鸿海科技全球化策略与经营绩效之探讨

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广业务及销售服务。3.组装产品系整合连接器、线缆配组、计算机基座等信息、通讯及消费性电子产品组装、生产及销售，主要销售地区涵盖欧、美、亚三大洲。鸿海企业集团的产品线随着时间不断的延伸，由电视机扭(1974)进入连接器(1981)、线缆(1981)、机壳(1996)、准系统(1996)并且持续拓展进入新的事业领域，如：桌上型计算机、笔记型计算机、手机、液晶屏幕，以及行动通讯等等(表3-2)。表3-2鸿海企业集团时间相对切入产品表鸿海企业集团的营业收入鸿海企业集团年营业额由2002到2004年，年成长率约为65%，同时期净利年成长率约为66%，如表3-3、图3-1所示。2001年，鸿海企业集团夺下台湾民营制造业龙头；2002年，更以年成长一千亿元的超快速度，达到总营收2450亿元、净利168亿元、每股盈余8.一八元的三高新纪录，蝉联「商业周刊」2002年「一千大制造业排行」民营制造业冠军，并拿下公民营混合排名第二名(第一名为中国石油)。1.年营业收入2002年度2003年度2004年度营业收入净额245,008,930327,691,868421,669,678营业成本228,530,434307,351,547394,一五4,486营业毛利16,478,49620,340,32127,5一五,192营业费用8,942,39810,760,74614,372,319营业利益7,522,7169,589,628一三,一三6,125税后纯益16,886,05922,828,51029,757,3一五表3-3鸿海企业集团年营业收入图3-1鸿海企业集团年营业收入第四节鸿海企业集团的组织架构鸿海企业集团的董事长、总经理是郭台铭，目前鸿海企业集团在董事长下设立新设立2个营运总部与8个事业群，将每一事业群设立为一个利润中心。1.2个营运总部：北美营运总部、欧洲市场营运总部。2.8个事业群：模具与机械加工事业群、网络连结事业群、机电整合组件产品事业群、无线产品机构事业群、消费电子产品事业群、桌上型系统组装产品事业群、服务器产品事业群、网络系统整合产品事业群。鸿海企业集团为了由制造商转型为科技的拥有与创新者，设立六年计划，在第一个三年选出20位总经理、将每一事业群设立为一个利润中心()、每一事业群需要有500亿以上业绩及30%成长。在第二个三年选定集团接班人。图3-3鸿海企业集团组织系统图第四章鸿海科技全球化的竞争策略之探讨（一）全球化竞争策略之探讨为了应付全球愈来愈多壁垒分明的「区域经济」，鸿海必须看见未来十年的竞争形态；为了在国际竞争对手的节节进逼下生存，鸿海必须能同时在全球各据点开战。鸿海已经是台湾第一家完成欧、美、亚三大洲并购的公司，它必须要从「制造外移」的层次，学会真正的全球管理：运用「全球资源」，经营「全球成本」，来壮大全球化企业。「全球化的过程，让竞争的规模愈来愈大、而且愈来愈复杂，」哈佛大学策略大师波特()点出了目前企业的困境。郭台铭在2004年的股东会上也清楚表明，现在跨国企业之间的竞争是一种「全球成本的竞争」。所谓「全球成本的竞争」，就是「社会成本+国家成本+公司营销成本」的竞争。经济学家梭罗()指出：「企业的经济地图，是以利润为国界，它们会找成本最低的地方生产，在获利最高的地方贩售。供应炼管理，是这种模式的最佳写照哪些作业该委外？哪些作业要自己进行？两者又该选择在何处进行？答案均指向全球运作。」现在，企业不管大小，都要面对全球竞争带来的变化，而且企业的规模愈大，所面临的变革幅度愈大，难度也愈高。鸿海科技竞争平台与规模企业为了达到目标愿景，组织必须做「相当程度的扩张」，但能力与资源往往不足达此一境界，迫使该公司必须要有「更强的创新能力」，对有限资源做最佳运用。两位管理大师指出：「在过去二十年崛起，成为全球市场领导者的公司，全都是雄心大志远超过本身资源及能力者，可是他们坚持要靠组织能力取胜，并且持续一、二十年，以这样的执着来追求领导地位。这种「雄心大志」远超过「本身资源及能力」的情境，正是鸿海一路发展的最佳写照，郭台铭也公开感慨鸿海是「在压力下被迫创新，成长勉强传承，在运气中连番跃升」。从早期的连接器、机壳、手机、主机板到现在的笔记型计算机，鸿海的确一直复制这的策略模式。这也是另一个有趣之处。外界一直以为郭台铭用霸气抢生意，其实鸿海的商业模式是选择「不正面冲突」，当计算机、手机还是赚钱的热门商品时，鸿海不动声色，但是当一窝蜂造成供过于求、削价造成市场一片哀号时，鸿海快速推进，而且还有钱赚。这种特别的营运模式，也重复印证郭台铭的「策略」，他对策略的定义是：「方向」、「时机」和「程度」。「而且顺序还不能弄错，先有方向、再等时机，最后决定投入程度。」鸿海科技全球化长期布局策略之探讨有外在环境，有国家的政策，也有个人努力的相互激荡，形成了一个新的变化，早在1975年学者威尔森（O.）就曾由「资源竞争」的角度来探讨物种的消长，后来有人将之引用来对比企业的经营也正是「资源的竞争」。管理学者也用「环境生态决定论」来看企业变化：哪一家企业最能够适应环境，就最能够成长茁壮。不是最强的，也不是最聪明的，而是最能适应的物种能生存下来。这是达尔文（）物竞天择理论中「最适者生存」（）的基本概念，1989年11月的《哈佛商业评论》上，学者韩德森（D.）就进一步引用莫斯科大学教授寇思（G.F.）观察生物界变化时导出的「独特竞争法则」（）：「相同的生活方式下，没有两种生物可以共存」，来解释在资源有限的清况下，企业之间要如何处理竞争之路，也让「同一物种内的竞争，比物种之间的竞争还要惨烈」的定律，不只是生物界名词、社会生物学名词，也是管理学的现象了。「为什么说四千年的神木种下去时就已决定了？就因为它不是种在西门町，没人呵护，而是长在很空旷的地方，所以耐得住风寒和寂寞。」郭台铭在不同场合解释「神木说」，其实是要强调环境变动也充满机会，对鸿海来说，「竞争」、「挑战」与成长壮大的「机会」并存。来源....中国最庞大的数据库像电视零件的没落、个人计算机兴起，让鸿海看见了机会。鸿海上市之前的五年（1986年到1990年），从5亿2，000万台币，成长到了17亿7，000万台币，五年内成长了三倍，产品线包括各种电子连接器等，都是一个一个由射出成型机器打造出来的。这其实不只是数字成长，也代表了鸿海转型成功。而且从鸿海的发展过程来看，这并不是第一次转型成功。1991年，鸿海的营业额达到23亿台币，并且在这一年公开上市。而同一年上市的还有大众计算机，大众当时的营业额是52亿台币，是鸿海的一倍多，而早鸿海三年上市的台达电，当时营业额更达43亿台币。台达电和鸿海初期的产品定位相似，都是以电子零组件及外围零件为主。当时许多人喜欢拿郑崇华和郭台铭相比，主要也是因为两家公司都很早就进入大陆设厂，但郭台铭谦虚地说，「我唯一的优势，就是比郑崇华年轻二十岁。」然而，鸿海在1996年成长到一三6亿台币，成长了六倍，也正式超越台达电的122亿台币及神达计算机的111亿；次年，更以251亿台币的营业额，领先台达电的107亿有一倍之多。「适者生存」，第一要会转型，第二法则要善于布局机会，才能继续成长。分析师就指出，鸿海和台湾公司之间最特别的差异，就是可以花两、三年时间做一时间看不出成果的事。像1995年时另一家计算机大厂大众的营收是270亿，是鸿海的两倍，到了1997年，大众是307亿。1998年，鸿海无畏亚洲金融风暴，以383亿台币正式超越大众的302亿，鸿海再一次转型成功，超越原有格局。这次转型的背后，鸿海主要产品增加了「准系统」的组装，郭台铭也在《天下》杂志的「标竿论坛」上承认，在鸿海创新的第二阶段踏入准系统时，「有部分你所开发的产品，必须跟客户争夺市场」，像大众就曾是鸿海的客户。尽管客户连手封杀，但郭台铭还是做到了「逆向整合」。1999年，鸿海的营收迈入500亿大关，郭台铭在2004年10月《天下》杂志的「标竿论坛」上宣称，这时进入「第三阶段」的产品横向整合、全球布局。2000年，鸿海的营收一举成长到920亿台币，从零组件到组装，鸿海的产品和客户都开始多元化，从个人计算机到服务器，从游戏机到网络产品，也让鸿海的成长力更强。2001年达到1，442亿，首度坐上第一大民营制造业的宝座。这也是郭台铭口中「公司成长最重要的转折点」。其实鸿海就是从「机械时代」，进入了电子、通讯、网络等「数字时代」，从亚洲走向全球，做到「一地设计、三区制造、全球交货」的境界。鸿海科技全球化竞争策略所面临之挑战鸿海企业集团系台湾鸿海集团投资大陆发展而来，主要生产计算器、网络通讯、消费电子等高科技关键零组件与系统产品，在集团总裁郭台铭的领导下，集团实力日益壮大。在「要做就做世界级」的自我要求下，以精密模具起家的鸿海，是如何一路转战冲刺，成为连接器和准系统的全球级大厂。鸿海的三大策略:一地设计、三地制造、以及全球交货，如何让鸿海在高科技业激烈的竞争下，快手布局，争霸全球。郭台铭今年股东会上首度对外发表独创的「」代工模式，又为什么足以让电子专业代工的竞争者为之侧目?「做」企业，眼睛必须紧盯全球2(前两名)，要做就做「世界级的领导厂商」，站在办公室巨幅世界地图面前，郭台铭开始诠释他的利润角逐法则:「一个产业里，做第一名才可以稳定赚钱，第二名有点钱赚，第三名损益打平，第四名随景气沉浮，第五名往后要么等着被收购，要不就是被淘汰出局。」「要做就做世界级」的自我要求，让以精密模具起家的鸿海，一路转战冲刺到连接器和准系统()的全球级大厂。「要做就做世界级」的哲学，也促使鸿海坚持与国际一流的系统大厂结盟:例如苹果、康柏、戴尔、等计算器大厂;思科、诺基亚等通讯大厂，以及消费电子大厂()等，都是鸿海重要的策略客户。如今，鸿海企业集团的全球版图，已经横跨亚洲、美洲、欧洲。是什么样的策略，让鸿海在高科技业激烈的竞争下，快手布局，争霸全球。鸿海争霸全球的布局，依三大策略进行:一地设计()、三地制造()、以及全球交货()。一地设计:与客户共舞「这三点就是鸿海赢的策略精髓，」进入鸿海近10年的鸿海中国内销产品事业处处长颜鸿强调。而鸿海能得到许多国际级的大客户青睐，第一个优势在于鸿海能全力配合在重要策略客户的附近设立研发设计、工程测试、快速样品制作的机制，以便与客户同步开发新产品，使产品尽速量产上市，就是所谓的「一地设计」()。例如，只要英特尔()推出新一代，鸿海立即能与之配合，共同发展出与新一代匹配的连接器架构，英特尔也会指定优选的主机板合作厂商来做测试。靠近客户研发总部设立鸿海研发设计与制作快速样品的能力，便于新产品设计的变更，以争取客户对鸿海新开发产品认证的第一时间，缩短新产品的开发时程。「鸿海可说是做到家了(客户总部)，能与客户做到最短距离的沟通，」颜鸿表示。鸿海也在进一步建立全球24小时远程互动设计能力，例如，透过全球信息网络，美国西岸工程单位下班后，可以将设计重点告知远在台湾或大陆的设计工程师，继续以接力赛的方式完成设计，甚至做出样品实体。三地制造:垂直爬升的高效战斗机「郭台铭向来是不出手则已，一出手一定势在必得!」台湾一位高科技公司的总经理感叹，鸿海在卡位布局、产品快速量产上，常常压得竞争对手喘不过气来。鸿海让同业害怕的，正是在技术、品质、价格上，难以与之抗衡。同业害怕郭台铭，郭台铭不以为然，「我只是还给客户一个公道。至于有实力的厂商也不必怕我，竞争是市场的自然法则，下棋也得棋逢对手，棋赛才会精彩。」「三地制造」()，就是鸿海赢得客户青睐的一大法宝。在新产品获得认可之后，鸿海能在最短时间内在亚洲、北美、欧洲三个主要市场制造基地，布置生产所需的采购、制造、工程、品管等各项能力，并能依据客户的市场需求递增，快速地扩充产能，满足客户需求快速爬升的需求。「这就像一架战斗机的性能测试一般，它考验你是否能用接近90度的垂直仰角，而且还能以数倍音速向上攀升，而不失速故障。客户选择与鸿海合作，这是一个考量重点」，郭台铭对鸿海的这项全球化能力相当自豪。事实上，至2001年中，鸿海在亚洲、北美洲、欧洲，已完成了量产制造的建置，包括大陆的深圳和昆山，美国的洛杉矶、休斯顿，欧洲苏格兰、爱尔兰和捷克等地。亚洲、欧洲、美洲三地制造，就像是接力赛跑，第一棒在跑，第二棒已在暖身，第三棒也在做准备，能够为客户在最短的时间内做量产的准备。例如，当初苹果计算器的新产品刚在纽约展览会上由苹果计算器执行长贾伯斯()向世人展示，第二天就如雪片飞来几十万台的订货单，苹果计算器怎么快速满足这些订单呢?它最终下单给鸿海。颜鸿解释，科技信息产品不是冷冰冰的东西，它必须符合新鲜()、时尚()、实际功能()的消费潮流。但你要赶上流行，他强调，就必须靠速度。颜鸿举例:例如当初风靡一时的「电子鸡」，刚开始上市，市场为之疯狂，却没货;但如果你慢吞吞开发完、再开始量产之后，市场已经冷寂了。「快的人吃市场，慢的人被库存吃垮」，颜鸿一语道破市场竞争的残酷。鸿海以模具起家，它的每一个制造基地都建立起快速的模具设计制造维修能力。走进鸿海大陆深圳模具厂，记者被告知这里是大陆最大模具厂，拥有近3，000名模具技师，模具制造的各项流程，都能在同一个屋檐下完成。全球交货:

客户要货有货，不要货时零库存企业活动从研发、行销、制造，一直要到及时交货给客户，把钱收回来，才算打上一个句号。郭台铭强调「赚不赚钱，客户最后付款给你才算数!」;货物放在自己的工厂或中途发货仓库，只能算是负担，不能算是收益。颜鸿指出，交货就是「适品、适时、适质、适量」把货交到客户指定地点，因此，全球物流追踪系统永远是鸿海系统最先要完成的项目。郭台铭的想法是:货物不管是物料、零件、半成品，还是成品，只要停留超过一五分钟以上者，就应该设仓管制，也就应该能从计算器上查得到这批货物的实时库存信息。这也是郭台铭对仓库库存信息的检验标准，简单又深具挑战性。鸿海投资3，000万美元与康柏合作开发的全球系统，不仅要求其反映出实时的真实生管信息，还要求发挥管制效果。例如，欧洲的采购人员要买一个零件，但查到亚洲的某一个仓库还有这个零件的呆滞库存，欧洲采购人员就应该被系统"强制性"不准下单，而应把亚洲仓库内的零件调拨欧洲使用。郭台铭认为，许多大型高科技公司会垮掉，往往不是因为开发不出新产品，而是因为不能货畅其流，受库存所累。第五章鸿海科技全球化的竞争策略之探讨（二）鸿海科技成长过程之因应回头看来，在过去十年里，鸿海的业绩成长五十六倍，利润成长三十八倍，专利核准件数成长七十五倍，公司市值成长十六倍。仔细分析鸿海成长的过程，可以分为四个阶段的创新。第一个阶段，是产品专注垂直整合。一九九四到一九九五年，我们经营模式是全球化——业务、工程的全球化，那时我们做零组件，客户都在海外，我们必须跟着大厂去竞争，尤其我们的客户都是世界一流的计算机工厂。所以鸿海虽然全球化走得非常早，但初期并没有制造全球化，只有业务和工程的全球化。我们也跟竞争对手做全球最激烈的竞争。在成长的过程中，挑对竞争对手也很重要。我们一开始做ＰＣ领域产品时，竞争对手卖一块钱，我们只能卖六毛五，可是我们还有钱赚。第二个阶段，竞争对手卖一块，我们卖八毛五，因为我们已经让客户了解，我们的品质比较好。后来，我们跟客户同步研发，竞争对手卖一块，我们也卖一块，这时候，他的成本比不过我，他的市场也就节节败退。所以，将来不是价格的竞争，而是成本的竞争。我们再卖给国内的ＰＣ厂商，让他们有世界一流的零件可以用，又可以有具竞争力的价钱，可以到全世界去攻城略地，争取他的市占率。如果我们目标只专注在台湾的客户，我们今天可能没有这么幸运。因为我没有办法把世界一流客户的要求，及与世界一流竞争对手竞争的技术引进。所以竞争模式很重要，这也让我们有机会做几件事。第一是核心技术扎根化。模具是我们的核心技术，我们必须扎根。第二是专利系统制度化，我们很早就被告，可以说满身都是伤。但自此我们的专利系统制度化了，让我们累积很多智慧财产，将来可以跟我们竞争对手平起平坐。第三是零件制造知识化。不管是做射出成形或冲压，我们用很多材料、计算机分析的硕士、博士，完全用知识化来解决零件制造的问题。经过这几个阶段扎根，让我们把竞争的基础打好了。第二个阶段，是产品逆向整合。一九九六到一九九八年，我们进入到准系统的代工制造。顺向、逆向，我的定义不一样，在我的定义中，顺向等于是跟零件、原料厂商连手进入新市场；而逆向则可能有部份你所开发的产品，必须跟客户争夺市场。那段时间美国很多大公司，准备把他们的准系统开放出来做，但当时世界很少有一个厂商，可以从模具、计算机外壳甚至于硬盘，整合在一起统包代工。这是一个新的商业模式，鸿海抓住这个机会，进入到准系统的代工，升级向产品逆向整合。这时，我们的经营模式，是一地设计、两地制造、三区交货。我们都在台湾设计，在台湾和大陆制造，在欧洲、美洲、亚洲同时交货。第三个阶段，是产品横向整合。一九九九年到二○○一年，我们的经营模式进到电子、系统组装、与通讯网路产品代工模式，以ＣＭＭＳ（）为策略。一地设计，三区制造，全球交货为手段。这是我们公司成长最重要的转折点。第四个阶段，是产品多元整合。二○○二到二○○三年，我们经营模式进入机电整合产品、通讯产品的合作开发代工模式。我们已经不再只是纯粹地做ＯＥＭ，我们进入到ＪＤＶＭ（）、ＪＤＳＭ（）的策略。我们两地设计，三区制造，全球弹性交货，客户要的时候再拿货，客户不要的时候，不要变成他的库存。回顾十年，鸿海走过四个阶段的变革岁月，可以看到我们是从失败中学习创新，从痛苦中领略创新。到现在为止，我们还是以摸石子过河的心情，一步一脚印地尝试各种创新。鸿海科技在资本市场之主要战略1985年，鸿海迈入第二个十年，郭台铭开始自创品牌，主要是为了可以直接外销。一字的由来，除了「」代表的是连接器()，则是来自模具，也希望鸿海能在市场上「像狐狸()一样敏捷快速」。除了在生产方面，继续投资购买选择性连续镀金设备、高精密度计算机数值控制设备等机具;在市场策略上最大的突破，就是建立品牌。当时对外采取的是两阶段行销策略：第一阶段，先和当地的专业厂商结合，以对方的服务网及品牌进入市，待产品的品质受到当地使用者肯定之后，便进入第二阶段，以自创的品牌行销。这是一种「借力使力」的做法，而且向外寻找力量。这也是海国际化的第一步，并首度成立美国办事处，加强美国市场销售网络及掌信息单位。郭台铭必须更早比别人想思考制造业的前进，更早对鸿海的未来布局，更早带领干部展开行动。「所有的策略，还是一定要有完整的配套。」波特就指出，策略也是一种和外界，内部织、反应竞争对手的一连串完整配套，对鸿海来说，要建立最强的制造基地，打造长久生存能力，这个最重要的配套，就是进运大陆。表5-1鸿海创业策略策略精神鸿海的创业策略鸿海的实际做法努力加上意志力，投入所有资源，不是大成功，就是大失败。全力冲剌继续投资设备创造性的模仿(哈佛大学教授利瓦伊特提出)攻击竞争者最弱之处以扺价多样产品取代进口商找寻避免被挑战的位置确保产业生态位置从电视旋钮改做电视游乐器及计算机零件设定价格、创造效用，为顾客增加更多价值改变产品或市场性格发展模具技术，锁定重要客户资料来源：杜拉克，(创新与创业精神)第六章鸿海科技垂直整合与超竞争平台策略之分析鸿海科技垂直整合效益之分析「垂直整合的效益，在于联合生产、销售、采购、控制，以达成「经济效益」以节省成本。」波特指出。举例来说，像鸿海把模具和连接器一起生产，不但可以免去运输成本、还可以减生产流程，互相配合，也摒除「市场交易」浪费的时间，等于是建立一种有效率、又有稳定关系的流程，品质控制及规模大小也都很有弹性，加上了解原料成本，更能整合价格，让鸿海更容易掌控全局，建立「快速响应」市场的能力。垂直整合的第二个好处，就是「跨入技术领域」。像为了开发模具，而利用3D工具等，也等于是增加「差异化」能力，也防范了被供货商封锁的情况。不过也因为垂直整合，什么都自己来做，不但增加公司「固定成本」的占有比例，也会增加公司营运的杠杆。公司所冒的风险因此上升。这也是郭台铭急欲扩张市场的原因。但是诚如从波特的分析，垂直整合也意味着公司内部的「供应单位」或「内部客户」的表现，都有可能影响成败。包括自己人的技术变革不当、零件改变设计、策略失误等，都有可能导致服务成本偏高、不符所需及品质不合，使得「垂直整合」反而提高了转换的成本。而且一家公司如果发展了垂直整合，退出障础更高，对外的关系也遭到封锁。这也是管理学上提到的「」(烂苹果)问题，一个地方烂，就会烂到其它地方，还要其它事业单位接受。所以发展垂直整合，更加考验鸿海管理的垂直联系，各事业单位之间的结构设计、和各单位内部的技术及管理，可能更需要加强整合的密度。当鸿海走向「高度」垂直整合后，管理难度就会更高。图6-1鸿海全球垂直整合分工產品設計/技術研發產品設計/技術研發精密模具/塑膠製品電腦周邊製造組裝/線纜製造裝配金屬/塑膠零件準系統/系統組裝測試/全球運籌售後服務/通路積體電路設計製造及封裝電子零組件及模具軟體附加卡電源供應器/印刷電路板電腦機殼及生產原料光碟機/主機板網路產品大陸及海外垂直整合台灣運籌中心鸿海科技成本控制措施之分析来源....中国最庞大的数据库在鸿海崛起的过程中，成本控制是一把「双面刃」，在景气不错时，是大幅获利的了武器;在景气不佳时，是逐退对手的终极武器。鸿海企业集团一直以来以低成本营运者著称，配合本身模块与精密机械的设计制造能力，不断拓展研发的技术能力、前端与后端制程能力、产品通路布局、客户服务等。这些策略归纳如下所述。1.自制零组件鸿海企业集团由连接器与线缆配组等基础零组件起家，进一步提供机壳与准系统(机壳、电源供应器、连接器等组合而成)，当鸿海进入市场时，可以以最低的价钱、最有保障的品质，获得这些零组件。2.规模经济当鸿海企业集团进入一个新的产品市场时，为了获得代工大订单，总是投资大量的产能。所产生的规模经济不但可以减少变动成本，更可以分担固定成本。3.制造效率郭台铭先生像是一位领导5000大军的统帅，纪律的严明使所有的员工可以达到高绩效的目标，使制造更有效与更有效率。4.减少变动成本鸿海企业集团自1980年代末期，即开始利用好的员工素质与薪资具有相对低价优势的大陆员工，使鸿海今日在全球市场成为一位低成本委托制造商。5.具备核心技术鸿海企业集团为了避免支付其它公司权利金，他不断自行研发关键技术。鸿海企业集团目前已经成功的累积制模与生产技术。在鸿海企业集团进入一个新的产品领域前，他会先调查目前该领域的专利概况，并且制定进入这个市场的策略。6.增强产品设计能力鸿海企业集团在重点客户旁设立研发中心，不断节省时间可以加快产品设计试验、制造雏型产品等合作优势。可以有效的减少了由设计到产品化的时间与鸿海企业集团和客户的成本。7.全球运筹节省钱的一个重要因素就是节省时间，鸿海企业集团成立全球联络网络以连结他的供货商与客户，实时的交换供给与需求的讯息尽力的减少零组件与产品的库存量。鸿海企业集团为了减少运送与库存成本，进一步的在全球主要的市场建立通路与服务中心，为客户提供亲自送货的服务。表6-1波特的「成本领先策略」，对照鸿经营成本的要件成本领先的条件成本策略的执行成本策略的效果必须有较大的相对市场占有率设计产品及流程，以利制造维持一系列相关产品，分摊成本服务大客户，以巩固稳定产能其它特别优势(如原料较易取得)前期需相对投入大手笔资金，支应一流设备掠夺式订价承担建立市场占有率的开办亏损建立高市场占有率后，再反过来取得「采购经济」将盈余继续投入一流设备，以保持成本领先业内获利最高的公司持续淘汰对手能扺抗供货商涨价面对替代者，位置较有利资料来源：波特，(竞争策略)第七章鸿海科技集团企业变革之探讨鸿海科技集团企业文化之介绍鸿海贯彻执行的经营方针，对外，展现在上市十五年以来的财报数字上;对内，则是形成了企业文化。郭台铭也认为，鸿海未来竞争力的最大优势，就是企业文化。郭台铭用「爱心、信心、决心」来解释鸿海的企业文化。郭台铭的三个理念都先从「心」开始，也是他认为企业要成长的内在经营指标。「爱心」代表的是凡事从事情的光明面、积极面去探讨。「信心」代表一切事业的根本。如果没有信心，最好就不要去做。「决心」代表的是，「你一跨出去，就不要回头。」而郭台铭很清楚，维系整个鸿海帝国的「纽带力、主要有二：一是看得见的「产权利益」;一是看不见的「文化」。企业文化既然和获利数字一样重要，是维系鸿海的命脉，所以;如果说产权利益追求的是精确的数字成长，而无形的企业文化所追求的是一种「和谐的企业文化」。企业文化建设中的整合要求，是指企业全员上下，把个别而多元的力量整合成「群力」，这种群力必须朝向共同的企业愿景，是可以被管理和被领导的。就像一件产品出炉，是所有参与该产品研发、制造及客服人员通力合作的成果。「上下同欲者胜「是兵家之道，也是郭台铭个人创业、号召同仁的重要心得。他认为员工要和经营者同心，员工必须胸怀荣誉感和责任心。这也是郭台铭首度对于企业文化所提出的「文化价值炼」三部曲：「群力—同心—致功」，而达成这「文化和谐三部曲」，就是做到「融合、责任、进步」。鸿海科技集团主管训练方式与措施为了实践他全球化的布局和野心，郭台铭对于人才的培育，不但不惜重资却也严格出名。因以身作则，赏罚分明『以身作则』是郭台铭带领员工的方法，『赏罚分明』是他刻意树立分辨是非对错的企业价值观。他不但凡事身先士卒，一马当先。更要求员工不分层级一起投入研究创新。所以目前鸿海本身所拥有的专利篇数不但在全球产业间名列前矛，更成为获利能力名列前茅的上市公司以及全球最大计算机连接器供货商。挑战困难的报酬—累积更佳的实力在堆砌鸿海帝国的每一个过程中，所要面对的困难之大可想而知。但郭台铭却认为在应付这些难关时，相对地自己也得到了最大的报酬那就是拥有愈来愈多的实力!『不论大环境如何的恶劣，一定要对自己有信心，要相信自己的能力就会突破重围!』一身的霸气；绝对的自信，面对逆境、困难都反认为是一种自我加持的郭台铭，让我们见识了乱世的领袖典范!

变中求变，冲破寒冬在郭台铭的带领之下，鸿海在瞬息万变的大环境中，不断求新求变，一次又一次的转型蜕变成为台湾第一大民营制造业集团。虽然如今，全球信息产业一片低迷，计算机需求成长减缓，消费性电子产品需求转趋保守。雁行理论中属于高科技产业的下一个春天也不知何时来临？但郭台铭将如何继续引领鸿海这只严寒中的孤雁，突破不景气再创集团营运高峰?就让我们拭目以待!鸿海科技集团企业变革所产生绩效之探讨鸿海的变革步骤，显然颠覆了西方管理学的「变革」管理。管理学上，变革「解冻」的程序包括：导人