工程项目管理概论

课程安排一，自我介绍二，课程安排（只是概论，每一章都是一门学科）教材：苟伯让《工程项目管理》第3周——第12周，教材第一章——第十章；第13周，工程项目管理前沿讲座；第14周，课程复习。三，参考书（教材推荐的之外）：1、成虎（东南大学），工程项目管理；2、蔺石柱（西安建筑科技大学），工程项目管理；3、丛培经（北京建筑工程学院），工程项目管理；4、乐云、邓铁军（同济大学、湖南大学），工程项目管理（上、下）；5、华中科大，公路工程项目管理便携手册。关于教材，所选教材特点是：简明、通俗、实践性强，缺点是理论性差、偏向于建筑工程专业（课堂中补充部分理论和道桥工程专业）；更适用于施工单位。课程安排课程安排四，推荐网站：1、住房和城乡建设部网站、交通部网站；2、中国工程项目管理网；3、项目管理者联盟网；4、国家工程建设标准化信息网；5、中国BIM门户网。五，成绩构成：1、按时上课，计入平时成绩。课程讨论，课程中适当安排讨论，讨论发言计入平时成绩。希望作好课堂笔记，特别是教材中没有的内容，课件不予拷贝。（20分）2、课程作业，二次作业，计入平时成绩。（10分）3、期末考试（70分）。第一章

工程项目管理概论

第一节工程项目及其分类第二节工程项目管理及其分类第三节

项目经理与项目经理部

一、工程项目及其组成项目及工程项目项目：作为被管理对象的一次性任务，具有明确的目标、严格的约束条件和一定的寿命周期。第一节工程项目及其分类你认为什么是项目？你以前听说过或接触过什么项目？在当今社会，一切都是项目，一切都将成为项目。——美国项目管理专业资质认证委员会主席PaulGrace

从人类开始有组织的活动起，就一直执行着各种规模的项目。项目来源于人类有组织的活动的分化。中国的古长城埃及金字塔中国的“两弹”计划美国的阿波罗登月计划中国的三峡工工程英法海底隧道道感知项目房地产开发项项目2008北京奥林匹克克运动会典型的项目建造一座大楼、一座工厂或一座水库举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、一次庆典等新企业、新产品、新工程的开发进行一个组织的规划、规划实施一项活动进行一次旅行、解决某个研究课题、开发一套软件COSTPERFORMANCETargetBudget预算Requirements需求Due

Date交货期项目的基本目标

在限定的时间、成本和功能条件下:被客户接受项目的特性(1)目的性(2)独特性(3)一次性(4)制约性(5)其它特性指任何一个项项目都是为实实现特定的组组织目标服务务的。指项目所生成成的产品或服服务与其他产产品或服务都都有一定的独独特之处。指每一个项目目都有自己明明确的时间起起点和终点，，都是有始有有终的，而不不是不断重复复、周而复始始的。制约性是指每每个项目都在在一定程度上上受客观条件件的制约。最最主要的制约约是资源的制制约。这包括：项目目的不确定性性、项目的风风险性、项目目过程的渐进进性、项目成成果的不可挽挽回性、项目目组织的临时时性和开放性性等等。工程项目的概概念工程项目是以工程建设为为载体的项目目，是作为被管理对对象的一次性性工程建设任任务，它以建建筑物或构筑筑物为目标产产出物，需要要一定的费用用，按照一定定的程序，在在一定的时间间内完成，并并应符合质量量要求。工程项目的组组成建设项目单项工程单位工程分部工程分项工程在一个总体设设计范围内，，进行施工的的各个项目总总和。行政上上具有独立性性，经济上实实行独立核算算。又称为工程项项目。指一个个建设项目中中，具有独立立设计文件，，竣工后可独独立发挥生产产能力或效益益的工程是单项工程的的组成部分。。指具有独立立设计文件，，可以独立组组织施工，但但竣工后不能能独立发挥生生产能力或效效益的工程。。指在一个单位位工程中，按按照工程部位位、工种以及及使用的材料料进一步划分分的工程。指在一个分部部工程中，按按照不同的施施工方法、不不同材料和规规格对分部工工程进一步划划分的工程。。一所学校或工厂教学楼|学生宿舍土建|设备安装|管道工程基础|砖石|混凝土[砖石]砖基础|清水墙|混水墙二、工程项目的分分类按管理主体分类建设项目：是作为业主（或建建设单位）的被管管理对象的一次性性建设任务，是从从管理学的角度进进行界定的。两点限定：一是指指出其管理主体是是业主（或建设单单位），建设项目目是业主（或建设设单位）实现投资资意图的一种载体体；二是指出其管管理客体对象是一一次性建设任务，，即投资者为了实实现其投资目标而而进行的投资实施施的组织管理工作作。建设项目除具有一一般项目的特征外外还具有如下特征征：（1）由一个或若干个个互有联系的单项项工程所组成，建建设中实行统一核核算、统一管理，，以形成固定资产产为特定目的。（2）建设项目以业主主（或建设单位））为管理主体，需需要遵循一定的建建设程序和经过特特定的建设过程。。（3）建设项目具有投投资限额标准。施工项目：是作为为施工企业的被管管理对象的一次性性施工任务，是从从管理学的角度进进行界定的。两点限定：一是指指出其管理主体是是施工企业，施工工项目是施工企业业实现经营意图的的一种载体；二是是指出其管理客体体对象是一次性施施工任务，即施工工企业为了实现其其经营目标而进行行的施工活动的组组织管理工作。施工项目除具有一一般项目的特征外外还具有如下特征征：（1）施工项目是一个个工程项目或其中中的一个单项工程程或单位工程的施施工任务。（2）施工项目以施工工企业为管理主体体，需要遵循投标标、中标、施工安安装、竣工验收这这一特定的程序。。（3）施工项目的范围围是由业主与施工工企业签订的建设设工程施工合同界界定的。按性质分a.基本建设项目b.更新改造项目按规模分类(国家规定)大型、中型、小型型按专业分类a.建筑工程项目b.公路工程项目c.线路管道安装工程程项目d.土木工程项目按等级分类一等项目、二等项项目和三等项目按投资主体和行政政隶属关系分类投资主体的不同可可分为中央政府投投资工程项目、地地方政府投资工程程项目、企业投资资工程项目、私人人投资工程项目和和各类投资主体联联合投资工程项目目等；按行政隶属关系的的不同可分为国务院部（（委）属工程项目目、地方（省、地地、县级）工程项项目和乡镇工程项项目。三、工程项目的目目标与寿命周期（一）建设项目的的目标与寿命周期期目标：建设项目是是业主投资活动的的载体，所以建设设项目的目标是投投资效益目标，而而投资效益目标又又可分解为投资目目标、质量目标和和进度目标。建设项目的三大目目标之间是对立统统一关系。寿命周期：建设项项目的寿命周期包包括决策阶段、实实施阶段和使用阶阶段。其中决策阶阶段包括建设项目目的投资决策和立立项工作；实施阶阶段又包括设计前前准备阶段、设计计阶段、施工阶段段、动用前准备阶阶段；使用阶段是是指建设项目建成成以后的投产使用用阶段。工程项目建设程序序项目全寿命周期时间有建设意图项目决策阶段编制项目建议书编制可行性研究报告项目评估项目立项项目实施阶段设计准备阶段编制设计任务书设计阶段方案设计扩初设计施工图设计施工施工阶段动用前准备阶段保修期项目正式动用项目使用阶段项目拆除开发管理(DM)物业管理(FM)项目管理(PM)全寿命管理(LCM)项目全寿命周期管管理概念:项目全寿命周期管管理（LCM）是将开发管理、、项目管理和物业业管理集成为一个个完整的项目全寿寿命周期管理系统统。特点：整体性、集成性性、并行性、协调调性及目的性项目生命周期资源源正态分布、累计计S型分布（二）施工项目的的目标与寿命周期期目标：施工项目是是施工企业生产经经营活动的载体，，所以施工项目的的目标是经营效益益目标，而经营效效益目标又可分解解为成本目标、质质量目标、进度目目标。施工项目的三大目目标之间是对立统统一关系。寿命周期：施工项目的寿命周周期包括投标签约约阶段、实施阶段段和用后服务阶段段。其中投标签约约阶段是指施工企企业参与投标并且且中标；实施阶段段又包括施工准备备阶段、施工阶段段、交工验收阶段段；用后服务阶段段是指在保修期内内的工程回访与维维修。工程项目及其分类工程项目分类目标、寿命周期项目概念项目组成建设项目单项工程单位工程分部工程分项工程按性质分类按主体分类按规模分类按专业分类按等级分类按行政分类建设项目施工项目第二节工程项目目管理及其分类一、项目管理与工工程项目管理管理的定义管理是由多个工作作环节组成的有限限循环过程提出问题规划决策执行检查-提出解决问问题的多个个可能的方方案-对可能方案案进行比较较-从多方案中中选择-执行决策-决策是否执执行-决策执行效效果如发现新的问题管理是由多多个工作环环节组成的的有限循环环过程管理的有限限次循环过过程管理的定义义第二节工工程项目管管理及其分分类一、项目管管理与工程程项目管理理项目管理是是为使项目目取得成功功（在所要要求时限、、所批准费费用的前提提下，实现现所要求的的质量）所所进行的全全过程、全全方位的策策划、组织织、控制、、协调与监监督。项目管理的的对象是项项目。项目管理的的职能与所所有管理的的职能是相相同的。由于项目具具有一次性性的特点，，所以要求求项目管理理具有全面面性、程序序性和科学学性，主要要是运用系系统工程的的观点、理理论和方法法进行管理理。工程项目管管理是项目目管理的重重要组成部部分，其管管理的对象象是工程项项目。工程项目管管理的本质质是工程建建设者运用用系统工程程的观点、、理论和方方法，对工工程的建设设进行全过过程、全方方位的管理理，实现生生产要素在在工程项目目上的优化化配置，为为用户提供供优质产品品。项目管理的的产生与发发展项目管理科科学的发展展过程大致致经历了如如下四个阶阶段：（1）潜意识的的项目管理理从远远古到20世纪30年代以前，，人们是无无意识地按按照项目的的形式运作作。（2）传统项目目管理阶段段这一一阶段从20世纪30年代到50年代初期，，特征是利利用横道图图进行项目目的规划和和控制。（3）近代项目目管理这这一阶段段从20世纪50年代初期到到70年代末期，，特征是开开发和推广广应用网络络计划技术术。（4）现代项目目管理的发发展这这一阶段是是从20世纪80年代到现在在，此阶段段的特点表表现为项目目管理范围围的扩大，，以及与其其他学科的的交叉渗透透和相互促促进。自从有了人人类，人们们就开展了了各种有组组织的活动动，项目活活动的历史史也就甚为为久远。中国古代的的万里长城城、京杭大大运河、都都江堰等工工程以及埃埃及的金字字塔等被被人们普遍遍誉为早期期成功项目目的典范。。长城都江堰京杭大运河河潜意识的项项目管理现代项目管管理的产生生20世纪20年代起，美国开始研究工程项目管理。例如，杜邦公司的亨利·甘特首先提出了时间管理的重要工具---甘特图法（又称横道图法）。20世纪40年代，美国国在研制原原子弹的项项目—“曼哈顿”项项目（TheManhattanProject）中首先系系统、全面面地采用了了现代项目目管理的理理论和方法法。20世纪60年代，美国在“阿波罗”中，开发了著名的”矩阵管理技术“。美国国防部开发了”规划计划系统“(Planning-Programming-BudgetingSystem,PPBS)。现代项目管管理的产生生1956年，美国杜杜邦公司在在制定企业业不同业务务部门的系系统规划时时，制定了了第一套网网络计划（（关键线路路法CPM）。1958年美国海军军武器部在“北极星星导弹计划划”中开发发并应用了了时间管理理的另一个个重要工具具—“计划评审技技术”（PERT）。这些被称为为是现代项项目管理的的起点。美国路易斯斯维化工厂厂——流程分解——节省38%；美国北极极星导弹——关键路径——节省30%国际项目管管理学术组组织的出现现标志着项项目管理走走向了科学学1965年，欧洲成成立了一个个国际性组组织---国际项目管管理协会IPMA（InternationalProjectManagementAssociation）。1969年，美国成成立了美国项目管管理学会PMI（ProjectManagementInstitute）。现代项目管管理的产生生国防工业建设领域IT行业重大公共活动其他领域项目管理项目管理的的发展——相对工程技技术知识发展历史较较短，理论相对不不太成熟，，但发展速度度快项目管理的的六要素项目管理的的发展工作范围(Scope)成本(Cost)时间(Time)质量(Quality)组织(Organization)客户满意意度(Customer)项目管理理在中国国的发展展新中国项项目管理理的发展展历史20世纪50年代，成成功管理理了前苏苏联援助助的156个项目，，奠定了了我国的的工业基基础。50年代中期期，钱学学森等引引进统筹筹法。20世纪60年代，成成功完成成了大庆庆油田、、红旗渠渠、原子子弹、氢氢弹、人人造卫星星和南京京长江大大桥等大大型项目目。60年代华罗罗庚等进进一步研研究推广广统筹法法；50年代前苏苏联援助助项目789工厂武钢50年代前苏苏联援助助项目—武钢60年代国家家项目--大庆油田田60年代红红旗渠60年代项目目--南京长江江大桥项目管理理在中国国的发展展，改革开放放以后2.海外承包包的教训训主要在管管理、合合同上的的失误。。3.我国大中中型建设设项目传传统管理理模式存存在严重重问题投资、进进度、质质量目标标的严重重失控每年约三三分之一一的财政政收入用用于基本本建设，，近三分分之一的的基建投投资未形形成固定定资产。。1.来自外界界的压力力世界银行行、亚洲洲开发银银行、德德国复兴兴银行的的贷款条条件：必必须聘请请国外的的项目管管理专家家进行项项目管理理。鲁布革水水电站位位于云南南省南盘盘江支流流黄泥河河上，罗罗平县和和贵州省省兴义县县境内，，距昆明明市320km，为引水水式水电电站。主主要任务务为发电电。工程程于1982年开工，，1985年底截流流，1988年底第一一台机发发电，1990年底建成成。鲁布革冲冲击！！！参考：/info/show.asp?id=32案例——鲁布革水水电站的的启示鲁布革水水电站的的启示一个工程程，两种种体制早在1977年，水电电部就着着手进行行鲁布革革电站的的建设，，水电十十四局开开始修路路，进行行施工准准备。但但由于资资金缺乏乏，工程程一直未未能正式式开工，，每年国国家拨给给工程局局的少量量资金，，大部份份用来维维持施工工队伍，，准备工工程进展展缓慢，，前后拖拖延7年之久。。八十年代代初，水水电部决决定利用用世行贷贷款，使使工程出出现转机机。鲁布布革向世世界银行行贷款总总额度为为1.454亿美元。。根据世世界银行行的要求求，鲁布布革将引引水系统统工程进进行国际际竞争性性招标，，日本大大成公司司中标。。84年11月24日引水系系统工程程正式开开工。与此同时时，国家家直接投投入资金金6.9亿元，由由水电十十四局承承担首部部枢纽工工程和地地下厂房房工程施施工和永永久机电电设备安安装。1982年11月导流洞洞正式开开工，1985年11月截流，，1988年7月大成公公司承担担的引水水系统工工程全部部完工，，1988年底第一一台机组组发电，，1990年电站全全部竣工工。因此形成成了一个个工程两两种管理理体制并并存的状状况。鲁布革水水电站的的启示震动大成公司司管理效效率高中国工人人在大成成公司的的管理体体制下，，创造出出了惊人人的效率率。日本本大成公公司派到到中国来来的三十十三人的的管理队队伍，从从14局雇佣了了424名劳务工工人，他他们开挖挖两三个个月，单单头月平平均进尺尺222.5米，相当当于我国国同类工工程的二二到三倍倍，全员员劳动生生产率4.57万元/每人每年年（现在在工资高高100倍）。1986年8月，在开开挖直径径8.8米的圆形发电电隧道中，创创造出单头进进尺373.7米的国际先进进纪录。1986年10月30日，隧洞全线线贯通，比合合同计划提前前5个月。而14局承担的首部部枢纽工程，，由于种种原原因，进展迟迟缓，世界银银行特别咨询询团来工地考考察，都认为为按期完成截截流难以实现现。近距离的的对比，面对对面的比较，，没想到竟是是如此结果，，鲁布革人被被震动了。奋起推行新新管理体制理智和情感在在这里打架，，难道中国人人的潜能非得得靠外国人来来挖掘不成——几乎每一个平平凡的鲁布革革人都思考过过这些本该是是政治家们思思考的问题。。民族自尊心心、自信心被被唤醒了！““为中国人争争口气！”一一场没有裁判判的竞争开始始了！14局鲁布革工程程指挥部开始始扩大自主权权，调整领导导结构，推行行新的管理体体制。首先在在首部枢纽工工程发动了千千人会战。局长、指挥长长都成了目标标责任制的负负责人，他们不再远远离工地，而而是昼夜奋战战在工地。工工人们更是整整天整夜呆在在隧洞里，干干累了，搬块块木板躺一会会儿，醒了再再干。最后，，奇迹终于被被创造出来了了：1985年11月，大坝工程程按期截流。。鲁布革水电站站的启示旧体制（1975-1984）新体制（1984-1988）投资体制资金国家无偿划拨业主责任模糊投资无底洞项目马拉松世界银行贷款实行项目业主负责制严格采用国际招投标：投资节约44%（标底1.49亿，最高1.7亿，大成8400万）严格的合同管理和索赔管理工程管理没有明确的项目目标人员劳动生产率低下走进大工地脚踩人民币33人日方项目管理班子＋424人中方劳务人员工期提前122天日本大成公司盈利40%鲁布革水电站站的启示1987年，人民日报报头版刊登《鲁布革冲击》通讯，介绍鲁鲁布革水电站站工程管理经经验，不到两两个月的时间间里，各新闻闻媒体有数十十篇相关报道道和学习体会会，全国各地地上万名参观观、考察、学学习，被称为为“不出国的出国国考察”。日方33人带来了什么么？中国工人8.8米隧道施工月月进度373.5米的奇迹说明了了什么？水电十四局就就地取经取得得的成绩又说说明了什么？？“三分技术，七七分管理”成功＝科学学技术＋项目目管理我国建筑业学学习推广鲁布布革工程管理理实践经验促促使项目管理理论认识的升升华学习鲁布革工工程管理经验验使我们认识识到计划经济济时代我国工工程管理体制制严重存在着着“三个落后后”即对生生产要素的占占有方式落后后、对生产要要素的支配方方式落后和生生产要素的流流动方式落后后，以企业为为单元的生产产组织方式和和旧有的生产产关系严重束束缚着施工企企业生产力的的发展，导致致企业难以适适应市场竞争争的挑战。21项目管理在中中国的发展82年鲁布革工程程开工；84年任命企业项项目经理；87年六部委在河河南郑州推广广鲁布革经验验，试点推行行项目法施工工；91年全面推广项项目管理，项项目经理培训训；1991年中国项目管管理委员会（（中国项目管理理研究委员会会PMRC）成立，促进进了我国项目目管理与国际际项目管理的的沟通、交流流和国际化、、专业化的发发展。项目管理在中中国的发展95年出台“项目目经理资质管管理办法”；；2001年，出台“建建设工程项目目管理规范””2003年，项目经理理全面向建造造师过渡；2004年，出台“建建设工程项目目管理试行办办法”；2006年，修订出台台“建设工程程项目管理规规范”，2008年培训实施。。西气东输工程程西气东输工程程主干线西起起新疆塔里木木油田以南，，途经新疆、、甘肃、宁夏夏、陕西、山山西、河南、、安徽、江苏苏、浙江和上上海，最终到到达上海市白白鹤镇，是我我国自行设计计、建设的第第一条世界级级天然气管道道工程，是国国务院决策的的西部大开发发的标志性工工程。2000年2月工程正式启启动，2002年7月正式开工，，2004年10月1日全线建成投投产。总投资1463亿元；主干管管道全长4000公里；年输商商品气120亿立方米。青藏铁路青海格尔木——望昆——唐古拉山——西藏安多——那曲——当雄——拉萨全长1118公里。南水北调工程程有西线、东线线、中线三条条调水方案、、规划的东线、、中线和西线线到2050年调水总规模模为448亿立方米，其其中东线148亿立方米，中中线130亿立方米，西西线170亿立方米。“西电东送””工程主要是是把贵州、云云南、广西、、内蒙古等西西部省区的电电力资源输送送到电力紧缺缺的珠江三角角洲、沪宁杭杭和京津唐工工业基地。““西电东送””将形成三大大通道：一是是将贵州乌江江、云南澜沦沦江和桂、滇滇、黔三省区区交界处的南南盘江、北盘盘江、红水河河的水电资源源以及黔、滇滇两省坑口火火电厂的电能能开发出来送送往广东，形形成南部通道道；二是将三三峡和金沙江江干支流水电电送往华东地地区，形成中中部通道；三三是将黄河上上游水电和山山西、内蒙古古坑口火电送送往京津唐地地区，形成北北部通道。西电东送工程高速公路国家高速公路网网规划(7918网)-2004年首都放射线7条：北京－上海、、北京－台北、、北京－港澳、、北京－昆明、、北京－拉萨、、北京－乌鲁木木齐、北京－哈哈尔滨。南北纵向线9条：鹤岗－大连、、沈阳－海口、、长春－深圳、、济南－广州、、大庆－广州、、二连浩特－广广州、包头－茂茂名、兰州－海海口、重庆－昆昆明。东西横向线18条：绥芬河－满洲洲里、珲春－乌乌兰浩特、丹东东－锡林浩特、、荣成－乌海、、青岛－银川、、青岛－兰州、、连云港－霍尔尔果斯、南京－－洛阳、上海－－西安、上海－－成都、上海－－重庆、杭州－－瑞丽、上海－－昆明、福州－－银川、泉州－－南宁、厦门－－成都、汕头－－昆明、广州－－昆明。高速铁路四纵四横四纵为京沪客运专线（京沪高铁）、京广深客运运专线（京广深深高铁）、京哈客运专线（京哈高铁）、沪杭福深客客运专线（东南沿海客运专专线）；四横为徐郑兰客客运专线、杭长昆客运专线线（杭长昆高铁））、青石太客运运专线、宁汉渝渝蓉客运专线。。我国建筑业企业业的主要经济指指标增长较快（建筑业：土木木工程、房屋建建筑、设备安装装，2012年企业74000个，总产值135300亿元，劳动生产产率267860元/人）年份200320042005建筑企业个数（个）486885330955962建筑业总产值23083.8727745.3834745.79劳动生产率（元/人）86666101939121723产值利润率（%）2.32.22.4美国《财富》评出的2006年度世界公司500强中，建筑企业业有11家，中国有3家。

人均产值(万美元)人均利润(万美元)11家均值38.41.21最大日本鹿岛建设公司98.3美国桑达克斯公司6.95最小中建总公司4.25中国铁道建设总公司0.0234建筑业人均产值值（美元，2006年）国家或地区人均产值国家或地区人均产值国家或地区人均产值日本196667香港83833南美14635美国126056澳大利亚65128中国9064加拿大111244中东30065北非8931北欧 110537俄罗斯27634南非5129西欧102578东欧21400印度2034高速的经济发展展与（建设人员员素质/管理水平低下））失衡美国管理研究表表明，在一个企企业中：若增加一个劳动动力使经济收入入增加1，增加一个技术人人员使经济收入入增加2.5，增加一个有效的的管理者使经济济收入增加6。鉴于管理的重要要性，世界各国国尤其是发达的的资本主义国家家，都非常重视视管理科学的研研究和应用。二、工程项目管管理的分类按管理主体分类类业主方的项目管管理咨询监理方的项项目管理承包商的项目管管理——银行对工程项目目的管理政府对项目的管管理建设项目管理施工项目管理项目监督管理工程项目建设程程序项目全寿命周期时间有建设意图项目决策阶段编制项目建议书编制可行性研究报告项目评估项目立项项目实施阶段设计准备阶段编制设计任务书设计阶段方案设计扩初设计施工图设计施工施工阶段动用前准备阶段保修期项目正式动用项目使用阶段项目拆除开发管理(DM)物业管理(FM)项目管理(PM)全寿命管理(LCM)项目管理的类型型业主方的PM——OPM设计方的PM——DPM承包方的PM——CPM供货方的PM——SPM一个项目的项目目管理系统OPMDPMCPMSPM建设工程项目管管理的类型项目决策工程建设总承包方的项目管理项目运营业主方（监理方）项目管理设计方项目管理

施工方项目管理决策阶段实施阶段运营阶段业主方（监理方）、总承包方、设计方、施工方OPMDPMCPMSPM一个项目的建设设是否成功，取取决于项目实施施各方PM的成效项目的PM系统=OPM+DPM+CPM+SPM，其中OPM起主导作用二、工程项目管管理的分类建设项目管理建设项目管理是是指业主（或建建设单位）为了了实现建设项目目的目标，通过过一定的组织形形式，利用各种种有效的手段，，对建设项目寿寿命周期全过程程和各种生产要要素所进行的计计划、组织、控控制、监督、协协调的行为过程程。建设项目管理的的主体是业主（（或建设单位）），代理主体是是建设项目经理理部、建设监理理单位，管理的的客体是建设项项目。施工项目管理施工项目管理是是指施工企业为为了实现施工项项目的目标，通通过一定的组织织形式，运用系系统工程的观点点、理论和方法法对施工项目寿寿命周期全过程程和各种生产要要素所进行的计计划、组织、控控制、监督、协协调的行为过程程。施工项目管理的的主体是施工企企业，代理主体体是施工项目经经理部，管理的的客体是施工项项目。三、工程项目目目标控制（一）工程项目目目标控制的概概念与分类概念:工程项目目标控控制是指工程项项目管理主体（（业主或施工企企业）为了保证证在变化着的外外部条件下实现现工程项目目标标，按照事先拟拟订好的计划和和标准，通过有有效的方式对工工程项目目标的的实现进行监督督、检查、引导导、纠偏的行为为过程。分类:工程项目目标控控制a.建设项目目标控控制b.施工项目目标控控制a.投资控制b.质量控制c.进度控制a.成本控制b.质量控制c.进度控制制（二）工工程项目目目标控控制的工工作程序序（1）对工程程项目投投资/成本、质质量和进进度目标标进行分分析论证证；（2）编制工工程项目目投资/成本、质质量和进进度计划划，以确确定目标标控制的的计划值值；（3）在计划划的实施施中收集集投资/成本、质质量和进进度的实实际数据据；（4）进行投投资/成本、质质量和进进度的计计划值与与实际值值的比较较；（5）如果发发现计划划值与实实际值之之间存在在偏差则则采取纠纠偏措施施。（三）工工程项目目目标控控制的纠纠偏措施施组织措施施经济措施施技术措施施管理措施施在组织管管理方面面采取措措施，如如组织机机构、人人员，职职能分工工，权利利和责任任，改善善工作流流程等在经济方方面采取取措施，，如编制制审核工工程量、、工程付付款和结结算报告告，分析析经济原原因影响响目标实实现的问问题，考考虑资源源配置、、劳动分分配、物物质刺激激等措施施。在技术方方面采取取措施，，如解决决工程项项目中的的技术问问题，提提出不同同的技术术方案并并进行技技术经济济分析，，选择经经济效果果最好的的技术方方案。在管理方方面采取取措施，，如分析析由于管管理的原原因影响响目标实实现的问问题，强强化目标标控制的的方法和和手段，，加强合合同管理理，确定定有利的的合同结结构，拟拟定合同同条款，，参加合合同谈判判，处理理合同履履行中的的问题，，及时索索赔等工程项目目标控制概念、分类工作程序纠偏措施项目控制概念项目控制分类投资/成本、质量、进度对目标分析论证编制计划计划值、实际值比较纠偏措施组织措施经济措施技术措施管理措施设计前准备阶段

设计阶段

施工阶段动用前准备阶段

投资控制质量控制进度控制合同管理信息管理安全管理组织协调四、工程程项目管管理的主主要工作作（一）建建设项目目管理的的主要工工作（二）施施工项目目管理的的主要工工作施工准备阶段

施工阶段

交工验收阶段成本控制质量控制进度控制合同管理信息管理安全管理组织协调五、工程程项目管管理的特特征与职职能（一）工工程项目目管理的的特征1、工程项项目管理理目标明明确2、工程项目管管理是系统的的管理3、工程项目管管理按照工程程项目的运行行规律进行规范化的管管理（二）工程项项目管理的职职能(6大职能)决策职能计划职能组织职能控制职能协调职能监督职能决策是通过调调查研究、比比较分析、论论证评估等活活动，得出结结论性意见并并付诸实施的的过程。根据决策作出出实施安排、、提出实现工工程项目目标标的措施。包包括实施步骤骤、搭接关系系、起止时间间、持续时间间、中间目标标、最终目标标及措施。通过组织机构构的建立和有有效运行，把把资源合理利利用，把各种种管理和作业业活动协调起起来，发挥组组织职能的作作用。控制职能的作作用在于按计计划运行，收收集信息并与与计划进行比比较，找出偏偏差并及时纠纠正，保证计计划目标的实实现。在控制过程中中疏通关系，，解决矛盾，，排除障碍加强监督职能能，以保证法法规、制度、、标准和调控控措施的实施施。1、学习借鉴国国际项目管理理知识体系。。四个阶段““策划、设计计、施工、项项目试运行””五个过程““开始、计划划、执行、控控制、结束””六个要素：““范围、时间间、组织、成成本、质量、、用户满意””28六、具有中国特色的工程项目管管理基本框架架项目经理责任任制具有：对对象终一性、、内容全面性性、主体直接接性、责任风风险性四个特特点。从根本本上实现了两两个否定和两两个有效：否否定了用行政政命令指挥生生产，否定了了按行政层次次进行经济核核算；解决项项目缺乏明确确责任人的有有效方法，提提高项目经济济效益的有效效制度。2、结合中国建建筑业实际，，创建项目经经理部，实行行项目经理责责任制。29“三个一次性性”的科学定位，，即：项目经经理部是一次次性的施工生生产临时组织织机构，项目目是一次性的的成本管理中中心，项目经经理是企业法法人的一次性性的授权管理理者。“组织机构层层次减少，人人员配置精干干高效，管理对象直接接到位，优化化组合动态管管理”。303、形成了“三三位一体”为为主线的工程程项目管理基基本框架体系系三个主体：项目经理部部是建筑市场的竞竞争主体，履履约合同的责责任主体，企企业利润的效效益主体。工程项目管理理的主要特征征是动态管理，，优化配置，，目标控制，，节点考核；；运行机制是“总部服务务控制、项目目授权管理、、专业施工保保障、社会力力量合作”；；31组织结构是“两层管理，，三层关系””，即加强管理层层与作业层分分开与建设，，正确处理项目目层次与企业业层次，项目目经理与企业业法人代表，，项目经理部部与劳务作业业层的关系：：企业层次与项项目层次之间间关系为服务务与服从，监监督与与执行的关关系;项目层次与劳劳务作业层次次是双方平等等的合同关系系;企业法人代表表与项目经理理是委托授权权与授权管理理的关系;32推行主体是“二制建设，，三个升级””即：实行项目目经理责任制制和项目成本本核算制；促促进企业技术术进步和科学学管理升级，，总承包管理理能力升级，，智力结构和和资本运营升升级；基本内容是“四控制，三三管理，一协协调”即：进度、质质量、成本、、安全控制，，现场（要素素）、信息、、合同管理和和组织协调(推荐的内容））；“四控制，四四管理，一协协调”即：进进度、质量、、成本、安全全控制，现场场、生产要素素、信息、合合同管理和组组织协调（2001规范）；“三控制，四四管理，一协协调”即：进进度、质量、、成本控制，，安全、现场场（要素）、、信息、合同同管理和组织织协调（教材材P.11)；33管理目标是“四个一”，即形成一套套具有中国特特色并与国际际惯例接轨、、适应市场经经济、操作性性强、比较系系统的工程项项目管理理论论和方法；培养和造就一一支具有一定定专业知识、、懂法律、会会经营、善管管理、敢负责责、作风硬的的工程项目管管理人才队伍伍；开发应用一代代能较快促进进建筑生产力力水平，提高高企业有机构构成的新材料料、新工艺和和新技术；建设和总结推推广一批高质质量、高速度度、高效益，，充分展示建建筑行业科技技水平和当代代管理实力，，具有国际水水准的代表工工程。34七、我国工程程项目管理的的法律法规与与技术标准体体系（一）工程项项目管理的法法律法规体系系（1）法律。（2）建设行政法法规。（3）建设部部门门规章。（4）地方性建设设法规。（5）地方建设规规章。包括《中华人民共和和国建筑法》、《中华人民共和和国城市规划划法》等。它是我国国工程项目管管理法律体系系的核心。包括《建设工程质量量管理条例》、《建设工程安全全生产管理条条例》、《建设项目环境境保护管理条条例》等。如《实施工程建设设强制性标准准监督规定》、《房屋建设和市市政基础设施施工程施工招招标投标管理理办法》、《工程建设项目目施工招标投投标办法》等。（二）工程项项目管理技术术标准体系工程项目管理理技术标准体体系是由国务务院及其有关关部、委、局局批准发布实实施的有关工工程项目的规规划、勘察、、设计、施工工、安装、检检测、验收等等的技术标准、规规范、规程、、条例、办法法、定额等规规范性文件。。如《建筑工程施工工质量验收标标准》、《建筑施工安全全检查标准》、《混凝土结构工工程施工质量量验收规范》、《建设工程项目目管理规范》、《建设工程监理理规范》、《建设工程工程程量清单计价价规范》、《工程网络计划划技术规程》等。技术管理经济法律技术：应具备建筑、、结构、水电电、机械等某某一方面的知知识经济：技术经济，会会技术方案比比较，可行性性研究、概预预算编制等管理：各种计划、组组织、领导、、控制的理论论与方法。如如网络计划技技术、投资、、进度、质量量控制技术等等。法律：合同法、建筑法、交交通法、招标标投标法等我国项目管理理的知识构成成项目项目管理知识识体系定义项目知识管理理体系是指在在现代项目管管理中所要开开展的各种管管理活动中要要使用的各种种理论、方法法和工具等一一系列内容的的总称。项目知识管理理体系是项目目管理的圣经经，由PMI从1984年开始研究，，1996年推出并投入入使用，2000年新版修订的的。项目管理知识识体系项目管理的内内容按照国际项目目管理协会（（InternationalProjectManagementAssociation，简称IPMA）的定义，项项目管理的主主要内容是：：2个层次：企业业层次、项目目层次4个阶段：概念念、规划、实实施、收尾5个过程：启动动、计划、执执行、控制、、结束9个领域：范围围、时间、费费用（成本））、质量、人人力资源、风风险、沟通、、采购、整体体多个主体：：业主、各承承包商（设计计、施工、供供应等）、监监理、用户项目管理知识识体系构成按照PMI的体系可以划划分为如下九九个主要的方方面。1．项目集成管管理，2．项目范围管管理3．项目时间管管理，4．项目成本管管理5．项目质量管管理，6．项目人力资资源管理7．项目沟通管管理，8．项目风险管管理9．项目采购管管理项目管理的过过程明确需求、确定目标调查研究、收集数据进行可行性研究任命项目经理组建项目团队识别项目利益相关者项目起始确定项目范围围编制项目进度度表制定项目质量量保证计划配置项目人力力资源制定项目风险险管理计划制定项目沟通通管理计划制定项目采购购计划项目计划获取订购物品品及服务实施项目激励励机制跟踪范围、进进度、预算、、质量执行情况况实施阶段性评评审报告项目进展展状态处理冲突、解解决问题评估项目绩效效项目实施范围控制进度控制成本控制质量控制变更控制项目控制移交评审与验收合同收尾行政收尾项目收尾项目管理知识识体系42个要素：项项目与项目管管理、项目管管理的运行、、通过项目进进行管理、系系统方法与综综合、项目背背景、项目阶阶段与生命周周期、项目开开发与评估、、项目目标与与策略、项目目失败与成功功的标准、项项目启动、项项目收尾、项项目结构、范范围与内容、、时间进度、、资源、项目目费用与融资资、技术状态态与变化、项项目风险、效效果度量、项项目控制、信信息及文档与与报告、项目目组织、团队队工作、领导导、沟通、冲冲突与危机、、采购与合同同、项目质量量管理、项目目信息学、标标准与规范、、问题解决、、项目后评价价、项目监理理与监督、业业务流程、人人力资源开发发、组织的学学习、变化管管理、项目投投资体制、系系统管理、安安全与健康及及环境、法律律与法规、财财务与会计项目管理成为为潮流在国际上，项项目管理已获获得了广泛应应用，从最初初的国防和航航天领域迅速速发展到目前前的电子、通通讯、计算机机、软件开发发、建筑业、、制药业、金金融业等行业业甚至政府机机关等众多领领域。随着中国经济济日益深刻地地融入全球市市场，国内企企业已越来越越多地开始采采用项目管理理模式。项目目管理的应用用也已从国内内最早开始应应用的建筑、、工程行业，，逐渐扩展到到各行各业，，如航空航天天业、建筑行行业、IT行业、及制造造业等。现代项目管理理的最新发展展项目管理专业业的现状当代的项目管管理已发展成成为：一门学科广泛开展“项项目管理知识识体系”的研研究一个专业在大学开设““项目管理””专业，可授授予学士、硕硕士和博士学学位一种职业职业项目经理理项目管理专业业资质认证因此，引发国国内项目管理理发展的三个个热点证书制热培训热软件热权威的项目管管理研究机构构八、工程项目目管理的发展展趋势集成化趋势国际化趋势绿色化趋势信息化趋势工程项目管理理的国内外背背景及其发展展趋势工程项目管理理集成化管理的特征显显著工程项目管理理国际化趋势日益明显显绿色技术在工程项目管管理中的应用用日益加强信息技术在工程项目管管理中的应用用日益广泛工程项目管理理的国内外背背景及其发展展趋势第1代第2代第3代第4代ProjectManagement项目管理ProgramManagement项目群管理理PortfolioManagement组合管理ChangeManagement变更管理第三节项目经理与与项目经理理部一、项目经经理与项目目经理部的的概念项目经理是项目全过过程的负责责人，是项项目实施的的最高责任任者和组织织者。工程程项目管理理实行项目目经理负责责制。项目经理部部是在项目经经理领导下下的经营管管理层，其其职能是对对项目实行行全过程的的综合管理理。项目经理必必须具备以以下几个方方面的基本本条件：（1）项目经理理是项目的责责任主体。。（2）项目经理理是项目的权权力主体。。（3）项目经理理是项目的利利益主体。。项目经理是是实现项目目目标的最最高责任者者，责任是是实行项目目经理负责责制的核心心，它构成成了项目经经理工作的的压力。权力是确保保项目经理理能够承担担责任的条条件和手段段，所以必必须根据项项目经理责责任的要求求，授予其其相应的权权力，如果果没有相应应的权力，，项目经理理就无法对对项目的实实施负责。。利益是项目目经理工作作与责任的的报酬。如如果没有一一定的利益益，就不能能鼓励项目目经理承担担相应的责责任，也难难以认真行行使相应的的权力。二、建设项项目经理与与建设项目目经理部（一）建设设项目经理理的地位、、责任和任任务地位：建设项目经经理是项目目法人在一一个建设项项目上的代代表。建设设项目的重重大决策由由项目法人人做出，建建设项目经经理采取措措施确保决决策的执行行。责任：最优的实现现建设项目目目标，即即尽可能的的节约投资资，使实际际投资不超超过预定的的计划投资资；使实际际建设总工工期不超过过预定的计计划总工期期；使工程程质量达到到预定的质质量要求。。任务：实现建设单单位的意图图，进行建建设项目的的组织协调调、目标控控制、合同同管理、信信息管理和和安全管理理。建设项目经经理具体行行使以下职职权：（1）组织编制项目初初步设计文件，对对项目工艺流程、、设备选型、建设设标准、总图布置置提出意见，提交交董事会审查；（2）组织工程设计、、施工监理、施工工队伍和设备材料料采购的招标工作作，编制和确定招招标方案、标底和和评标标准，评选选和确定投、中标标单位；（3）编制并组织实施施项目年度投资计计划、用款计划、、建设进度计划划；（4）编制项目财务预预、决算；（5）编制并组织实施施归还贷款和其它它债务计划；（6）组织工程建设实实施，负责控制工工程投资、工期和和质量；（7）在项目建设过程程中，在批准的概概算范围内，对单单项工程的设计计进行局部调整；；（8）根据董事会授权权处理项目实施中中的重大紧急事件件，并及时向董事事会报告；（9）负责生产准准备工作和培训有有关人员；（10）负责组织项目试试生产和单项工程程预验收；（11）组织项目后评价价，提出项目后评评价报告；（12）按时向有关部门门报送项目建设、、生产信息和统计计资料。（二）建设项目经经理部的组成及工工作内容大中型建设项目的的项目经理部由以以下人员组成：——建设项目经理——建设项目经理助理理——投资控制者——质量控制者——进度控制者——合同管理者大中型建设项目的的项目经理部主要要工作内容：1、项目组织、协调调方面2、投资控制方面3、质量控制方面4、进度控制方面5、合同管理方面（1）编制项目组织结结构总体规划，即即由哪些单位参加加项目建设，它们们之间的组织关系系如何，信息流通通关系如何；（2）编制职能分工表表，明确参加单位位的任务、责任与与权限；（3）定期主持工作例例会；（4）协调设计单位与与施工企业之间的的关系；（5）定期向建设单位位提交工程进展情情况报告。（1）编制投资分配计计划和费用支出计计划并控制计划的的执行；（2）研究节约投资的的措施；（3）从投资控制的角角度审核设计文件件；（4）审核工程款的支支付证书。（1）审核设计质量；；（2）施工现场质量监监督；（3）施工中间验收与与竣工验收。（1）编制建设项目总总进度计划、施工工准备工作计划并并控制计划的执行行；（2）编制施工协调工工作计划并控制计计划的执行。（1）起草合同文件，，参加合同谈判；；（2）进行合同管理。。三、施工项目经理理与施工项目经理理部（一）施工项目经经理的地位、责任任和任务地位：是施工企业业的法定代表人在在施工项目上的授授权委托代理人，，是施工项目实施施阶段全面负责的的管理者。施工项目经理是是一种工作岗位，，是施工项目管理理的中心，占有举举足轻重的地位。。（1）施工项目经理是是施工项目目标的的全面实现者，是是施工项目实施过过程中所有工作的的负责人。（2）施工项目经理是是协调各方关系的的纽带。（3）施工项目经理是是各种信息的集散散中心。责任从企业内部来看，施工项目经理对施施工项目负有全面面管理责任，对施施工企业的