《员工外流与离职管理（论文）》

员工外流与离职管理——以A公司为例目录TOC\o"1-3"\h\u28885一、绪论 【正文】一、绪论随着经济全球化进程的推进，国际市场与国内市场的竞争压力不断提升。员工流失也成为国内外企业面临的严重问题，员工流失不仅会导致企业招聘成本与培训成本的提高，而且还会导致企业知识技术成果的流失，为企业的经营与发展带来一系列消极反应，不利于企业的可持续发展。员工流失问题尽管可以在一定程度上带动企业人力资源结构的优化，但同时也会带来不稳定因素，不仅会影响到企业的口碑与声誉，同时也会影响在职员工的工作积极性，使在职员工产生离职倾向。为了在复杂的市场竞争环境中提升企业的市场竞争力，实现企业的可持续发展，企业就应当结合市场发展需求以及企业员工流失现状，针对员工实际需求，提出相应的解决策略。（一）员工离职基本概述1.员工的定义所谓员工，主要指的是用人单位中招聘的各种形式的从业人员，其范围极为广阔，不仅固定工、合同工可以称之为企业员工，临时工、实习生也可以称之为企业员工。为了满足用人单位的要求，通常员工需要具备一定的专业素质与专业技能，并可以通过实际工作实现自身的价值、为企业创造更多机遇、为社会作出相应贡献。2.员工流失的定义所谓员工流失，主要指的是在员工本人自愿、企业不愿意的情况下产生的员工离职现象。员工流失对于企业而言较为被动，通常会为企业带来不必要的损失，因此企业在实际经营过程中需要通过一系列的手段避免员工流失问题产生。员工流失并不是单一性的概念，而是有着广义以及狭义之分。狭义上的员工流失是指员工在多个企业之间的流动，是在不同企业的工作岗位间进行流动;而广义上的员工流失不仅仅指不同企业的不同工作岗位的置换，同时本企业中员工的岗位调换也属于部门的“员工流失”。员工流失可以在一定程度上推动社会人才结构的优化，通过转换员工的工作状态，对员工的潜力以及工作能力进行挖掘。但对于具体企业而言，员工流失问题会导致企业人才培养成本的流失，对企业的可持续发展造成较大的损失，因此需要通过一系列的措施尽可能地规避员工流失问题。（二）离职管理的定义所谓员工离职是指人们被一个企业或者企业雇佣或者离开这个企业或者企业的行为。一般而言，员工离职可以分为自愿离职和非自愿离职，自愿离职大部分是出于员工自己原由于主动离开工作岗位，非自愿离职主要是由于为企业出于节省成本、缩减规模或重组的原由于，或由于雇员个人原由于（如业绩较差）而被解雇或被迫辞职。对于企业而言，员工被动离职是可以控制的，而主动离职，则难以控制。由于此在企业人力资源管理中，人们把注意力大多集中在对员工自愿离职问题的研究上。二、从核心员工的流失看对公司的影响（一）核心员工离职原因1.团队原因和谐的工作团队是保证和谐工作氛围的重要条件之一，而和谐的人际关系是员工保持良好心情、愉快工作的关键。对于员工来说，团队可以促进思想的碰撞和感情的升华，避免一些不必要的误解，释放心理上的不满。如果团队没有这种氛围，就会导致员工流失。当涉及到团队工作时，直接领导的影响是巨大的。在管理过程中，70%的员工被平庸的管理者折磨走。一个好的领导者其实就像一个催化剂，虽然不是内因，但却是一个重要的驱动力。他的主要职责是分配资源，分配任务给下属或团队，以激励员工。如果不这样做，这就是一个无能的领导者。这种情况经常发生，就会导致员工常常开始向外寻找好的机会。当机会出现时，他们会毫不犹豫地放弃这份工作，去寻找自己更喜欢的职位。员工报酬方面企业员工在形成自己的知识和能力的过程中，会有较大的沉淀成本，这自然需要更多的薪酬，对自己的工作报酬有更高的期望。满意的工作回报能极大地激发员工的积极性和主动性。工作回报包括:任职年资、职位年资、升迁、职位晋升、工作被认可程度等。当企业的工资、福利等物质福利不符合员工心目中的价值标准时，就会产生离职的想法。工作环境的原因能力创造业绩。然而，员工的绩效不仅与他们的能力和素质有关，还与他们所处的环境密切相关。如果工作环境能让员工专注，他们就能更无私地工作，创造更大的价值。相反，很难达到效果。工作环境因素包括:工作场所布局和环境质量、设备配置和工具配置、后勤保障等。如果情况不符合员工的需要，他通常会离开，去一个更合适的环境。经济发展的因素随着中国经济的发展，政府更加重视就业，为人们提供了更多的就业机会和选择。此外，大量跨国公司纷纷扩大业务，积极实施人才本地化战略，招聘人才，增加了市场对高素质人才的需求，这造成了人员短缺和人员流动增加。（二）核心员工离职带来的影响1.导致企业核心竞争力的流失核心员工是拥有者企业的关键核心技术、关键知识,技能和托管人的大客户资源,技术,知识,他们手中的客户资源吸引竞争对手,但是一旦他们跳槽到对手公司,意味着企业命脉的核心被竞争对手所掌握，而本企业的核心竞争力将不复存在。如果企业找不到解决危机的突破口，就会给企业带来毁灭性的打击。2.引发企业工作链条断裂核心员工掌握了一定的关键技能和突出的能力，他们所担任的职位往往是企业经营过程中最关键的部分。一旦他们离开，整个企业的运营链就会断裂。如果不能提前找到合适的候选人，就会耽误企业的业务发展，导致企业的生产率和成长性下降，这将极大地影响企业的盈利能力，给企业带来直接的财务损失。3.员工外流与离职与公司员工正常流动之间的关系由于核心员工职位的重要性，一旦他们离开公司，就会在一定程度上影响到普通员工的工作心态。例如，这里面有潜在的心理暗示:没有人有能力留在公司，我们在这里没有未来。更重要的是,如果员工离职时心态不稳定，心理不平衡,核心员工会对公司员工散播负能量,离散军心。这些可能会增加全体员工的流动,如果公司未能采取有效措施改善,核心员工流动的影响将成为蝴蝶效应蔓延到整个企业,甚至客户,企业发展的基础。4.影响企业的社会形象核心员工的离职对企业的发展有着长期的影响，甚至可能直接影响到企业的生存。企业核心员工经常在这个行业也有一定的影响,他们的离开必然会引起媒体的注意和外界很多随机猜测、八卦。如果人们公然反对，会对公司造成损失,企业在社会作为一个整体的形象将受到损害,影响企业的发展和人才引进工作的进展。一般来说，核心员工的离职往往会对公司产生负面影响，但客观上并不一定是负面的。例如，核心员工的辞职实际上是一个信号，暗示着企业存在一些问题，这警告了管理者要进一步改善企业管理，以便及时发现问题并迅速采取措施。因此，我们主张管理者应该用发展的眼光和积极的态度来解决问题。三、调研A公司目前员工外流与离职的现状和原因分析（一）A公司概况A公司是省里重点支持的优势资源转换企业。公司目前拥有4个大型工业园区，下设4个全资子公司，正式员工7900余人。公司主营聚氯乙烯树脂（PVC）等产品。除供应省内市场外，还远销省外，享有较高的品牌信誉和市场知名度。A公司目前拥有4大工业园区，下设4个全资子公司。职能部门分别设有行政办公室、纪检监察室、安全环保部、工程管理部、财务资产部、人力资源部、经济运行部、审计部等，负责对集团公司及各子公司在工程、人事、财务、经营、投资等方面进行统一监督管理。截止2018年年底，A公司正式员工总数为7911人。其中操作人员6842人，初级专业技术人员870人，中层管理及专业技术人员167人，高级管理人员32人。A公司员工学历普遍偏低。正式员工中，本科及以上学历的员工有1819人，仅占员工总数的23%，而大专及以下学历员工人数为6092,占了总员工数的77%。其主要原因是公司所处的制造业属于资金密集型产业，对从业人员学历、知识水平要求不高，因而公司在人员招聘时主要以大中专院校为主。A公司员工学历构成情况如下图所示：图1A公司员工学历构成情况表1A公司年龄结构基本情况表年龄结构操作人员初级专业技术人员中层管理及专业技术人员高级管理人员30岁以下51461514030-35岁101530129035-40岁26816637440-45岁25415952945-50岁12368311550岁以上3625144合计684287016732A公司员工年龄结构呈现年轻化。其中35岁以下员工比例达到84%，可见80后、90后成为了员工梯队的中坚力量。相反，35-45岁员工比例仅为12%，45岁以上员工比例只有4%。这与公司近几年主要通过校园招聘渠道引进新员工有关。A公司员工年龄构成情况如下图所示：图2A公司员工年龄构成情况表2A公司学历结构基本情况表学历结构操作人员初级专业技术人员中层管理及专业技术人员高级管理人员研究生4194610大学本科97963510719大学专科3894204133中专及以下19651210（二）A公司员工离职现状近年来，随着A公司的跨越式发展，公司先后建成了4个大型的工业园区，对人才的需求量很大。公司一方面不断地从学校及社会上招聘新员工，一方面又要面对越来越多的老员工离职的问题。员工流失的问题一直困扰着公司的发展，给公司造成了严重的损失。根据A公司人力资源部人员招聘及离职数据统计整理出2014年至2018近五年员工引进与流失情况如下:表3A公司2014年-2018年员工引进与流失情况表时间20142015201620172018引进人数780852102313501496流失人数59176093811241259期末人数72717363744876747911离职率8.13%10.32%12.59%14.65%15.91%A公司员工流失率逐年上升。A公司近五年员工流失率整体呈上升趋势，2018年比2014年流失率增长了近2倍，需要引起高度重视。为了进一步了解A公司人员流失的特点，掌握公司员工流失的内在规律，改进优化公司的日常管理。详细分析了该公司近五年来人才流失的具体情况，如下：表4A公司近五年流失人员职位性质及学历分布表操作工初级专业技术人员中层管理及专业技术人员高级管理人员中专及以下623/13.33%3/0.07%0/00/0大学专科3224/68.98%14/0.30%1/0.02%0/0大学本科745/15.94%59/1.26%2/0.04%1/0.02%研究生及以上0/01/0.02%1/0.02%0/0合计4592/98.25%77/1.65%4/0.08%1/0.02%表5A公司近五年流失人员工作年限及岗位层次分布表实习员工初级员工中层高级管理人员一年以下575/12.31%114/2.44%0/00/0一年至三年0/02938/62.88%0/00/0三年至五年0/0627/13.42%1/0.02%0/0五年至十年0/0340/7.28%2/0.04%1/0.02%十年以上0/075/1.61%1/0.02%0/0可以看出，A公司人员流失具有以下特点：一是生产一线人员流失率高。通过分析流失人员职位性质及学历分布表得出，A公司近五年的流失人员中，一线操作工的流失率高达98.27%，几乎占了流失人员的全部比重，相反技术及管理人员的流失率却很低，特别是中层以上技术及管理人员，流失率只有1%。一线员工长期在生产一线从事运转班工作，环境相对恶劣，需要长期面对噪音、粉尘、有毒有害气体伤害，且不能正常休息，因而造成一线人员流失率较高。二是低学历人员流失率高。通过对流失人员职位性质及学历分布表分析可得，A公司近五年的流失人员中，大学专科及以下学历的员工流失率为82.69%，占据了总流失人数的4/5。而离职人员中，大专及以下学历从事操作工岗位的比例为82.32%，几乎占据该学历辞职人员的全部比重，低学历人员入职后普遍被安排在生产一线工作，且由于学历及个人能力等原因，晋升通道有限，因而流失率高。三是入职时间越短流失率越高。通过研究流失人员工作年限及岗位层次发现，入职时间三年以下的员工流失率为77.63%，约占总流失人数的3/4。且全部为实习生和初级员工（操作工及初级专业技术人员），即管理层以外的普通员工。而工作三年以上的员工随着工作年限的增长，流失率逐渐降低，而管理人员仅占1%。一段工作周期后对工作环境不认可、自我认识与企业文化及价值观不相符，对职业生涯规划及晋升通道不明确都是造成短期入职人员流失率高的主要原因。四、A公司员工离职原因分析（一）企业原因1.不完善的福利机制A公司近年来发展迅猛，但公司薪酬体系的发展相对滞后于公司业绩的增长，这也导致员工对薪酬制度的认可度偏低。以初级专业技术人员为例，员工工资收入完全依靠等级晋升，在同一等级上，员工薪酬待遇相同，不能按照贡献大小有效区分薪酬待遇，导致员工认为自己的付出与回报不成正比，显示出A公司薪酬的内部公平的不足。员工对公司的薪酬福利制度也不满意。虽然A公司根据岗位级别确定岗位工资，但由于缺乏岗位评价，不能充分体现各岗位的贡献度。多数员工会认为自己对企业的贡献与回报不成正比，认为自己付出得多，得到的少，发放的薪酬福利没有体现其自身价值，进而对企业产生不满。近几年公司在员工激励上也采取了很多措施，特别是在提高员工福利方面。但这些福利往往需要员工与单位签订至少5年的劳动合同，如果员工在这期间主动离职，不但要收回所有福利，还要收取违约金。公司在对员工奖励的执行上，也存在拖延现象。往往评优评先结果出来后，一年甚至两年才能把奖励落实下来，这些限制措施及拖延行为往往让福利带来的激励效应大打折扣，甚至反而引起了员工对企业的不信任。2.工作环境不如人意对工作条件（如空气质量、工作强度、工作方式等）不满意是A公司员工离职记录里出现频率最高的词汇。由此产生的情绪耗竭（工作倦怠范畴之一）被证明与员工离职是正相关的。所以对工作强度、运转班的工作方式以及工作环境等不满意所引起的工作倦怠，是导致员工流失的主要原因。这一点也在离职问卷中得到体现，62%的人认为工作缺乏乐趣，心情不愉悦。而具体来看，主要来源于以下方面：工作时长的硬性指标。A公司工业园区运转班人员实行三班两运转，一个白班，一个夜班，休两天，每个班12个小时。工作时间较正常8小时工作时长多出4个小时，特别对于夜班，从晚上10点工作到早上10点，体能消耗非常大。长白班人员为6天工作制，周一至周六上班，周日休息。每年大检修期间，检修人员及分厂职能部室1至2个月全天上班。较长的工作时间及经常性的超负荷工作，导致员工负面情绪积累直至难以化解并最终离职。噪音、粉尘、有毒有害气体侵害。随着人们对身体健康的重视程度不断提高，人们追求高品质工作环境的欲望也越来越大，但公司各工业园区自备电厂的粉尘污染、化工厂的有毒有害气体以及厂房设备的噪音都会增加职业病患病概率，从离职人员的离职记录统计中可以看到，44.5%的员工是因为想换行业发展选择离职。可见，员工对工作环境不满，也是导致近几年A公司人员流失率一直呈上升趋势的主要原因之一。可以说，长期对工作负荷和工作环境的不满会加剧员工消极怠工的情绪，久而久之便会产生离职心理。3.与领导沟通出现问题员工意见和建议得不到领导采纳。员工对于工作中遇到的问题有主动表达的欲望，公司却缺乏积极采纳员工建议的企业文化氛围。公司的基层管理人员往往都是技术人员出身，没有接受过正规的管理理论培训，也缺乏实践经验，往往重生产，轻管理。将生产“安、稳、长、满、优”作为自己的唯一职责，缺乏企业人文管理的意识，导致员工感觉得不到重视和尊重。如果长期置身于这种文化氛围中，会让员工觉得公司并不尊重自己，而对此比较看重的员工长期压抑后就会选择离职。特别对于老员工，在物质生活得到满足的情况下离职概率会大大提高。五、A公司员工离职管理对策及建议（即如何培养员工忠诚度）（一）健全薪酬福利体系1.完善薪酬框架体系设置公司以往的绩效薪资是根据工作年限及岗级的不同，制定的固定薪资，这就导致员工岗级相同，绩效薪资也相同，很难充分体现各岗位的贡献度，对员工激励起到消极作用。因此，公司应该对各岗位实施岗位评价，根据岗位评价分数制定岗位系数，不同的岗位系数对应着相应的绩效薪资。例如：假如设定人力资源部薪酬专员的岗位系数为1，对应的绩效薪资为1250元，培训专员的岗位系数为1.1，那么对应的绩效薪资就为1375元。具体步骤如下：1.成立岗位评价小组。成员包括人力资源部薪酬专员、人力资源部部长、公司分管领导及其他分公司负责人、外聘专家等；2.召开岗位评价会议。由岗位评价小组成员负责对公司各个岗位根据岗位价值打分；3.根据各岗位评价分数，制定岗位系数。重视浮动薪酬，实现有效激励员工薪酬包括固定薪酬、浮动薪酬及福利。其中固定薪酬=岗位薪资+技能补贴+职位津贴+绩效工资；浮动薪酬=月度奖+年终奖。虽然公司在设定薪酬结构时包括固定薪酬和浮动薪酬。但主体仍是固定薪资，每月薪资额基本固定，少有和公司绩效及个人业绩相关的月度奖金。公司应当调整薪酬结构，体现薪资的激励性，消除干得多干得少，干得好干得坏一个样的弊端，提高员工工作积极性和主动性。合理划分固定薪酬与浮动薪酬额度。薪酬组成中，固定薪酬体现了岗位价值，浮动薪酬则体现了公司经营业绩，部门和个人绩效的关联度。对于对公司或部门业绩有较大贡献，或者承担较大责任的岗位，其浮动薪酬额度不应与其他行政、辅助岗位一致，且岗位层级越高固定薪酬所占比例应越低，应根据不同岗位的性质进行区别设计，并将固定薪酬占比控制在40%-60%。2.完善福利体系设置与员工的收入不同，福利一般不需要纳税，因而从某种意义上来说，福利对员工更具有吸引力。公司不能仅关注基础社会保险、养老保险等社会保险福利，还应关注员工假期、公休等福利是否享受，这样更能体现人文关怀。支付固定薪酬和浮动薪酬的同时，还要为符合条件的员工提供具有竞争力的福利。福利包括全员性福利及特殊群体福利。针对全员性福利，公司可以为员工提供学历教育、职称评定培训、进修、住房补贴等福利；针对特殊群体福利，对于那些为公司做出突出贡献的技术人员、管理人员，公司应该针对其贡献程度的大小，给与相应的福利，如：员工持股等。具体操作如下：（1）进行实施员工持股计划的可行性研究，包括企业预期激励评价、财务计划、政策允许程度等；（2）对企业进行全面的价值评估，价值评估对于计划的双方都很重要，既不能高估，也不能低估；（3）聘请专家参与计划的制定；（4）确定员工持股的份额和分配比例，员工持股比例要跟计划动机相一致，既能起到激励作用，又不会损害公司的利益；（5）明确员工持股的管理机构，根据公司实际情况选择公司工会或外部信托机构进行管理；（6）解决实施资金筹集问题；（7）制定详细的实施程序。公司给与员工的各项福利一定要及时发放到位，对员工的激励才能起到陈特打铁，事半功倍的效果。（三）重视精神激励，建立与领导良好的互动桥梁在精神激励方面要使用多方面的精神激励手段，可参考使用以下精神激励方式：情感激励影响人类行为的重要因素之一是情感。首先，A公司的领导要做到尊重员工，愿意聆听员工的心声，尊重员工的选择；其次，要做到信任员工，对其进行一定程度的授权，让员工感受到上级领导对自己的认可；最后要实实在在地关心和支持员工，关心员工的工作和生活，尽可能地为其排忧解难。荣誉奖励每个人都有自我实现价值的需要，希望得到上级领导和身边同事的认可。A公司可以通过各种各样的活动进行荣誉奖励，包括定期开展优秀员工评选活动，给员工颁发荣誉证书，将员工的光荣事迹记载在公司的宣传刊物上，给予员工与企业最高级别领导共进晚餐的机会，给予旅游奖励等等。3.成长激励对员工成长的激励，是对员工自身价值的提升。建议A公司可以通过给予优秀员工更多不同类别培训的机会来达到激励员工的效果。比如针对表现良好有有潜力的员工进行评估，为其规划职业发展路径，并针对性地进行培训，让其有更大的职业发展。完善晋升机制（二）营造良好工作氛围针对A公司运转班员工三班两运转工作，每个班12个小时的运转模式，公司可以根据运行情况，看是否能将三班两运转的工作模式改为四班三运转的运行模式，两个白班，两个前夜，两个后夜，休两天，每个班8小时，以此来缩短员工的工作时间，降低员工的工作疲惫感。对于常白班人员，公司可以研究6天工作制是否有必要，如果经过调查发现6天工作制和5天工作制区别不大，则可适当改变这种工作制度。另外，对于因为大检修等特殊原因造成的工作时间延长，公司应该适当给员工发放一定的加班费、加班补贴或在大检修结束后为员工提供补休。针对企业不可避免的噪音、粉尘、有毒有害气体侵害，公司应该加大防护力度，除了按时发放劳保用品外，还应增加防尘减排设备，并定期对特种作业岗位进行特殊工种体检。另外，公司可以尝试定期将特种作业岗位人员调换至普通岗位轮岗，以减少因工作造成的职业病危害。六、企业文化对员工忠诚度的影响一个企业源源不断的资源总归体现在人力上，只有深刻把握好这个核心理念，充分吸引人才、尊重人才，才能挖掘出人才巨大的积极创造性，从而高效率完成任务并推动企业长远发展。以人为本的理念最重要的是充分体现出对员工的尊重，尽可能满足员工的生活工作需求，团结友爱一家人。具体说来就要将公司经营理念上升为员工的利益和目标，让企业与员工共享企业发展福利，感谢员工的付出，确保员工的劳动成果，这样一来，员工为自己个人目标奋斗的同时也为实现企业的目标奠定了良好基础。公司领导还要从内心里接纳员工，将其视为一家人给予其最诚挚的祝福和最必要的帮助，简单说来，当员工在经历人生中难得美满的婚姻时，公司领导如果能够亲自送上结婚礼物，往往会给员工内心带来极大的感动；又比如在特殊的节日里能够得到公司高管送来的蛋糕礼物或仅仅只是一封祝