的进入壁垒很高,主要是因为铁路行业在很多国家还是传统的垄断性行业，此外，铁路基本建设需投入巨额资金。资金供给与需求的巨大缺口，必须也必然要通过动员其他资金来源进行弥补.7．波特五力模型-供应商的议价能力以下是一个简述个人计算机芯片供应商议价能力的例子.1９90年代初，计算机芯片产业一直被某美资公司垄断，虽然市场上出现了其它台资和中资的计算机芯片等供应商，但实力相差很远。在这种情况下，美资公司具有较强的议价能力，因此他们可以收取较高的价格。8。波特五力模型—购买商的议价能力下面例子说明了一家大型炸鸡连锁店的议价能力.一家大型炸鸡连锁店，在某国数个大城市都采用了不同指定供应商，为其供应全年的鸡肉。为获取高质量的、数量稳定和价格低廉的鸡肉产品供应，炸鸡店与各大供应商使用长期合同建立长期合作关系。而对于供应商来说,炸鸡店是最大的客户，其购买的数量占供应商产出的很大比例。所以,供应商往往以低廉的价格和更优质的服务保留住这样的大客户.因此，对于炸鸡店来说，它对供应商的议价能力很强.９。波特五力模型-替代产品的威胁例如,电能汽车的替代产品。随着社会“绿色”文化意识的增强和小型电动汽车的面世,电动车可能将成为下一代代步车中的新宠。因此,电能会是电油在小型汽车中的替代产品。１０．波特五力模型－同业竞争者的竞争强度以下是A国运动鞋业市场竞争强度的略述。Ａ国运动鞋市场被认为具有挑战性并已饱和,竞争激烈且增长缓慢,市场上已有的两三个主要品牌抢占了超过一半的A国市场份额并保持稳定,同业竞争者的竞争程度较强。11.市场细分例如，汽车制造商须针对不同的消费者群体对汽车制造业进行分类，大致可概括的类别有环保车、私家车、公共汽车、豪华车或高档车，并采取一系列营销方案来满足消费者的不同需求。每个市场都可能会寻找细微不同的特点来为消费者提供价值.对每个市场所有的产品以及特定市场的产品的关键特点进行分析，有助于了解真正的市场细分基本原理。12．了解消费者另一类别的消费者则是为了从购买中获得即时满足,例如吃冰淇淋。1３。消费细分－市场细分①人口细分。市场研究常常以年龄、收入、社会阶层、性别、地区、职业、家庭等进行划分，这与有些产品和服务高度相关.例如,七座汽车的目标消费群体通常是有孩子的家庭，而两开门的汽车则通常卖给单身人士或者年轻夫妇。又如，社会经济地位与新闻读者群和收视习惯密切相关，媒体策划应以其最有效的宣传方式与目标群体进行沟通。但在其他领域，人口因素似乎没有什么影响。例如,某些品牌的商品既可以出售给高收入者也可以出售给低收入者，既可以出售给已婚人士也可以出售给单身人士以及各年龄组人群.②地理细分。例如，许多商品制造商以电视广告销售区域来划分市场。③应用细分。这是根据产品和服务的层面来划分市场。例如，运动鞋产业细分为专业运动员穿戴者（数量少，但非常有影响力)、周末穿戴者和偶尔穿戴者。④价值细分。这一点存在于大多数市场当中,价值可定义为消费者对产品和服务的满意度与产品价格的权衡结果.因此，许多商品和服务有溢价高质量细分、中等价格细分和低价格细分。在市场当中,时尚和质量差异可能超过价格的变化.而在某些市场当中（例如,汽油市场)，微小的价格变动并不会引起购买者满意度的变化。⑤心理细分。消费者的性格和生活方式也会影响消费者的购买行为。企业的战略计划应当符合目标消费者群体的心理特征。例如，百事可乐和可口可乐的广告策略，表明了这些企业对其主要消费者群体心理特征（即年轻和运动）的理解。⑥品牌忠诚度。产品和服务的品牌能在很大程度上影响购买力。大多数消费者愿意购买品牌产品，因为品牌能够提供给消费者对于产品的信心。例如，大多数德国品牌的汽车被认为质量较高，因而人们在选购汽车时会更倾向于选择这些品牌.品牌意识让购物更为有效,因为维护品牌良好质量的责任在于供应商。消费者知道什么品牌适合家庭的品味和预算，并且会在同一品牌家族中尝试新产品。⑦下面是一个互联网旅游商细分的例子。根据服务表现形式的不同，中国的互联网旅游商大致分为几种类型：一类是以携程、ｅ龙和芒果网等为典型代表的在线旅游服务商，它们的功能主要是针对散客的酒店、机票和打包旅游产品的网络预订;第二类则是近几年出现的万里行搜索引擎、Qunar旅游搜索引擎等，这类网站弱化了预订功能，而是强调查询比价，类似旅游类的百度网；第三类则是在线旅游体验商，该类企业主要提供旅友的出游经验、旅游贴士、网友评论、资源介绍等,比如同程和趣步网等。以上几种企业大多是针对散客，而市场上还有一些新型的、为所有以上企业服务和旅游供应商的网络服务商。１4．消费细分-工业细分最常用的分析市场机会的方法是根据企业的规模，但市场其实也可以根据购买者的规模来进行细分.食品制造商在超市链上的处理与小的零售商是完全不同的，它们很有可能提供更优惠的价格，使用不同的销售技术直接向超市链运送食品.它们可以向大的销售链提供自己的招牌产品，但不可能向小卖部提供相同的服务.对于企业来讲,这种细分的好处是能够令企业更接近终端消费者,从而更加清楚地了解消费者的想法。这样可以让消费者更加满意企业所提供的产品,从而可以提高产品销售的回头率。1５。消费动机例如，商务人士比较偏好快捷的交通方式、方便的行程安排以及舒服的服务，而一般的(假期和娱乐性)旅行者则更关心旅行的费用。１６．国际化经营的动因以下例子简述了电脑业务中的国际化经营。数年前，一家中国的计算机公司收购了另一家销售额比其多三倍的外资公司所拥有的全球个人电脑业务。收购后,该计算机公司已成为全球个人电脑业务巨头企业之一。这次收购正实现了国际化的经营方式，是寻求资源、市场、效率和战略性资产的好例子。它利用两家公司的创新力,把全球的产品和产品营销业务整合为一个新的全球集团,扩大了市场占有率。此外，为了获得最高的运营效率，公司更把其供应链的各个环节并成一个新的全球供应系统。第三章战略分析—-内部资源、能力与核心竞争力内容索引序号知识点描述要点教材页码１企业的资源—有形资源1332企业的资源—无形资源4333能够建立企业核心竞争力的资源２3５4基准类型２375价值链模型－五种基本活动５４1６价值链模型－四种辅助活动442７价值链模型应用实例1４48ＳWＯT模型分析24８1.企业的资源－有形资源有形资源,是指可见的、能用货币直接计量的资源,主要包括物质资源和财务资源。物质资源包括企业的土地、厂房、生产设备、原材料等，是企业的实物资源。财务资源是企业可以用来投资或生产的资金，包括应收账款、有价证券等。2．企业的资源－无形资源①通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。尽管无形资源难以精确度量,但由于无形资源一般都难以被竞争对手了解、购买、模仿或替代，因此，无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源。②例如,技术资源就是一种重要的无形资源，它主要是指专利、版权和商业秘密等。技术资源具有先进性、独创性和独占性等特点，使得企业可以据此建立自己的竞争优势。③商誉也是一种关键的无形资源。商誉,是指企业由于管理卓越、顾客信任或其他特殊优势而具有的企业形象顾客信任或其他特殊优势而具有的企业形象，它能给企业带来超额利润.对于产品质量差异较小的行业，例如软饮料行业，商誉可以说是最重要的企业资源.④企业往往会忽视关系性资源，例如，企业与顾客的关系以及与其他利益相关者的关系,包括与媒体或政府的关系等，这类资源也是企业的无形资源。3。能够建立企业核心竞争力的资源①建立竞争优势的资源。例如，对于两家提供类似食物的饭店,地理位置就会成为决定竞争优势的重要资源；而其他资源(例如，饭店菜单等），则属于正常经营所必需的资源,对于建立竞争优势的贡献较小。②不可被模仿的资源。不可被模仿的资源主要包括独特的实物资源（例如，旅游景点、矿山等)、企业文化、商标、专利、公众的品牌忠诚度等.４．基准类型①过程或活动基准。即从具有类似核心经营的企业为基准进行比较,但是二者之间的产品和服务不存在直接竞争的关系。这类基准分析的目的在于找出企业做得最突出的方面，例如，生产制造、市场营销、产品工艺、存货管理以及人力资源管理等方面。②以下是一个酒店业务所进行基准分析的例子。对于一家酒店来说,其需要设定标准的领域可能包括：确定各类来宾期望从酒店获得的服务；以及寻求提高质量、降低成本的途径。这可能需要确定能为酒店带来最大收益的客户,并着重满足这些客户的需求。例如,酒店可能会从客户满意度调查中发现其并未完全满足有利可图的商务旅行者的需求，并需要了解其他公司是如何做得更好去满足这类客户。这些公司可能包括诸如航空业及餐饮业等其他行业的公司。5。价值链模型-五种基本活动①进货后勤.其是指与提供产品或服务的接收、储存和分配相关联的各种活动。例如，进货、仓储及存货控制等.②生产经营.其是指将各种投入品转化为最终产品或服务的各种活动。例如，机械加工、组装及测试包装等。③发货后勤.其是指产品集中、储存以及配送最终产品的活动。例如，产品库存、搬运、送货等。如果企业提供的是服务，那么外部后勤则更多地涉及引导顾客消费。④市场营销。其是指提供买方购买产品的方式、引导买方进行购买的各种活动。例如，营销管理、广告宣传、销售渠道选择以及定价和促销等。⑤服务。这是指向顾客提供能使产品保值增值的各种服务。例如，安装、维修、使用培训、零部件供应、产品生命周期结束后的回收等.6.价值链模型－四种辅助活动①企业的基础设施建设。企业的基础设施主要是指常规管理系统和管理活动.例如，计划、财务、会计、组织机构、法律服务、信息管理系统、办公自动化等管理行为支持着整个价值活动。以下是电影发行商基础设施管理的例子.如同其他企业，电影发行商的基础设施管理包括统计、计划、财务、法律、质量和公共等活动，这是支撑整个价值链的活动，也能成为竞争战略的一种有力来源。若企业高层领导与有关审查部门能保持良好的关系，往往能加快电影产品进入市场的步伐.②采购.以下是房地产开发中采购活动的例子。房地产开发中采购方面的投入,主要包括土地使用权、建设资金、建筑材料、中介代理机构、办公室设备与技术、物资等。③人力资源管理。以下的例子说明了美发沙龙的人力资源管理。理发师为顾客提供服务创造价值，如他们的服务无需预约，并能够为客户提供技能熟练的服务。也就是说,不论客户需要什么，理发师都能在没有预约的情况下提供快速、有效的服务.为确保其员工具备所需的服务品质和服务速度，员工需要接受全面的培训，从而实现效用最大化，以此来满足各种客户的需要。沙龙还应配备充足的、受过培训的初级理发师，雇用他们来为客户洗头、打扫沙龙和进行一般性的打杂工作。这样能确保造型师集中精力为沙龙创收而不会浪费时间。④技术开发。关键技术直接与产品或进程相关，例如炼油厂.下面是银行业务技术开发活动的例子。在银行业务中，技术开发能在很多领域提高银行效率并为客户创造价值。以最简单的叫号系统为例，这种系统能使客户知道自己的等待时间并提示他们要办理业务的银行柜台号。自动柜员机、电话银行以及网上银行的使用都能减少银行柜面的业务量,此外还能够减少所需的前台工作人员。7。价值链模型应用实例例如，一个玩具制造商可能会花费大量的费用来购买优质原料（进货后勤），生产玩具(生产经营),树立成功的品牌形象（市场营销），且建自己的车队以便能迅速地向销售网点运送成品玩具（发货后勤)。上述活动使得该玩具制造商能够收取玩具的溢价,从而增加企业的价值。而另一个玩具制造商则可能会通过购买其他国家的供应商更便宜的原材料来降低成本（进货后勤），实施所有玩具制造的机械化和制定每天24小时营业的生产计划（生产经营)，以及直至送货卡车装满才把玩具运送到特定的销售网点(发货后勤)。那么，该玩具制造商只有通过选择过程实现规模经济，才能以比其竞争对手更低的价格出售玩具。8.SＷOT模型分析①买方对产品的认知.买家对成熟的产品非常熟悉,因而比较不愿意为了放心而支付溢价购买大品牌。例如，购买电脑的顾客因为拥有过去多年购买电脑的经验，对选择电脑产品有一定的信心,因而顾客不会完全依赖于像IBＭ这样的大品牌,这也就是为什么IBM的价值会下跌的原因。②例如，消费者关注健康饮食，他们尽量远离含有胆固醇的食物,这对乳品行业构成了威胁.机会也是一种趋势，如果给定适当的战略对策,就可以导致销售和盈利的上升。第四章战略选择内容索引序号知识点描述要点教材页码1公司总体战略－前向一体化战略1542公司总体战略-后向一体化战略155３密集型成长战略－市场渗透２564密集型成长战略-产品开发２5６5密集型成长战略—市场开发2576多元化成长战略1５8７一般竞争战略-成本领先1628一般竞争战略－差异化战略1629一般竞争战略—集中成本领先1６310并购战略1６６１1并购的类型36612并购失败的原因分析268１3联合发展和战略联盟—合营企业1７01４评估战略适宜性的考虑因素67215战略的可行性分析17616风险的类型２８11.公司总体战略-前向一体化战略以下的例子说明了强大公司的前向一体化战略。在A市，家电连锁凭着对销售渠道的控制，从而在家电供应链上取得越来越高的地位,目前三大连锁渠道已经成为A市家电产品销售的主要渠道,去年此连锁渠道的家电销售额占全市销售总额的６2％,市场份额呈现逐年快速增大。在家电连锁不断扩展销售网络的过程中,制造企业在和零售连锁的交易中处于劣势，为了能够在大型零售卖场中销售自己的产品,制造企业不得不付出高额的通道费用。强大公司作为家电制造企业之一，也同样面对着这一问题,负担着高额的家电连锁通道费用。为此,强大公司通过前向一体化建设自己品牌的零售专卖店,向家电零售业务发展，并减轻对零售连锁的依赖。2.公司总体战略—后向一体化战略例如,美国一些汽车制造商早已实施后向一体化的战略,将其生产经营领域向后延伸至钢铁、轮胎、橡胶、玻璃等业务，通过一体化对原材料成本加以控制,并通过统一严密的生产控制系统使其生产流程大大加快。3.密集型成长战略—市场渗透①例如，改进罐头或盒子的配方、吸引竞争对手的顾客和新用户购买产品。②以下的例子简单说明银行业务可用的市场渗透战略。商业银行之间的信用卡业务竞争是在几乎一致的价格水平上，利用几乎无差异的产品进行的。因此,为了增加其自身产品的市场渗透性，现有很多的银行都会与各大型百货商店合作，推出签账回赠,周末签账折扣优惠等营销方法，也提供签账换取飞行里数等以吸引消费者于购物时使用它们的信用卡。4。密集型成长战略-产品开发①例如,提供不同尺寸和不同颜色的产品，将产品分装在罐头和瓶子中。该战略比较富有挑战性,这是因为它通常要求企业致力于对产品进行强有力的研究和开发。这可能是由产品的本质或市场的需求决定的,例如在技术较复杂的市场中，产品(如计算机)的寿命周期较短，或者是因为产品必须要更具特色所迫使的。消费者对供应商会实施潜在的压力,要求企业在正常经营范围内提供丰富多样的产品或服务,这样便会促使企业去开发新的产品.由于消费者有许多选择空间,企业通常很难抵抗这种压力.②以下是大米食品的产品开发例子。一家以创新为中心的粮食产品公司.为使消费者对其产品有新鲜感，不断致力于开发新产品。以大米为例，大方公司看准开发大米系列食品在现有市场的潜力，推出了各种加工类型的产品,包括：(1）方便型：既可制作方便米粉，如糯米粉等，还可制作方便米片、方便米面、方便米糊等.(2）保健型：将优质大米配以玉米、燕麦等加工成混合保健食品,开发黑米、血糯米、赤米、香粳米等特种大米的系列食品。(3)饮料型：优质大米经酿制，加奶酪或乳酸发酵,可制成各种营养饮料.（４)糕点型:用精细大米加工制成各式糕团、点心、饼干，包括众多的大米膨化食品。5。密集型成长战略-市场开发①例如,将工业用的地板或地毯清洁设备做得更小、更轻，这样可以将其引入到民用市场。②以下是主题公园开发新市场的例子。一家源于美国加利福尼亚洲的主题公园为实现规模经济，利用同样的卡通主题和模式,数十年间,在多个地方,如日本、巴黎、香港等地开设主题公园，成为旅游热点。为继续打入新市场，最近更决定在上海再建一家主题公园。6．多元化成长战略下面是一个饮料多元化市场的例子。一家以碳酸饮料起家的可乐公司将业务扩张到了茶饮料、果汁饮料、瓶装水等多个系列去配合不同年纪与饮食习惯的消费者，为整个企业带来更高的利润。这是一个多元化发展的概念.７.一般竞争战略—成本领先下面是廉价航空公司采用成本领先战略的例子.一些廉价航空公司通过两个层面去实现成本领先,一是不提供机舱饮食和不区别头等舱、商务舱和经济舱,二是以无纸化办公和无票航班而节省成本.例如，它们的客户只需拨打印在飞机两侧的电话号码或进入其网站，通过信用卡就可以订机票。办理登机时，客户提供一个编号即可,无需机票。此外，这些航空公司还充分利用二级机场在发行时段上竞争相对不是很激烈的特点，减少飞机在停机坪上停留的时间，所以，与在繁忙机场运营的航空公司的飞机相比，它们的每架飞机赢得了更多的营业时数和营业收入。８．一般竞争战略－差异化战略下面的例子说明一家欧洲时装制造商如何创造差异化。某家欧洲时装制造商在全球搜集有关时尚趋势的各类信息,并筛选最合适和高质量的材料，配合适当的加工,应用精确的剪裁技术,生产最优质的成衣。在欧美市场上，凭其产品的高品质和独特性，亦即其差异化，令企业拥有良好的声誉，维持其竞争优势。9。一般竞争战略-集中成本领先以下是一家家具公司实现集中成本领先战略的例子。一家瑞典的家具公司，以低价的完美设计和实用功能,以年轻消费者为目标市场,通过以下方法实现成本领先的战略:（１)追求以合理且经济的方式，开发并制造自己的产品,以减低物料的浪费;（２）在全球范围内进行制造外包，大量采购，以最大限度地降低制造成本；（3)采用以顾客自行安装的模块为导向的研发设计体系,降低安装成本;(4）采用“平板包装”的方式运输商品节省仓储及运输费用或要求顾客自行运输购买的物品。10.并购战略例如,一个世界知名企业网络设备制造商,于90年代初成立时，年收入不过几十万美元，从1993年开始,它通过不断的收购行为，快速发展，经过１10次大小不同的收购,现在已经成为了年销售额３０0亿美元、世界最大的网络设备制造和服务企业。同样,一家来自印度的钢铁公司，更是在短短的十几年的时间里，通过并购,赤手空拳建立了世界最大的钢铁企业,外界形容它是以互联网的速度在钢铁领域发展。由此可见，相比于企业的自然增长，并购无疑是一种快速做大的捷径.11．并购的类型①横向并购.例如,一家外资的饮料企业，为了快速发展其在中国的市场占有份额,成为中国饮料市场第一品牌，计划收购兼并中国另一大型饮料企业。对于外资的饮料企业来说,这属于一个横向并购的方案。②纵向并购。例如,一家汽车制造商并购一家出租汽车公司是一个纵向并购的例子。汽车制造商可安排出租汽车公司将其生产的品牌汽车出租给最终消费者，从而增加业务层面与更高的利润。③混合并购。例如,一家生产家用电器的企业兼并一家旅行社，在竞争激烈的家电市场以外的地方寻找新的商机,分散企业的经营风险。12．并购失败的原因分析①并购后不能很好地进行企业整合.例如,通过并购得到迅速发展的海尔集团提出自己的经验：在并购时，首先去的地方不应是财务部门，而应是被并购企业的企业文化中心。企业应当重视用企业文化而不是资产来改造被并购企业。②决策不当的并购。例如，20世纪70年代中期,一些软性饮料公司认为自己可以运用在饮料方面的完善的营销能力控制美国的酿酒行业,但在收购了几家酿酒公司以后，它们认识到酒类产品与饮料产品是大不相同的，各自有不同的消费者、定价系统及分销渠道。软性饮料公司最终只好将酿酒公司卖出，结果损失极大。１３．联合发展和战略联盟—合营企业例如,一家东欧公司在某项大型的桥梁工程项目上,为减低工程所带来的风险与解决技术和资金上的问题，便与一家西欧公司建立合营企业，完成这项目。东欧提供劳动力和当地知识，西欧的公司则提供技术和资金。双方可借此合营企业分散风险并能解决技术和资金上的问题。14。评估战略适宜性的考虑因素业①维持市场份额,即企业在所处的某一市场中维持现有的市场份额.例如，当管理者因自身临近退休而希望企业保持现有规模时，这一战略可能是比较适用的。②市场扩张,即企业在所处的某一市场中增加市场份额时.例如，当企业有多余的生产能力或分销能力，希望增加现有客户的购买量时，这一战略可能是比较适用的.③市场紧缩,即企业在所处的某一市场中减少市场份额.例如，当企业没有资金实施大型的投资改善计划以保持市场份额，或当企业的市场受到廉价产品的侵蚀时，这一战略可能是比较适用的。④内部发展，即企业在不收购其他企业的情况下来实现扩张。例如,当企业拥有学习与内部能力拓展市场，分摊生产成本,而在市场上无法找到合作伙伴或进行收购，这一战略可能是比较适用的.⑤兼并发展，即企业通过收购或合并来实现扩张。例如,当企业希望高速增长扩展业务，但没有内部能力和某方面的资源去配合，这一战略可能是比较适用的。⑥联合发展和战略联盟，即企业与其他企业通过合作来实现扩张。例如,当企业希望降低进入市场的风险和“所需的“进入条件，但缺乏企业方面的能力,希望向合作伙伴学习，互补不足,这一战略可能是比较适用的.15.战略的可行性分析例如，一家快餐店在决定在北京开设新店前,先评估这个计划的可行性，并明确需要多少资金及这些资金的来源，所进行的资金流量分析如下：第一阶段：在北京开设新店的开支，包括租赁，装修等费用，预计７00万人民币，还要一笔额外的占用资本费用,用于维持库存和日常现金周转,大概100万人民币。第二阶段：估计在未来五年，开设新店会使销售额从目前的每年的2,１0０万人民币增至4，500万人民币。而预计五年的利润估算值是1，10０万人民币.第三阶段:估计纳税义务和预期的股息支付是４0０万人民币。第四阶段:计算资金缺口是1０0万人民币，公司在为这1０0万人民币资金缺口的筹资进行计划就完成了整个预测.16。风险的类型①经营风险。这包括各种因素，例如，由于引进新技术而导致进入壁垒变低、客户和供应商的议价能力发生改变、出现新的竞争对手、企业的内部因素(例如文化和技术体系）或者管理层对核心竞争力的误解.②关系风险。包括各种因素，例如：(１）延误存货供应是否会导致在合同关系上的损失；(2）外包被公认为是一种保持企业发展的方法,但是要保持长期的合作关系可能会产生问题；（3）在争端上风险及索赔的力度可能会升级；（4）企业缺乏偿付能力。许多成功的企业由于贸易伙伴无偿付能力而走向失败。第五章战略实施内容索引序号知识点描述要点教材页码1企业在确定组织结构类型时所需考虑的一系列因素4８52创业型组织机构186３职能制组织结构1874M型企业组织结构1895环境对组织设计的影响1９4６结构构型的五个元素2957组织构型396８营销职能战略—目标市场选择战略31０0９营销职能战略－品牌策略3１021０差别定价法510411撇脂定价法1１０512促销策略2１0313运营职能战略-需求变动和生产计划2１１0１4三种平衡产能与需求的方法31１1１5及时生产系统(JIT)1１1216货源策略3113１７人力资源职能战略－培训111８18质量成本411819质量管理1１191.企业在确定组织结构类型时所需考虑的一系列因素①企业的战略是,需要考虑的一个重要因素在计划组织结构时,最根本的目的必须是确保形式上的结构不妨碍企业主要目标的实现,就是要对工作进行安排，使员工能够以最有效的方式工作.例如,一个企业需要及时对其经营所在地的市场变化作出灵活反应,企业就可能会采用分权式结构来实现更大的灵活性.②企业经营所处的环境是关键因素.为了将工作划分为可管理的若干部分、并将这些部分进行归类使其能够有效沟通，就需要判断企业经营所处的环境是稳定的还是高度复杂且不断变化的。这其中需要区分企业的多样性,因为跨国企业和小企业的需求会有所不同.稳定的环境允许企业采用较为严格的、常规的组织结构；而不断变化和不确定性的环境就要求企业采用更为灵活的、可调整的组织结构。③企业所采用的技术也与组织结构的确定有关。举例而言，批量化的生产技术通常需要企业采用纵长型、更为集中的组织结构。规模也具有类似的重要性。当企业达到一定规模时，从上到下的控制就会变得非常困难,因此就要求企业采用分权式的组织结构。④考虑企业的人员和文化。举例而言,技能熟练的、独立的专业人员通常要求采用分权式的组织结构并要求取得自主权。实际上,企业倾向于采用某些混合形式、或组合、或结构类型.2．创业型组织结构例如，一家书店在某地区内拥有数家的分店，由创办人一人负责管理。每家分店的数名店员都由他亲自聘用，帮忙打理日常店务。这属于简单的创业型组织结构。最近,创办人得到一名投资者的赏识，投入资金，利用创办人的品牌在全国开设八十多间的连锁书店。随着企业规模的扩大,更多复杂的流水线和一体化机制，该连锁书店就要实现从简单结构到职能制/事业部制组织结构的转变.3。职能制组织结构以下的例子说明了一家玩具生产商所采用的职能制组织结构可能有的挑战。总会计科长正在准备及整理来年不同部门的预算资料。生产经理不愿意提供预算数字,因他们认为他们只是直接报告给生产主管。在这个案例中,问题在于组织结构图很容易会使员工狭隘地理解各自职能,各自为政.而事实上，生产经理的职能应当包括预算信息的提供。该问题的解决办法在于将组织结构图“上”移,然后再向下移，即，财务主管（以及总经理，若必要)应先确保生产主管解释整个企业预算信息的重要性，然后再向各部门的主管寻求支持.4.Ｍ型企业组织结构下面来看A企业的例子。该器具企业的组织结构曾经非常简单，仅拥有三个产品事业部：燃气系列产品、洗衣系列产品以及电子系列产品。但是通过收购B公司（一家空调、冰箱和火炉生产商）和C公司（一家小型家电制造商），企业不断扩张产品线。如图所示,M型结构包含了若干事业部,而每一个事业部都含有一个或多个产品线。5.环境对组织设计的影响比如，金融机构多具有较为机械式的结构，以确保遵守规则和规定，从而以严谨的方式来管理其投资或客户存款.当复杂性增加时,可通过将决策职责向下分配给专家来解决复杂性问题。这就是说，处于复杂环境的企业采用的结构更为分权化。另外，处于变动环境中的成功企业多具有较为有机式设计的特点.换言之，由于企业环境可能会迅速变化,企业需要有机式管理系统的快速性和灵活性，因此企业的组织设计对环境的适应性越强，企业的运营就越有效。例如,广告代理商多采用有机式企业设计,以促进企业的创造性和创新能力,而创造性和创新能力正是广告企业取得成功的关键要素。６．结构构型的五个元素①技术结构.这是指提供技术支持但不直接参与核心活动的员工。这一小组的成员对工作进行标准化，但其成员并不实际监督具体生产.这些成员包括会计人员和计算机专家。②支持性人员.支持性人员提供正常工作流程以外的支持,不属于作业核心但却是企业环境必不可少的部分。例如，律师、秘书、书记员以及餐饮人员.7．组织构型①机械型企业（MａchｉneＢｕrｅaucrａcｙ)例如,一家纸张制造商通过推行流水线式的生产和管理，提升成本效率并为其在竞争中带来成本优势。这是机械型企业的典型例子。②专业型企业（ＰrｏｆessｉｏnａlBuｒeauｃracy）例如，医院或软件开发商多采纳专业型组织构型,这些组织都是根据客户要求提供个性化服务。③灵活型企业(ＡdhocraｃyBuｒeaucｒａcｙ)例如,一家为客户提供营销服务的公司,共有五位合伙人,另有营销主管、广告策划、派对策划以及负责联系媒体的专员等员工。在需要营销服务时,客户会联系其中一位合伙人，该合伙人会根据项目的大小，组织专门的团队来解决客户的问题,但不会亲自参与其中。8。营销职能战略-目标市场选择战略①产品专业化。企业专门生产一种特殊产品，并按照不同的细分市场对其加以调整使其适应不同的细分市场.例如，IＢM企业针对家庭和企业用户生产不同的计算机.②市场专业化。企业专门为一个特殊的细分市场服务，并为该细分市场提供一系列不同的产品。比如,哈雷•戴维森(ＨarleyＤａvｉdsｏn）的目标客户是年长的骑车一族,为其销售一系列的摩托车、配件和摩托车服饰等。③市场全面化.企业要为整个市场服务.市场全面化可以通过大市场战略或多重细分市场战略来实现。大市场战略是指对整个市场采用单一的营销组合；而多重细分市场战略是指有充分的、独立的营销组合用于整个市场，比如，当超市提供包括食品、清洁产品、服饰和灯泡等在内的经济系列、标准系列和特级系列的自主品牌的产品时，其采用的战略就是多重细分市场战略。9．营销职能战略-品牌策略①单一的企业名称。比如，企业对所有产品都使用同一商标，并采用某种实际的方式来描述个别产品。这种策略有以下优点：可以将一种产品具备的特征传递给另一种产品，从而简化了新产品上市的过程，因为无须为新产品建立新的品牌认知度。例如，美国的通用电子公司用企业名称的缩写GＥ制作成名称的标志,以此作为单一品牌，在全世界范围内获得极大的成功。②每个产品都有不同的品牌名称。如果企业生产的产品在市场中的定位显然不同，或者市场被高度细分,则企业通常对每个产品都采用不同的品牌名称。例如，美国庄臣公司在我国销售其产品时，把其各类功用产品利用品牌区分开,比如杀虫剂用的是“雷达”品牌，鞋油用的是“红鸟”品牌，而家具与皮革亮光剂用的是“碧丽珠"品牌，空气清洗喷雾剂用的是“佳丽”品牌等等。③自有品牌。许多零售商销售自有品牌的杂货、服饰和五金器具，以使客户建立对该零售商而不是产品生产商的忠诚度。例如，随着数家如家乐福等大型超市大举进入中国，自有品牌也在中国的超市中形成一股浪潮。这些超市对其自有品牌的定价拥有絶对的决定权，所以，可以根据需要灵活地调整,或者采取高位定价策略以获取更多的利润，或者采取低位定价策略以吸引更多的人流，不会受到生产商的制约。同时，超市对自有品牌生产商的选择有很大的灵活性，因而具有更强的谈判力并同时拓宽利润的空间。10.差别定价法①细分市场.比如，乘坐交通工具时，学生和老年人群享受打折优惠.②地点。剧院的座位通常根据其位置出售,这样人们观看同样的演出时便根据其所在的座位类型支付不同的票价。③产品的版本。移动电话具有“附加”附件，其能使一个品牌吸引多样化的客户。最终价格无须直接反映“附加”附件的成本价格；通常这一系列产品中顶端产品的价格远远高于“附加”附件的成本.④时间.酒店和机票的价格因季节而异。这种定价方法是通过考虑所供应的商品或服务的平均成本之外的其他变量来定价,从而提高销售额。又或者是有的产品可根据季节不同给予季节折扣，如冬天买电扇，夏天买补制品，都可以折扣出售,这样可减少积压，加速资金周转。⑤动态定价.产品的价格随着与正常需求形态相比的现有需求程度而变化。廉价航空企业会对未来飞行确定一个较低的初始价格,并通过先进的计算机程序跟踪累计销量;如果销量相对正常、销量上升较快，则航空企业会提高价格。1１。撇脂定价法例如，新发布的电脑产品在上市初期定价相对较高，随后价格会逐渐下降。又例如,80年代初，体育玩具“塑料飞”和智力玩具“魔方”曾风行一时,这些产品成本很低，生产技术简单，有的厂商便采用了这种定价策略,卖的价钱很贵,待到一阵风过后，厂商已获取厚利，才调低其售价。1２。促销策略①广告促销。其涉及在媒体中投放广告，以此来使潜在客户对企业产品和服务产生良好印象.应仔细考虑广告的地点、时间、频率和形式.②营业推广。其采用非媒体促销手段,比如为“鼓励”客户购买产品或服务而设计的刺激性手段。例如，试用品、折扣、礼品等方式都已为许多企业所采用。13.运营职能战略－需求变动和生产计划①需求变动在某些企业中,需求在一年中因季节而异(如旅游业或玩具业）或者在一天中因时间而异（例如,公共交通的使用量）.需求变动可能是可预测的也可能是无法预测的。其含义是：当需求变动较大时，运营会产生产能利用率的问题。运营流程应尽量预测需求变动并相应调整产量。例如，旺季的时候旅游业聘用兼职员工。而在旅游淡季，企业的设备和员工都处于未被充分利用的状态，因而单位成本很可能比较高。当需求稳定时，运营流程更可能实现较高的产能利用率，并且成本会相应较低。②生产计划对于高技术企业而言，由于经常需要改变主要产品，因此生产成本与生产灵活性同等重要。某些行业（比如生物技术和整形外科等）所依赖的生产体系必须具有足够的灵活性，从而使其能够进行频繁的产品变更和新产品的快速引入.１４.三种平衡产能与需求的方法①资源订单式生产：当需求不具独立性时，企业仅购买所需材料并在需要时才开始生产所需的产品或提供所需的服务.例如,建筑企业可能会收到承建新的道路桥梁的大订单。该建筑企业将仅在签订了合同之后才开始采购必需的资源.②订单生产式生产:在采用某些运营流程的情况下，企业可能对未来需求的上涨非常有信心，从而持有为满足未来订单所需的一种或多种资源的存货，如配备适当的劳动力和设备,但企业会在实际收到订单之后才开始生产产品或提供服务。例如，一家餐馆需要的员工数量是可变的，因此它会有一批兼职员工,在餐馆举办大型活动或宴会的时候随叫随到。此外,全职员工还可能在需要时加班工作或进行轮班。③库存生产式生产:许多企业在收到订单之前或在知道需求量之前就开始生产产品或提供服务.这种情况在制造型企业非常常见。例如，某国今年的社会经济增长理想，国内外消费强劲,玩具生产商预计在圣诞节前订单会有1５－2０%的增长，因此在第三季度就开始生产各种玩具，以减小在第四季度不能满足市场需求的压力.1５.及时生产系统（JＩＴ)JIT理念可用于服务型企业以及制造型企业.制造型企业采用JIT旨在降低库存；而服务型企业采用JIT旨在消除客户排队的现象.客户排队是非常浪费的，其主要原因有两个:一是排队需要为客户提供等待的空间,而这个空间并不会增加价值；二是排队降低了客户对服务质量的感受。例如，在客户等候造型师的时候,理发师会派助手为其洗发，以降低等候产生的负面情绪。饭店设有酒水区,以便在店内没有空余桌位时为等待的客户提供酒水。16。货源策略①采购方选择采用单一货源策略：例如,在一家百货公司，其所有塑料袋都采购自同一家塑料袋生产企业。随着纸袋使用量的增加，社会对塑料袋的需求大幅下降,因此行业内仅有为数不多的几家供应商。由于业内仅有几家供应商，因此这种单一采购的策略可能是合适的。但是，现有的供应商将来能否继续供应的问题无法保证。因此,百货公司的管理层应考虑寻找其他候选供应商来应对这一风险.②采购方选择采用多货源策略：例如,一家面包店选择了多家供应商为其供应面粉。这样做可能会产生质量问题，而面粉的质量又会直接影响所产面包/派的口味和质量.虽然,面包店的这种做法能确保其主要产品有持续的面粉供应,但是其需要对供应商设定质量标准来维持面粉质量,即如果供应商不能满足这些标准就不能为其供应面粉。这些标准可包括面粉的原产地要求等。③由供应商负责交付一个完整的子部件。例如，指定“第一阶”供应商交付子部件，而不是与若干供应商进行交易。例如,PC制造商会将键盘的生产授权给一个供应商。例如,某超市在超市内划出一个区域专门出售生鲜食品,包括肉类、鱼类、蔬菜、水果等。由于各类生鲜食品的供应商数量繁多,因此很难管理生鲜食品的采购。该超市需要将这些食品的采购外包给专门的第三方进行。这样超市能够节省一部分成本，因为其自己的团队对“干货"食品的采购更有经验，从而能更有效地进行“干货”食品的采购。17。人力资源职能战略-培训以下是一家培训公司为扩张业务制定的人力资源规划示例。一家快速成长公司致力于提供培训服务。该公司现有140名员工，其希望通过招募新的培训师和行政支持员工在未来3年内使公司规模增长两倍.该公司的目标客户仅为参加专业考试的人员,这包括个体客户，也包括打算为其员工提供培训的企业.随着公司规模的扩张，培训中心打算在未来3年内另外开设6家学习中心,提供更多不同类型的专业考试培训。目前的经理是入职较早的公司元老，他们在撰写书籍、教学以及培训协调方面都具有丰富经验.目前，所有的市场拓展工作都由行政专员负责。从人力资源管理的角度来看,培训中心的扩张需要公司雇用更多的员工，尤其在讲师、培训内容开发师的岗位上.此外,业务的扩张还需要公司雇用更多的营销人员以支持营销计划。对现有的员工进行调查能够反映出有升职潜质的（比如，有经验的教师助理可以晋升为讲师）以及能胜任新的专门领域工作的员工.此外,还能反映出现存的人才缺口。同时，公司还应当分析未来可能的员工需求。该分析可能涉及：雇用上文已提到的员工，但并未明确所需的具体人数;以及其他部门的员工数量（如支持和行政类员工）是否也会有所增加.这些还会涉及招聘流程及管理层所需考虑的晋升相关的敏感问题。下一步就是招聘;一个合理的招聘步骤如下:公司设置吸引求职者的招聘流程,并从候选者中进行挑选.此外,公司还应当考虑奖励政策。如果公司规模增长两倍，那么超过1４0人的员工规模会使公司的人力资源管理更加复杂,因此就更加需要正规的奖励政策和奖励机制。不正规的工资和福利政策并不会取得好的效果。公司必须在绩效考核管理方面设置更为正规的员工关系体系和政策。此外，公司还应继续雇用高素质的员工，但同时公司也需要对员工进行(技术方面的以及非技术方面的)培训以促进员工的成长发展，这样才能确保公司提供持续的高品质的服务。18。质量成本①预防成本。例如,员工的培训成本.②鉴定费用。例如,完工产品的检验成本和测试成本.③内部失效成本。例如,在失效或客户不满意之后对产品和服务说明的检查成本,或者在检查过程中退货的成本.④外部失效成本。例如，替换不符合标准的产品或服务的成本，或者客户服务部门的成本.19．质量管理以下是我国一家成功的钢铁集团在质量体系管理上所采取措施的示例.1.实行全员培训,提高全员贯彻、执行ＩSO９001标准的自觉性。加强内审员培训、重点提高他们对标准的理解,通过召开内审员研讨会,对内审案例进行分析，总结推广成功的经验，努力提高内审员的内审技巧和内审有效性.2.不断完善体系文件。根据公司机构、质量职能和业务流程的变化,及时组织修改《质量手册》和程序文件，保证了体系文件的完整性、有效性。３.强化内审工作。在内审形式上，除了一年两次例行的内审外，还根据产品质量和管理上的薄弱环节及用户投诉等，按要素、按工艺流程安排相应的有针对性的临时内审,以便及时发现体系运行中存在的问题，采取有针对性的措施，确保体系有效运行。４．加强分承包方的评估工作。根据企业的特点和要求，制定了《供货商质量保证能力评价管理程序》，提出了具体的供应高质量保证能力自评表和供货商质量体系评价要求,对供货商开展了评估工作。5.不断深化体系管理.企业始终把汽车板作为企业标志性产品，为适应汽车行业需要,按照ＱS－9０0０标准要求进一步完善质量体系，对体系运行中的薄弱环节加大推进力度。通过贯彻ＱＳ—9000标准,把体系管理水平和质量管理水平再提高一步。第六章战略控制内容索引序号知识点描述要点教材页码1战略控制和关键性成功要素112５２平衡记分卡113４3战略变革时机—危机性变革11374战略变革过程１138５战略变革分析的应用１1401.战略控制和关键性成功要素例如，连锁餐厅的关键性成功要素包括餐厅的地点、餐点、形象及知名度、突出特性、服务水准等。２.平衡记分卡下面的例子是一家寿司店的平衡计分卡.快乐寿司店是一家处于成长期的公司,其主要通过电话或网络定购的方式销售日本生鱼片和寿司。该公司决定采用平衡计分卡来计量来年的绩效。其平衡计分卡共包括四个方面，每个方面的首要两个计量方法如下:财务角度收入的增长；顾客订单的增加顾客角度订单到交货所需的时间；产品新鲜度（按照食品包装处理的天数计量)内部业务流程角度处理单个订单的时间；产品可得性信息更新到网站上的速度创新与学习角度所提供的产品范围内不同产品的数量；送货团队覆盖的送货区域3．战略变革时机-危机性变革例如，Ｗinｄoｗs操作系统的出现打破了某家计算机制造商对图形界面的控制，并出现了数种互不兼容的操作系统大战.因此，这家计算机制造商重新协调战略、组织结构、走出单一产品的经营模式，销售范围更广的产品，令公司能够摆脱倒闭厄运,这是一种危机性变革.4．战略变革过程例如,一家售卖嫁女饼的老字号，一直以来都是以传统的方式远作.最近,这家老字号的接班人,方先生,希望扩张饼铺，由一家主店经营模式转型为连锁店的经营方式，利用企业化的管理,主动销售的政策去争取最大的生意额。但是，方先生担心这次改革会遇到阻力，特别是来自数个创业元老。为此，方先生应在变革中适当管理人员的行为—(１）解体阶段—-执行PEST分析，以确定来自外部环境的各种威胁的本质,比如可能威胁公司未来业绩的市场竞争。应向创业元老强调这些问题及其后果,并就公司在不实施变革的情况下的市场表现预测与之进行沟通。(２）变革阶段-—需要引入新的工作做法。某些程序可能需要重新设计。需要对所有老员工以及新入职员工开展培训.应当努力改变组织文化，并建立强大的销售团队。（3）重新巩固阶段——变革过程中应尽可能确保计划之中的变革成为规范.应制定奖励制度,比如销售佣金制度，以促进变革的成功。应开展继续教育，定期为员工提供培训或召开会议以提高他们的销售技巧。5．战略变革分析的应用下面例子是一变革分析的应用。某铝业公司最近刚刚任命的首席执行官决心对公司实施变革以提高竞争力。他明确表示,他认为目前公司的经营业绩是低于可接受的水平的.他最近指出公司正面对成本太高，生产率又太低的问题。市场上对铝的需求在不断增长,特别是在出口市场上.该首席执行官认为,这家铝业公司应当利用这一有利环境。为此，他认为应当对公司的工作条件实施变革。而且,要想从交易中获取利润，还需要降低某些拟出口市场的进口关税。代表该公司工人的工会得到工人拥护,并已向工人承诺将保护他们的工资水平和工作条件不受影响。在上述情形中，该铝业公司中支持变革的力量和阻力的来源概括如下：支持变革的力量—-(1)外部：出口需求大，国内需求则比较平稳（2)内部:强有力的新首席执行官,经营业绩不佳，成本高，生产率低。变革阻力——（２)外部：某些出口市场的进口关税过高(2）长期任职的管理人员安于现状以及工会表现出保护工人的态度.第七章财务战略内容索引序号知识点描述要点教材页码1股利政策和融资政策1147１．股利政策和融资政策下面是例子说明A公司和B公司如何选择合适的股利政策及融资政策。A公司是一家大型上市公司，在世界许多地方开展多种业务。A公司的财务目标是，使股东财富平均每年增长10％.目前,其净资产总额为200亿人民币，杠杆比率为4８％，这一数字在本行业中是比较普遍的.目前该公司正在考虑为一项收购业务筹集大量资金。B公司是计算机相关行业内的一家私营企业。该公司以创立5年,并由其主要股东，即最初的创始人管理。并且，由于该公司曾将公司股票作为奖金发放给雇员,因此大部分雇员亦是公司股东。鉴于股东们均不打算出售该公司的股票,因此不存在为股票定价的问题.无论利润如何，该公司一直按照每股6角人民币的比率派发股利。到目前为止，公司每年的利润一直足以支付当年股利，且每年至少一次，至多2次。B公司目前完全采用权益融资方式,而未来业务的拓展可能需要再融资１亿人民币。该公司在上一资产负债表日的净资产总额为4亿人民币。根据上面的简述，选择较适合A公司和B公司的股利政策及融资政策(１）股利政策–B公司股东获得的现金回报只有股利，而且股利在５年间保持不变,是可预期的.对于创始人股东,股利可能构成其每年从公司获得的报酬的一大部分,而其他雇员很可能将每年获得的股利当作奖金。毋庸置疑，该公司股票价值在过去几年一直在涨,但股东并未试图卖出手中的股票获利.而且，卖出股票存在一些实际困难。因此，对于B公司来说,理想的股利政策是继续按照目前的水平支付固定股利，而未来有可能的话再增加股利,但是必须根据融资需求（见下文)衡量这种政策。由于上市公司的股票容易售出，因此,如果限制股利的目的是为投资融资,那么，与B公司股东相比，A公司股东不会特别担心，因为他们可以通过卖出股票取得资本收益,轻易地弥补现金不足的问题。但是，上市公司普遍认为，股利政策是董事会向投资者提供信息和影响市场预期的一种方式，因此是非常重要的.他们通常期望保持平稳的股利支出水平，以反映公司潜在的长期发展趋势。这样的话，固定股利支付率可能较为恰当。（2）融资政策–这两家公司可以采用三种主要方式进行融资:=１\*GB3①权益融资之限制股利支出；=２\＊GB3②权益融资之发行股票；＝３＼＊GB３③借款.为拓展业务,B公司希望融资1亿人民币，而这相当于其现有资产的1／4.采取限制股利支出的方式,并不能为此筹集到足够的资金，而且如上文所述,这样将使股东从投资中可获得的唯一的现金回报减少.要大幅降低股利，公司董事／股东之间必须达成协议,并向雇员说明，他们现在做出“牺牲”，将来能够得到补偿.就向现有股东按照当前比例增发新股的方法来说，要股东达成一致意见可能很难，不过，股东可能会允许由那些愿意申购的人购买新股。这样有可能筹集到充足的现金,但是相应地，可能改变公司的相对所有权结构.由于该公司完全采用权益融资方式，因此,借款1亿人民币是可行的，公司的杠杆比率将变成大约20％，这一比率可能低于董事会需要担心财务风险过大的水平。相对低廉的利息和债务发行成本使得借款成为希望拓展业务的B公司的一个好的融资来源。A公司需要为其收购业务筹集大量资金.但限制股利的做法本身并不能提供充足的现金,反而可能给市场发出业绩前景令人担忧的错误信号.在此情况下，A公司向收购目标公司的股东发行新股是比较适当的做法。这样就不会涉及现金，同时借款风险不会增加。但是需要就收购目标公司是否应在A公司董事会占据席位的问题做出决定.Ａ公司还可以考虑借款,以便以现金的方式收购目标公司，但是这可能使公司的杠杆比率提高到超出理想水平的程度。另外一种备选方法是,同时采用权益融资和现金借款方式为收购对价筹集现金。第八章内部控制内容索引序号知识点描述要点教材页码1应用指引第４号-社会责任４175２控制活动41773信息与沟通１1７94审计委员在处理企业内部相关问题时可能起到的作用１205５公司治理基本原则1２１11。应用指引第4号-社会责任①例如，安全生产措施不到位,责任不落实，可能导致企业发生安全事故；产生质量低劣，侵害消费者利益,可能导致企业巨额赔偿、形象受损，甚至破产；环境保护投入不足,资源耗费大，造成环境污染或资源枯竭，可能导致企业巨额赔偿、缺乏发展后劲，甚至停业;促进就业和员工权益保护不够,可能导致员工积极性受挫，影响企业发展和社会稳定。②产品质量。规范生产流程,建立严格的产品质量控制和检验制度；妥善处理消费者对产品提出的投诉和建议或售后发现存在严重质量缺陷、隐患的产品质量问题如及时召回。③促进就业，依法保护员工的合法权益.例如，足额缴纳社会保险费、遵守法定的劳动时间和休息休假制度、及维护员工的休息休假权。④重视产学研究结合、公益事业（比如接纳大学生实习等）、慈善事业等.２.控制活动①不相容职务分离控制例如，企业中负责收付现金的出纳员和记录交易的会计文员应分别由不同的人员负责.适当的职责分工重点是，不应由一个人控制一项交易或一个事件的所有关键方面,而且一个人履行的职能应通过其他人执行的职能进行检查。大多数交易都可分成三类独立的职贵。第一是认可或发起交易、第二是处理被交易的资产,最后是记录交易。②授权审批控制例如，被授权的雇员可能开展了达到某项限制的交易，并且须为超出规定限制的交易取得批准。批准上述超出规定限制的交易时,上级必须在核实该活动符合政策及程序的基础上,才能予以批准。就此来说，上级审批可作为一种监控工具，来确保政策得以遵守。例如，银行的顾客贷款经理在批准贷款前，必须复核其下级提交的顾客财务分析报告及相关文件，并签字授权，然后才能为借贷者发放贷款.③会计系统控制例如,企业应在向客户发货或批准支付前仔细检查发票上的数字，确保数字是正确的，且企业对业务处理的文件记录和凭证应编制连续号码，以避免记录的重复或遗漏。④以下是一家缆车公司内部具体控制活动的示例。A公司是一家为某旅游景点提供缆车服务的缆车公司。该公司拥有50多名会员，这些会员在支付一定的年费后，可以免费在任何缆车站点乘坐缆车.非会员若要乘坐缆车，则需先付费才能在任意站点上车。管理层发现公司对从游客手中赚取的收入的控制较弱,因而认为应当实施一些更为适当的制度。为了解决这些问题，公司采取以下内控措施：（1）为所有游客（包括会员及非会员)提供一张带编号的票证。会员和非会员票证上的号码分属两种序列。(2）在电子现金收款机上记录收取的所有乘车费,并将车票收入按照现金缴费和信用卡缴费进行区分。(3)每日营业结束后，由未参与售票的雇员对收款机中的现金进行清点，并与收款机中存有的现金总额进行核对。如有不同,应进行调查。(4)由缆车公司主管核实并尽快将收取的现金存入银行。3。信息与沟通下面列举企业内部一般所需的内部与外部信息。１．内部信息—-会计信息、生产经营信息、资本运作信息、人员变动信息、技术创新信息、综合管理信息.2。外部信息-—政策法规信息、经济形势信息、监管要求信息、市场竞争信息、行业动态信息、客户信用信息、社会文化信息、科技进步信息.4.审计委员在处理企业内部相关问题时可能起到的作用Ａ公司是一家全球性的电信公司，其股票即将上市交易.目前，董事会正在考虑如何在充分解决客户投诉的方面加强内控;并且鉴于竞争对手公司最近因滥用会计准则而倒闭，该董事会还考虑要加强对正确编制会计记录的控制.为了解决上述问题，无论是从法律角度还是从运营角度考虑,公司都有必要在上市后成立审计委员会。审计委员会的主要职能之一是监督内审部门。作为内审工作的监督机构，在该委员会应当核查内审时是否充分考虑了为防止问题出现及取得客户投诉的支持性证据而设计的程序。而且,审计委员会应负责指定和撤换公司的外聘审计师，确保外聘审计师的独立性和客观性，并以适当方式复核他们的工作。审计委员会应每年至少与内外部审计师会而一次，并探讨包括任何可疑的舞弊行为或会计问题在内的事项。在掌握了关于内控系统的重大审计发现及事项后，审计委员会应及时向董事会报告.5．公司治理基本原则下面的例子简单探讨了一家公司的企业治理结构。目前,公司的董事会由主席即首席执行官及7名执行董事组成。公司还另外设立了独立的审计委员会和提名委员会。内审部门每月向会计部门主管作口头汇报。根据上述事实与企业治理方面的要求相比,公司存在以下缺陷:1.董事会应包含独立董事，并以独立董事的人数超过执行董事的人数为宜.这样能够确保董事会做出独立和客观的决策。2。领导董事会的董事会主席与负责公司运营的首席执行官应由不同的人担任。这样能够确保任何职位的人员均不会对公司的运营造成太大的影响，并保证公司内部的权力平衡。3。内审部门应当向审计委员会报告，同时向董事会而非会计部门主管提供报告。从而确保董事会在适当的时候将内审部门的建议付诸实施。第九章风险管理原则内容索引序号知识点描述要点教材页码1风险具有普遍性1２1３2波动性行业风险1２１33经营风险3２134风险识别2２1７5风险偏好决定因素12１86情景设计12２４７敏感性分析12248风险应对策略１2269风险监察12２7１．风险具有普遍性在现代社会，个体或企业面临着各式各样的风险。随着科学技术的发展和生产力的提高,还会不断产生新的风险，且风险事故造成的损失也越来越大.例如,核能技术的运用产生了核子辐射、核子污染的风险；航空技术的运用产生了意外发生时的巨大损失的风险。2.波定性行业风险波动性行业包括电子业、软件业、房地产业和建筑业。3.经营风险①产品风险除了新产品外，成熟的产品也会面临产品风险。例如，一旦产品变得商业化，若企业的产品无法与竞争者的产品区别开来，其能否在市场上取得成功在很大程度上取决于产品价格。以电脑为例，电脑价格越低其销量就越大.产品价格能否降低取决于运营部门而非营销部门。.②环境风险例如，石油泄漏或排放到河流造成的污染、烟囱产生的空气污染、垃圾处理场的废物倾倒等产生的环境破坏；而间接的环境影响就不太明显，例如，公司的产品达到了其使用寿命，则产品的处理就会产生环境问题，比如核废弃物。③声誉风险例如，对一家制造型企业而言，由于其客户担心公司按期交货的能力，公司的订单数量会出现下降。随着销售量的下降，盈利能力以及现金流量都会受到影响，而这又会带来更多的负面传闻,从而引发订单量和利润的螺旋式下滑。除此之外，贸易以及品牌信用供应商会变得焦虑，并制定更为严格的条款或取消原有的支持，从而导致可能的流动性问题.螺旋式下滑会不断持续，直到管理层采取一致行动扭转这一趋势。在金融服务领域声誉是至关重要的,并且任何负面的影响都会迅速产生严重后果。值得重点注意的是,声誉风险主要是二级风险，其产生的原因来自企业未能有效地控制其他类型的风险。例如，因违背法律而采取的法律行动,或绿色环保者对企业造成的环境破坏提出的抗议等都会导致负面的公众形象。声誉的建立需要很长时间，但声誉的破坏却只在一时，因此,企业中各层员工都必须认真对待声誉风险。4.风险识别①下面举例说明一家零售集团如何辨别所面临的风险。A公司通过其在中国的３０家店铺销售多种高