2023年浅谈企业内部冲突

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2023年浅谈企业内部冲突第一篇：浅谈企业内部冲突浅谈企业内部冲突

姓名：李智锋学院：经济管理学院班级：2023硕士管理班学号：***

一、引言冲突在企业经营管理中也到处存在，并贯穿经营管理的全过程。

在后现代企业管理中，越来越多的团队、组织和企业留意内部的人力资源管理。作为不同意识形态碰撞的表现形式，冲突不行避开地出如今团队、企业的内部管理中。

本文以探讨冲突为主题，大量参考相关文献，对冲突的定义、类型、产生缘由，及其形态、影响做出一个精要的概括，同时也对冲突管理、冲突的处理方式进行了简洁的阐述，希望本文能对后来的读者和探讨人员有所启发，进而推动团队和企业的内部管理。

二、正文

2.1冲突的定义直到目前为止，还没有对冲突有达成一样的定义。

(Thomas,1976)。

国内的学者樊富珉将冲突的特征总结为三个方面:1)冲突是一种对立的行为,冲突来自互不兼容性。

2)冲突是一种主观感受。

“知觉到(perceived)是冲突的前提。3)冲突是一个互动的过程,可以在建设性和破坏性之间转换对于国内的探讨，对从前探讨中学者们对冲突所下的定义加以总结。

在阅读了大量文献资料的基础上,依据不同看法、负面情感、恶意阻碍三个方面对冲突的定义进行分类,共总结出关于冲突的七种定义，从而画出了这样一个图其中D代表从“不同看法单方面定、义冲突认知冲突、任务冲突；NE代表从“负面

情感单方面定义冲突；I代表从“恶意阻碍单方面定义冲突；D，NE代表从“不同看法和“负面情感双方面定义冲突，以此类推。

2.2冲突的类型下面归纳了有关冲突的文献，各个不同领域的学者们依据不同的侧重点和标准对冲突类型进行了不同划分。这里综合总结了其他学者对于冲突类型的探讨，以便对冲突有更明确的相识，详细总结见下表：冲突导致的后果包括良性与恶性两种，据此可以将冲突划分为建设型冲突和破坏型冲突。

A.建设型冲突组织成员拥有一样的追求目标与价值观，维护团队利益，对组织中现存的不合理之处提出相应的改良看法。

建设型冲突的作用是预警与提示，既有利于觉察组织中存在的权力失控、机构臃肿等不良现象，还能

够促进组织内不同观点的表达与争辩，刺激与提升团队创建力，有利于开展良性竞争。

B.破坏型冲突组织成员由于在思想及目标等方面不一样，支配资源和利益时产生冲突，造成内部消失抵触、争吵甚至攻击等破坏性行为，损害组织效率，并阻碍组织目标的实现，最终影响组织进展。破坏型冲突形成了组织内部的恶性竞争，严峻浪费和破坏了组织资源，影响了员工的工作主动性，减弱了组织凝合力，从根本上阻碍了组织目标的顺当完成。

这里重点提出的是“建设型冲突和“破坏型冲突，其中，“建设型冲突属于企业内部正常的冲突，它有利于企业对当前决策的反思、改进和完善，是良性冲突；但与此同时，“建设型冲突在确定条件下能够转化成为“破坏型冲突，这

与冲突管理的处理方式有着最干脆和最相关的联系。

不合理的、负面的冲突管理方式将会使的“建设型冲突变成“破坏型冲突，从而对企业的内部管理、自身进展造成负面的影响，阻碍企业实现战略目标。这是本文所要探讨的问题之一，所以这里被重点提出来。

2.3冲突的缘由当学者们对企业内的冲突有了确定程度的深化探讨时，他们觉察冲突产生的缘由多样，既有干脆和间接，又有主观和客观。

闻名行为科学家杜布林运用系统的观点来视察冲突问题，提出了冲突的系统模式，如下列图：

2.4冲突的形态19xx年x月x日冲突升级冲突升级是指整体上冲突强度的加剧,和指出这种加剧具有以下特点对策由略微到严峻争辩的扩大化各方更加投入到冲突之中目标

转变,从追求自身利益到破坏或惩办对方。

冲突升级有很多不同的演进路径，这里总结了三种社会冲突升级的模型。“进攻者一防卫者模型,描述的是一方为了到达自己的目的主动扮演进攻者角色,从而将彼此置于冲突之中的过程。“冲突螺旋模型,描述的是由于行动和反应之间的恶性循环而引起的冲突升级,其中包括报复性螺旋和防卫性螺旋。

这是最为典型的一类冲突升级模型。“结构转变模型,描述的是心理转变、群体转变以及冲突各方四周团体的转变等引起的冲突升级。这三种模型之间互为补充,每一个模型可以从某个角度来理解冲突升级。

19xx年x月x日冲突消减冲突演进的另一个方向是冲突消减,即一方或双方起先实行确定的行动来说明他们情愿停止相互对

立行为的过程。

这里应留意,冲突消减并不是冲突升级的反面,也就是说,消减不行能回来到冲突起先时的状态。和冲突升级比起来,冲突消减的理论和实证探讨尚未引起人们充分的留意与重视。

随着时间的消逝,冲突各方起先觉察到冲突的高本钱,冲突双方的生气也起先宁静,另外冲突会导致双方身心俱疲,冲突各方也会对最初的冲突目的进行反思,等等这些都有可能使冲突消减。

另外,认为在不会被看作脆弱和导致对方进一步侵略性进攻前提下,一方的让步和妥协也可能使冲突消减。假如双方通过发出对对方表示友好的信号并实行一样行动,也很简洁缓解双方之间的慌张气氛,使冲突消减。

2.5冲突的影响一般状况下，企业管理团队间产生冲突，会造成主动

和消极两方面的影响。

冲突会造成的主动影响为：促进问题的公开探讨；促进问题的尽快解决；提高员工在组织事务处理中的参加程度；增进员工间的沟通与了解；化解积怨有助于提高员工的相关实力。

冲突的消极影响为：导致员工不能参与某些重要问题的探讨与处理；在组织内部造成不满与不信任；导致员工和整个组织变得封闭、孤立、缺乏合作。在进行领导团队的冲突管理时，确定要引导和发挥冲突的主动影响，最大程度上规避冲突的消极影响。

任何组织都存在冲突。

冲突与认知适应性、创建性思维和解决问题实力之间呈现出一种倒“U形关系：企业内低水平的冲突，导致管理者更为专制、个体之间看法冷淡，陷入群体思维陷阱和企业低效率；冲突水平过高，则影响

个体对信息的识别、分析和评价实力，也引起企业低效率；比较适当的冲突水平，冲突双方将寻求和整合信息，并考虑更多的替代选择，从而提高企业效率。在满足确定条件时，企业内冲突可能以建设性方式进行，这在很大程度上取决于管理者处理冲突的方式

2.6冲突管理冲突管理理论主要建立在Blake和Mouton所提出的管理方格理论基础之上。该理论依据双重关切维度将冲突管理划分为五类：合作、竞争、折衷、调和以及回避。

每一种冲突管理风格都有其适应的情景，而合作型冲突管理最适合解决困难的特别规型任务。

冲突管理是在分析产生冲突双方不同行为意向以及冲突中实际行动基础上，从冲突形成内在规律、应对策略和方法技巧等入手，对冲

突进行有效管理。管理目标是通过缓解破坏性冲突和激发建设性冲突，在企业内部维持确定水平冲突，增加企业适应实力和变革实力，到达企业绩效最大化。Rehim认为，冲突管理具有三个职能：1防范大规模破坏性冲突发生，避开不必要的冲突；2最小化已经发生冲突的潜在损失，削减破坏性冲突影响；3界定和分析冲突的实质内容目标、利益、价值、程序等，找寻解决问题的对策。

这需要利用策略方式达成冲突各方接受的协议，并接受适当方法限制或转化冲突方向、水平或属性，充分利用冲突正效应，将冲突维持在适当程度。

2.7冲突的处理方式早在1977年，Thomas在关切自己利益和关切他人利益的基础上，提出了冲突处理的五种策略：回避

、竞争、忍让、合作和妥协。

本文参考了相关文献，依据Thomas冲突处理策略模型，以关注自身利益、关注他人利益、关注任务完成三个维度为核心，形成以下六种冲突管理图2。

其中，关注自身利益的愿望依靠于追求个体目标的武断程度，关注他人利益与关注任务完成的愿望取决于合作程度。

1合作型冲突管理方式这是本文举荐的冲突处理方式。这是完全理性、充分合作的个体之间共同确定找寻最优策略而实行的行动，其形成关注自身利益、他人利益与关注任务完成的双赢局面。这种方式有助于个体对任务的共同关注，对解决方案进行主动信息搜寻和参加沟通，关怀员工同上级达成高水平管理关系，在提高企业效率的同时提升员工对企业的承诺，使冲突向

着有利于企业效率方向进展。

2折衷型冲突管理方式。这是冲突方相互让步达成某种妥协以满足各方部分利益的方法。折衷行为属于一种适度合作，能够综合权衡他人观点，从而获得更好的建议。

折衷方式适用于冲突双方力气均衡状况下，时间紧、任务急并希望对困难问题取得暂行的解决方法或权宜之计时。

3竞争型冲突管理方式。个体竞争情形下，为追求自身利益，以战胜对方为目标，无视他人利益、企业目标与企业绩效的实现，简洁造成员工、部门将时间和精力聚焦于冲突获胜而忽视企业目标。只有需要对重要事务做出快速处理，或需要实行不同寻常的措施时，竞争型冲突管理方式才适用。

4听从型冲突管理方式。关注、迁就对方利益而牺牲自身利益做出让步

，重视双方关系维持而不是竞争，不得已而唯命是从，是一种委曲求全成就别人、极其被动的听从策略。除非管理者相识到冲突根源在于个体的人格素养，且错在自己，为降低冲突慌张程度，可临时接受这种方式；或者当争议问题不很重要，不影响工作任务的完成，听从型冲突管理方式才适用。

5回避型冲突管理方式。

这种冲突管理方式在工作问题上抱有退避的看法，在工作过程中表达不出自己的奉献，同时影响员工满意度，加剧关系冲突，影响企业绩效，无法实现冲突的有效管理。当冲突内容或争辩问题较为次要，或只是短暂性、不值得耗费时间和精力来面对这些冲突时，需要重点考虑此管理方式；在冲突呈现期和冲突结果期，当冲突双方心情极为激烈而需要时间复原

清静时，或当付诸于行动所带来的潜在破坏性有可能超过冲突解决后获得的利益时，该管理方式可能更为有效。

6强制型冲突管理方式这是本文所不举荐的管理方式。

这是一种具侵略性的冲突管理方式，以关注自身利益、无视他人利益为特征，通常使冲突强势方或垄断方获利。如上级处理下级的冲突时，常常利用权力，运用解雇、降级、扣发奖金等威逼手段；而在处理同级人员时，则设法取悦上级以获得上级支持来压迫对方。因此，接受这种管理方式将会消失负面效果；一般在考虑企业长期生存与进展的特别状况下，解决目标冲突时接受。

三、结论与大多数的影响因素一样，冲突作为一种普遍而特别的管理现象在企业管理中并不行消退，但是我们可以实行合适的处理

方式，将冲突引向可以促进企业管理进步的结果进展。

即便如此，目前，大多数的团队和企业对“冲突照旧存在这样或那样的误会，认为“冲突就等同于内部管理崩坏的表现。然而，这种想法是片面的、狭隘的，不利于团队、企业管理的长远进展。

冲突依据性质来分，可以分为“建设性冲突和“破坏性冲突，其中，“破坏性冲突会阻碍企业内部的管理，而“建设性冲突则相反它对企业的内部管理能起到促进、改进、完善的作用。

另一方面，处理冲突的方式也会对“冲突本身以及企业内部管理产生巨大影响，如：合作型冲突管理方式有助于个体对任务的共同关注，促进团队内部的有效沟通，使冲突向着有利于企业效率的方向进展；而强制型冲突管理方式则关注自身利益，

无视团队内部他人的利益，这将会使得冲突往负面的方向进展，给企业和个人带来更严峻的影响。

对于这些文献中所提到的关于冲突的处理方式，我认为是足够完善了，但我想在次基础上提出一套企业对于冲突的处理的管理流程以时间轴为基点，鉴于本人学问面有限，因此在这里，只提出了基本构思：A在冲突发生前：建立并完善针对企业内部的冲突管理制度，在企业文化中引入“冲突的概念，以便在企业内部树立良好的“冲突观，正确对待冲突。

B在冲突发生时，管理者应当拥有良好的管理和协调实力，并较快地推断出冲突的性质