项目管理教学课件

项目管理教学课件陈远第一章项目管理概述

其次章项目的寿命和项目管理的系统要素

第三章项目管理的基本过程

第四章项目的整体管理

第五章项目范围管理第六章项目时间管理第七章项目成本管理第八章项目质量管理第九章项目人力资源管理第十章项目沟通与冲突管理

第十一章项目风险管理第十二章项目选购 与合同管理第十三章项目范围管理第十四章项目管理信息系统第十五章项目管理的发展趋势1.1什么是项目1.2什么是项目管理1.3项目管理的发展历程1.4项目管理学问体系1.5项目管理的教化与认证1.6项目成败的鉴定1.7本章习题第一章

项目管理概述国内外出版的项目管理书籍中给项目这个概念下了一些不同的定义,但其内涵却是一样的，下述特征有助于区分项目活动和其他活动:1.项目有一个明确界定的目标2.项目的执行要通过完成一系列相互关联的任务3.项目有具体的时间支配或有限的寿命4.项目可能是独一无二的、一次性的努力5.项目包含确定的不确定性6.项目需运用各种资源来执行任务7.项目组织的临时性和开放性8.每个项目都有客户

第一章

项目管理概述

1.1

什么是项目从以上项目所具备的特征中可以看出，项目是在特定条件下，具有特定目标的、一次性的任务。项目是一种实现创新的事业，它有助于组织战略目标的实现，见下图1-1，创新成分越多越须要项目管理。图1-1战略与项目如何相关联组织的远景项目运营的战略目标组织运营的战略和规则新思想/机遇现行的程序和项目当前的运营逐步变更带来的增长逐步变更带来的增长增量的增长回顾与排序现行的程序/项目卷宗运营的效益项目管理可以简洁理解为实现创新的管理。进一步说，项目管理是指在项目活动中运用学问、技能、工具和技术以便达到项目要求的过程。下图是为初步理解项目管理这个概念绘制的框架图。这个框图中的关键要素包括项目干系人、项目管理学问领域以及项目管理工具和技术。第一章

项目管理概述

1.2

什么是项目管理9大知识领域核心功能范围管理时间管理成本管理质量管理人力资源管理沟通管理风险管理采购管理辅助功能项目管理整合项目管理工具项目管理技术项目成功项目干系人的需要和期望图1-2项目管理框架假设我们用数学关系表述项目的四个主要目标：P——达到预期的绩效C——在费用(成本)和预算约束范围内T——按时S——符合指定的工作范围大小其中前三项被归类为项目管理中的P、C和T方面，有人把P、C、T称为优良、便宜、快速。S也叫范围，它定义了大小。项目有几个费用组成部分，即人力、重要设备和物资或材料，由于重要设备和物资材料的费用与其他变量无干脆关系，因此只考虑人力费用的话，这四项是相互联系的：C＝f(P，T，S)在志向状况下，这种函数关系可用下列特定数学等式表示：C＝2P＋3T＋4S可是，精确的关系几乎从来都是未知的，四个变量的值都要估算，但它们确定是相互关联的。图1-3形象地表示它们之间的关系。PTSCPSCT图1－3P、C、T和S之间的关系

P、C、T是三角形的边，S是三面形的面积。由此可以导出项目管理中一个特别重要的原理：假如四个变量中随意三个的值能够确定，那么通过它们之间的面积等式关系就可以确定第四个变量的值。当P、T和S增加时，项目的费用就会增加。快速执行项目会运用更多的资源，即增大成本，见图1-4。且随着时间的推移,项目的范围也会增加。费用(成本)最低可能时间界限由于效率低而增加项目赶工最小费用(成本)点时间图1－4时间——费用(成本)均衡曲线1.3.1现代项目管理的兴起

1.3.2项目管理在我国的发展第一章

项目管理概述

1.3

项目管理的发展历程项目管理实践活动完成任务传统项目管理现代项目管理方法学科满足三重约束从目标上来讲是让利益相关者满意图1-5项目管理科学的发展1.4.1项目管理学问体系的形成1.4.2两大项目管理学问体系目前国际上的两大项目管理学问体系是：以欧洲国家为主的体系——ICB，由国际项目管理协会（IPMA）编制；以美国为主的体系——PMBOK，由美国项目管理协会（PMI）编制。1.PMBOK的内容(1)项目整体管理(2)项目范围管理(3)项目时间管理(4)项目费用管理(5)项目质量管理(6)项目人力资源管理(7)项目沟通管理(8)项目风险管理(9)项目选购 管理2.ICB的特点ICB体系全面反映了项目管理的综合实力组成，包括学问、经验和个人素养，并具有确定的敏捷性，留意且强调项目管理学科与具体专业学问、具体国情的结合。IPMP的认证极为严格，尤其是对高级项目管理人员的认证。第一章项目管理概述

1.4项目管理学问体系1.4.3项目管理学问体系的学问范畴目前国际项目管理界普遍认为，项目管理学问体系的学问范畴主要包括三大部分，即项目管理所特有的学问、一般管理的学问及项目相关应用领域的学问。从图1-6可以看出，项目管理学科的学问体系与其他学科的学问体系在内容上有所交叉，这也符合学科发展的一般规律。

图1-6项目管理学问体系学问范畴示意图项目管理学问体系普遍接受的项目管理知识与实践一般管理知识与实践应用领域知识与实践表1-1中国项目管理学问体系框架项目与项目管理·项目

·项目管理概念阶段·一般机会研究·特定项目机会研究·方案策划·初步可行性研究·详细可行性研究·项目评估·商业计划书的编写规划阶段·项目背景描述·质量保证·目标确定·进度安排·范围规划·资源计划·范围定义·费用估计·工作分解·费用预算·工作排序·质量计划·工作延续时间估计实施阶段·采购规划·进度控制·招标采购的实施·费用控制·合同管理基础·质量控制·合同履行和收尾·安全控制·实施计划·范围变更控制·安全计划·生产要素管理·项目进展报告·现场管理与环境保护收尾阶段·范围确认·质量验收·费用决算与审计·项目资料与验收·项目交接与清算·项目审计·项目后评价共性知识·项目管理组织形式

·企业项目管理

·讯息分发

·风险监控·绩效评价与人员激励

·冲突管理

·项目办公室

·企业项目管理组织设计

·风险管理规划

·信息管理·沟通规划·风险量化

·项目经理

·组织规划

·风险识别

·项目监理·风险应对计划

·新经济项目管理·多项目管理

·团队建设

·风险评估

·行政监督·法律法规·目标管理与业务过程方法和工具·要素分层法

·不确定性分析

·责任矩阵

·质量控制的数理·项目财务评价

·方案比较法

·环境影响评价

·网络计划技术

·统计方法·里程碑计划

·并行工程·资金的时间价值

·项目融资

·甘特图

·挣值法·质量技术文件·工作分解结构

·评价指标体系

·模拟技术

·资源费用曲线

·有无比较法·国民经济评价方法

1.5.1全球“项目管理”教化和职业认证的发展表1-2有关国家项目管理硕士课程开设机构及简要评论第一章项目管理概述

1.5项目管理的教化与认证国家机构评论澳大利亚悉尼技术大学

参见新西兰

加拿大

卡尔加里大学

魁北克大学

德国

布莱梅大学

专家MBA课程

艾思林根研究生院

工业管理

康斯坦兹应用科学大学

项目管理

纽汀根应用科学大学

新西兰

安塔克大学，奥克兰大学

瑞士圣卡伦商务研究生院与IPMA证书有联系

南非亨利管理学院远程教育，参见英国比勒陀利亚大学南非大学乌克兰基辅大学与IPMA证书有明确联系，且政府承认英国克兰费尔德大学专家MBA课程亨利管理学院帝国学院兰开斯特大学罗夫伯偌夫大学施工项目管理瑞丁大学UMIST大学施工项目管理、工程项目管理美国

乔治·华盛顿大学

西卡罗莱纳大学

表1-3开设“欧洲项目管理人员课程”的高校单位题目学校123456789国际项目管理中最好的实践项目经济学和财政金融项目获取和合同策略项目管理动态项目领导层沟通公共部门过程革新和技术转移项目组织动力学和过程管理项目的复杂性的确定性经济学大学和维也纳商业管理部门鹿特丹依路兹马斯大学UMIST大学维也纳经济和商业管理大学阿布登大学南希CERAM大学布莱梅大学奥斯陆挪威管理学院Stavanger学院项目管理证书体系的发展是伴随着项目管理科学体系的发展和应用的须要而产生的，其发展过程如图1-7所示。证书教育标准知识体系研究图1-7项目管理专业证书的发展1.5.2PMI教化与认证制度1.5.3IPMA及其认证制度1.5.4我国项目管理专业人才的培育和资质证书1.6.1项目成功和失败的定义对项目成功和失败要有一个具有操作性的定义。一个具有操作性的定义，要基于全部项目参与方都同意的，用于定义结果的评判标准最常运用的一个定义是，一个项目失败意味着该项目不能够达到其绩效(P)、成本(C)、时间(T)、范围(S)目标。福琼(Fortune)和彼得斯(Peters)在其《从失败中学习：系统解决》一书中列举出了四种类型的失败，见表1-5。第一章

项目管理概述

1.6

项目成败的鉴定类型失败类型1未达到目标类型2出现不希望得到的负面效应类型3设计失败类型4目标不合适表1-5失败的类型为了找出影响项目成功的因素，墨菲(Murphy)、贝克(Baker)、费希尔(Fisher)对650个以上的项目进行了探讨，并报告了他们的探讨成果。探讨者提出了两个关键问题：“为什么有些项目，虽然达到了P、C、T、S目标，但还被认为是失败的项目”和“相反，为什么其他项目延误了工期和超过了预算，但仍被认为是成功的项目。”从他们的探讨中得出的结论是，成功必需予以如下定义：假如项目满足技术性能规范的要求，和／或其性能能够满足运用目的，并且假如高层单位的关键人物、业主单位的关键人物、项目班子的人物、关键的项目运用者，以及项目所服务的客户，对项目的产出有较高的满足度，项目就可以认为是完全成功的。(贝克等，1988)。也就是说，假如恰当和关键的人物认为这个项目是成功的，那么实际意义上讲它就是成功的。要留意的是，定义里面并未加入时间的成本限制工作表现，作为衡量成功的标准。缘由之一是：依据贝克等人的做法，研究工作的对象是已经完成的项目。当工作正在进行中时，成本和时间目标对工作是一种持续的压力。但是，一旦项目完成，假如它满足了很多关键人物的需求，那么未能达到的成本和时间目标就变得不甚重要了。1.6.2对推断项目成败起作用的因素调查探讨显示，有七个主要的因素影响项目的成功：·协调和关系·充分的项目构架和限制·项目独特性、重要性、公众公开性·竞争和预算压力·成功标准很明确并对此有共识·最初过于乐观、概念的难度·集结的内部实力其中“竞争和预算压力”与“最初过于乐观、要领的难度”两个因素起的是反方向作用力，即加强竞争压力可使项目成功的可能性减弱。而加强协调可使项目成功的可能性增加。每个因素可能包含一系列的要素。项目失败的判定由下列因素影响：·不充分利用进度和状态报告·决策和解决问题缺乏项目人员参与·运用肤浅的状态报告·项目团队缺乏团队精神和使命感·项目经理缺乏人事、行政和技术管理技巧·项目团队构架过度·项目经理缺乏影响力和权威·母公司呆滞，缺乏动力和策略变更·与客户协调不当·与公司上层机构协调不当·与客户和母公司缺乏融洽关系·项目是“新类型的”·客户对预算标准缺乏爱好·项目比本公司过去做过的项目困难·起始资金匮乏·不现实的项目支配·不能尽快完成设计·不适当的变更程序·不能尽早完成工作1.6.3导致项目失败的缘由为什么有那么多的项目失败？下面是一些很普遍的缘由，理解它们有助于实行相应的步骤去避开失败。(1)问题未被清晰地定义(2)项目目标定义不当或不切实际(3)上层领导支持和理解不够(4)项目支配不够慎重和完善(5)角色和责任不明确(6)出现太多不受限制的变更(7)项目的人力资源不足或配置不当项目失败的缘由是多方面的，也是困难的，项目的失败通常是几个缘由联合作用的结果。最干脆的防止失败的方法是：把会导致项目失败的缘由作为应避开的事，并列出一张可以化潜在失败为成功的行为清单。1.6.4项目成功的关键原则(1)项目经理必需留意项目成功的三项标准，一是准时；二是预算控制在既定的范围内；三是质量得到托付人和用户们的赞许。(2)任何事都应当先规划再执行。(3)项目经理必需以自己的实际行动向项目小组成员传递一种紧迫感。(4)成功的项目应运用一种可以度量且被证明的项目生命期。(5)全部项目目标和项目活动必需能够得以沟通和沟通。(6)接受渐进的方式逐步实现目标。(7)项目应得到明确的许可，并由投资方签字实施。(8)要想获得项目成功必需对项目目标进行透彻的分析。(9)项目经理应当责权对等。(10)项目托付方应当主动介入，不能被动地坐享其成。(11)项目的实施应当接受市场运作机制。(12)项目经理应当选择项目团队的最佳成员。(13)接受一个简明的报告结构。

1.6.5成功项目管理范例一、思索题1.

什么是项目？它与多数人的日常工作有什么不同？2.

分别举三个项目活动的例子和不属于项目活动的例子。3.

项目管理与一般的管理有什么不同？4.

给项目目标这一术语下定义，并举例。5.

举例说明某个项目中会用到的一些资源。6.项目可能涉及哪些方面的不确定性？为什么？7.

用你自己的话说明“三角制约”的含义。8.各举出一个成功和失败的项目的例子，对于如此多的信息技术项目归于失败，谈谈你的看法。9.

项目管理与其它学科有什么关系？10.

项目管理的学问体系包含哪些内容？11.叙述项目管理的发展历程。第一章

项目管理概述

1.7本章习题二、练习题1.用你最爱用的网络搜寻引擎（如Infoseek，Lycos，Yahoo，Excite，Sohu，等等），搜寻“项目管理”（ProjectManagement）。将搜寻的状况写一报告。2.跟踪著名的国内外项目管理学会及网站的最新动态：（；；）3.查阅有关项目管理的论文，对国内历时十年来所发表的项目管理文章在学科分布、内容结构、学术价值等方面作一述评。4.查看斯坦迪什公司的网页：standishgroup/chaos.html，其1995年的“混沌（CHAOS）”一文给出了一些关于成功和失败的信息技术项目的统计数据和实例。1998年还有相关后续探讨资料。2.1

项目阶段和项目生命周期2.2项目组织的设计2.3项目干系人的确定和管理2.4项目管理的环境因素2.5本章习题其次章

项目的寿命和项目管理的系统要素由于项目是作为系统的一部分加以运作的，并具有确定的不确定性，将项目分为几个阶段是一个很好的做法。目前任何组织从事项目活动时，一般都把项目分成若干个阶段，以便更好地进行管理。项目划分为阶段也便于将项目与组织正在进行的日常业务更好地连接起来。项目先后连接的各个阶段的集合一般称为项目生命周期。2.1.1项目阶段的划分

其次章项目的寿命和项目管理的系统要素

2.1项目阶段和项目生命周期资源概念计划执行收尾时间图2-1项目生命周期2.1.2项目进程中的里程碑里程碑指项目中的重大事务，可认为是项目进程中的一些重要标记，通常指一个主要可交付成果的完成。项目阶段以完成一个或多个里程碑式的可交付成果为标记。2.1.3项目生命周期的特点(1)起先时费用和人力投入都比较低(2)风险和不确定性从项目起先渐渐削减，项目成功的概率随之增加(3)项目变更和改正错误的花费将随着项目生命周期的推动而激增(见图2-2)

2.1.4产品生命周期与项目生命周期的区分就像一个项目有其生命周期一样，一个产品也有其所谓的生命周期。项目生命周期和产品生命周期是不同的，区分两者特别重要。项目生命周期可以用到全部类型的项目，不管项目是生产什么产品。而产品生命周期依据产品属性的不同却会有很大的不同。这里面存在一般与个别之间的关系。另外，大部分信息技术产品都是通过一系列的项目开发出来的。需求分析系统设计细节设计构建过程需求分析系统设计细节设计构建过程维护阶段错误产生的阶段改正错误所需花费的费用图2－2错误产生的阶段与改正错误花费的费用其次章项目的寿命和项目管理的系统要素

2.2项目组织的设计2.2.1理解项目组织项目组织是项目目标能否实现的关键因素，项目组织同样也是一个系统，因此项目组织的设计是一个系统设计工作，这个系统存在着由人组成的组织结构和由工作形成的结构，以及这些结构间的联系。项目组织的策划和设计涉及两个方面，一是要建立一个项目系统的组织结构；二是需在组织结构的基础上确定一个系统内部的工作流程的组织。组织结构是相对静态的，它主要是探讨一个项目系统的组织结构形成、组织内的任务分工、以及组织内部管理职能的分工。工作流程的组织是相对动态的，它主要是探讨一个系统内物资流程的组织和信息(管理)流程的组织。项目组织的设计内容主要包括系统的结构，组织规划和系统内流程的设计。2.2.2项目组织结构的类型组织结构是组织内部结构要素相互作用的联系方式或形式，是组织内的构成部分所规定的关系的形式。简洁地说，组织结构就是系统内的组成部分及其相互之间的关系的框架，它是组织依据系统的目标、任务和规模接受的各种组织管理架构形式的统称。一般来说，项目的组织结构有三大类型：职能型(如图2-3)、项目型(如图2-4)和矩阵型(如图2-5)。以上述三种基本的组织结构模式为基础，可以推衍派生出其他形式的组织结构。项目组织应结合项目的内外环境和实际状况，综合地构建能最好地实现项目目标的合适的组织结构形式。项目协调CEO／总经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员职能人员图2-3项目的职能型组织结构项目协调项目经理CEO／总经理项目经理项目经理项目人员项目人员项目人员项目人员项目人员项目人员项目人员项目人员项目人员图2-4项目的项目型组织结构职能经理CEO／总经理职员职员项目经理职能经理职员职员职员职能经理职员职员职员项目协调(两种可能或兼而有之)虚线内表示参与项目活动的职员图2-5项目的矩阵型组织结构2.2.3不同组织结构的优劣三种组织结构对项目和项目经理的影响作用见表2-1。项目型组织结构中，项目经理的权力最大，而在纯粹的职能型组织中，项目经理的权力最小。项目特点组织类型

职能型矩阵型项目型弱矩阵型平衡型强矩阵型项目经理的权力很小和没有有限小～中等中等～大权力很大，或近乎全权组织中全职参与项目工作的职员比例没有0～25%15%～60%50%～95%85%～100%项目经理的职位兼职兼职兼职全职全职项目经理的一般头衔项目协调人／项目领导人项目协调／项目领导人项目经理／项目官员项目经理／大型项目经理项目经理／大型项目经理项目管理／行政人员兼职兼职兼职全职全职表2-1组织结构对项目的影响2.2.4项目管理组织结构的选择对于现有的项目管理，尚没有一种万能的组织结构完全适合，以上介绍的三种组织结构都有其特长和不足。应对任务条件、组织须要，上下级报告关系、项目环境等进行分析权衡后，选择合适的组织结构。表2-2通过对不同组织结构形式中的关键因素进行分析，说明不同组织结构形式在一些关键因素上的不同之处。具体项目管理的组织结构形式就可以依据项目条件的约束而确定。在同一公司中，将全部三种组织结构用于不同的项目也是完全可能的，同时，这三种组织结构可以用于同一项目的不同层次。在同一项目中，在不同层次上可接受不同组织结构。例如，在总体项目管理以矩阵化组织结构为主的条件下，项目工程部可以接受职能化组织结构，而在项目的其他职能部门可以接受项目化组织方式。项目经理的阅历在项目结构的选择方面具有确定的影响。一个成功的项目组织结构要求项目经理具备作为总经理的广泛阅历，为了领导整个项目管理班子，他必需将专业技术学问与管理实力有机结合。同时，选择合适的组织结构形式时还可能受到其它很多方面的制约。这些制约主要还有：项目预期参与人员的任务安排、项目管理班子的偏好、项目合作者的协议等。因素形式职能化组织矩阵化组织项目化组织不确定性低高高技术标准复杂新复杂程度低中等高持续时间短中等长规模小中等大重要性低中等高用户各种各样中等单一内部依赖性低中等高外部依赖性高中等低时间临界性低中等高资源临界性有依赖有依赖有依赖差别小大中等表2-2确定组织结构的关键因素2.3.1识别项目干系人项目干系人(Stakeholders)包括项目当事人以及其利益受该项目影响的(受益或受损)个人和组织，也可以把他们称作项目的利害关系者。项目当事人(Parties)是指项目的参与各方，他们一般是通过协议和合同联系在一起，共同参与项目，所以项目当事人往往也就是相应的合同当事人。除当事人之外，还有一些利益受项目影响的，或对项目怀有干脆或间接爱好的个人或团体，他们也可以被称为利益共享者，是易被项目小组忽视的一些人。项目干系人的具体称谓可能会因行业、项目的差异而不同，在此我们从项目的角度来定义这些干系人:1.项目的发起人2.项目／程序管理小组3.项目经理4.项目小组5.客户6.其他的与项目有利益关系的组织或个人其次章项目的寿命和项目管理的系统要素

2.3项目干系人的确定和管理2.3.2项目利益共享者的管理上节所识别出的项目干系人都是项目的利益共享者。这里把项目经理与项目小组作为管理者，当他们对项目的利益共享者进行管理时，可以实行下列步骤：将利益共享者进行分类;收集利益共享者的信息;与利益共享者建立联系.2.3.3项目经理的职责项目经理的最终职责是确保全部工作在预算范围内按时、优质地完成，从而运用户满足。我们可以将项目经理分类与项目分类联系起来，定义四类项目经理：项目团队领导、项目经理、高级项目经理和大型项目经理，见表2-3。

项目复杂性项目团队领导项目经理高级项目经理大型项目经理ⅠXXⅡXXXⅢXXXⅣXXXX表2-3按项目分类的项目经理类型2.3.4项目经理的素养有效的项目经理必需具有所管理的项目系统特有的实力和技能，即必需具有与项目技术属性亲密相关的基础专业学问，不是“门外汉”。同时，他们还要具备非项目系统特有的一些实力和技能，即具有较宽的学问面和综合素养，包括商贸学问、个人学问功底、人际关系、管理实力等等。1.项目经理的实力图2-8~图2-11简要描述了一位有效的项目经理所应具备的商业、个人、管理和人际关系方面的各种实力。这些表格最初由波士顿高校公司教化中心与其主要客户合作开发，后又经过修正得出的。可以通过自我评估对比一个项目经理的实力是否达到应有的水平。打分标准是：5＝特别同意，4＝同意，3＝不确定，2＝不同意，1＝坚决不同意。然后，将19个实力区的分数相加。最终分数的说明如下：分数水平项目经理能力水平4-7没有达到最低能力水平8-10达到项目团队领导者的最低能力水平11-15达到项目经理的最低能力水平16-18达到高级项目经理的最低能力水平19-20达到大型项目经理的最低能力水平商业能力商业认知确保该项目与该组织的商业计划相联系，并且该项目通过解决某个商业问题可以满足一个商业目的。评估行业和技术发展带来的影响。在理想的技术方法和项目范围，与商业期限和优先事件之间进行权衡，以便找到最优的折衷方案。迅速适应变化的商业条件。商业认知总分数商业合作在整修项目生命周期内，不断与合作者沟通，以确保完全理解了商业合作者的需求和关心的问题。在设计过程中，寻找有意义的商业领域介入。进行针对业务的预排普查。组织项目团队的活动，使系统员工能够与商业伙伴密切合作。商业合作总分数对质量的承诺推行效率更高的做事方式。对自己和别人建立并加强高质量标准。根据项目计划制定质量计划。对照质量计划和目标，监控项目执行绩效。对质量的承诺总分数

5432154321

5432154321——

543215432154321

54321——

54321543215432154321——CopyrightC1999,EnterpriseInformationInsights,inc图2-8商业实力个人能力积极性当遇到障碍或限制时，发挥创造性方法。冒适当的风险。采取持久行动克服障碍并解决问题。尽一切努力把工作完成。积极性总分数信息收集主动请求来自可能会受该项目影响的所有团体的支持。为澄清一个问题，从各种渠道收集信息和资料。识别那些可以加速项目活动或提供帮助的个人或团体，并向它们请教。获得足够的信息来支持设计和执行决策。信息收集总分数分析思维制定一个总体项目计划，包括资料、预算和时间进度。将商业目标转化为项目目标，并进一步将项目目标转化成详细的工作分解结构。应用项目管理软件制定计划和跟踪项目进展。找到并提出合乎逻辑的合理的备选方案。分析思维总分数概念思维以更宽的视野看今后数年内这一行业的技术将如何变化，在这一背景下考虑这一项目。应用对业务和技术目标的理解来有效地优先排序（例如项目任务、试验的案例、要解决的问题）。

5432154321

5432154321——

54321543215432154321——

54321543215432154321——5432154321图2-9个人实力(待续)预测和计划本项目对其他系统的影响。制定一个有关各种可交付成果的清楚图像或概念模型。概念思维总分数自信心表现出自信和积极的态度，为项目团队设定正确的基调。快速并直接地处理与他人的问题。在紧张情境下控制自己的感情和行为。在压力之下有效地工作。自信心总分数对信誉的关心始终如一地交付承诺过的事情，保持信誉。站在项目的细节之巅，能够权威地回答问题并保持信誉。诚实地回答问题，即使有时这样做显得笨拙。遇到困难及时通报管理层和客户。对信誉的关心总分数灵活性对工作环境的变化及时调整。根据人员和情况的不同，调整自己的管理方式。为了最好地完成组织的目标，使用和分享资源。向他人分派任务和活动。灵活性总分数

5432154321——

54321543215432154321——

54321543215432154321——54321543215432154321——图2-9个人实力管理能力激励他人确保项目团队成员理解了项目的目标和目的。达到里程碑时对有关人员奖励和赞赏。发动非正式活动以促进团队工作。采取适当行动，帮助和指导那些仅勉强够资格的人。激励他人总分数沟通定期组织和召集管理小组开会，该管理小组来自受项目影响的各方面的代表组成。计划和召集定期和经常的项目团队会议，讨论项目状况，解决问题和沟通信息。确保讲话材料很好地整理过。修改他／她的语言文字，使得听众容易听懂。沟通总分数开发他人给项目团队成员安排任务或培训，提供成长和发展的机会。针对他人的工作情况，对他们提供直接的、具体的和有建设性的反馈和指导。向项目团队成员授权，以挑战和施展其能力。对没有经验的人进行更严格的管理。开发他人总分数

54321543215432154321——

54321543215432154321——

54321543215432154321——图2-10管理实力(待续)计划制定和保持一个详尽的总计划，该总计划应表明资源需求、预算、时间进度和要做的工作。经常评估项目设计和执行方法，以保证项目适当地处理了所要解决的问题。确保对项目范围和目标，以及对随后的变更有共同的解决和协议。对于接受了的项目计划变更要保持控制，并保证任何一个变更都对所有项目团队成员做了沟通。计划总分数监控和控制定期从项目团队成员那里获得有关其任务执行情况的信息，监控资源使用、进度变化，使项目按进度计划进行。对于要求的和／或下达的范围变更，要确定它们将会带来的经济后果和进度后果，并将此与管理层进行沟通。接受解决项目问题（特别是范围变更）的责任，应集中于解决问题、提出建议和采取行动。进行项目后评估，以确定什么做得好、什么应以不同方式来做以及应当吸取什么教训。监控和控制总分数

54321

543215432154321——

54321543215432154321——

图2-10管理实力人际关系能力人际关系认知努力了解团队成员，弄明白什么能激励他们。了解其他个人作团队所关心的问题。注意并解释非语言行为。调解队员之间冲突时要有针对性。人际关系认知总分数组织认知确认关键项目干系人，并寻求他们的支持。主动让团队和个人承担技术和／或财务监督责任。花时间弄清和考虑项目中包括的各有关团体的政治关系。组织认知总分数影响预测为取得一种特定的影响效果，采取一定的方式或方法。通过保证能够交付承诺的事情来管理期望。安排一位高级项目经理参加初次项目会议，并解释项目的使命和目标。考虑项目决策的短期和长期影响。影响预测总分数影响力的机智应用制定解决他人最关心的问题的战略。谋求他／她的领导的支持以便影响其他经理。通过征求人们独特的专业意见谋求合作。让项目团队成员参与项目的详细计划制定，以便使其也成为该计划的拥有者。影响力的机智应用总分数

54321543215432154321——

543215432154321——54321543215432154321——54321543215432154321——

图2-11人际关系实力2.项目经理的技能

项目管理能力ⅣⅢⅡⅠ项目章程制定复杂性评估成本估算成本管理关键路径管理详细估算项目计划（WBS、网络图、PERT等）项目结束项目管理软件使用技能项目档案建立和维护项目组织项目过程评估资源获得资源平衡资源要求进度制定范围管理规模估计3－33333343－2222333

434444444433444344

434444444433444344

445545454454555455

图2-12项目经理的项目管理实力管理能力ⅣⅢⅡⅠ放权领导能力变更管理多优先管理会议管理绩效管理质量管理人员和职业工发人员配置、雇用和选择3－－33－3－－4－44433－44－44433－4544554444CopyrightC1999,EnterpriseInformationInsights,inc图2-13项目经理的管理实力商业能力ⅣⅢⅡⅠ预算商业评估商业诉讼辩护商业职能商业过程设计公司产品／服务核心应用系统客户服务执行计划：战备和战术的产品／供应商评估标准、程序、政策系统和技术集成测试－－－3－－3－4－－3－434－3333－53－44434－3333－53－44444443333534444CopyrightC1999,EnterpriseInformationInsights,inc图2-14项目经理的商业实力人际关系能力ⅣⅢⅡⅠ冲突管理灵活性影响力人际关系谈判关系管理团队管理／建设33－3－－3443434444343444444454CopyrightC1999,EnterpriseInformationInsights,inc个人能力ⅣⅢⅡⅠ创造力决策／判断力表达能力解决问题／排除故障的能力口头沟通书面沟通3－－433444443444443554544CopyrightC1999,EnterpriseInformationInsights,inc图2-16项目经理的个人实力图2-15项目经理的人际关系实力其次章项目的寿命和项目管理的系统要素

2.4项目管理的环境因素2.4.1完整的项目环境 从管理的角度看，整个项目环境是相当困难的，如图2-17。犹如地球只是银行系里的一个小小天体一样，每一个项目经理都应当按哥白尼的观点来相识项目环境。 项目环境是指与项目系统有干脆联系的、并对项目实施有着干脆影响的因素，包括决策性的和实施性的因素等。某些因素来自于一些具体的机构和团体，如项目主管部门、审批部门、协作部门等等。 从作用的干脆性程度划分，项目的环境可分为内部组织环境、项目环境和一般环境。顶层经理内部客户业主项目经理经理们控制的内部资源同事职员政府竞争者公众供应商外部房户分承包商物理的／地理的科学的／技术的政治的／法规的财政的／资金的心理的／社会文化的商业的／经济的图2-12项目经理的项目管理实力

2.4.2政治和经济环境 全部项目都涉及政治，而政治对项目进展平衡与否至关重要。国际、国内的政治、经济形势对项目产生重大影响的事例特别之多。项目经理也应像政治家一样，必需具有对他人施加有效的影响，使之听从自己意愿的实力。作为项目政治家，项目经理须要的不单单是权威，还要对显示其权威的整个环境有深刻的了解，他们应当是现实主义者。 宏观经济形势的变更会对项目的变更产生巨大压力。例如，一场意外的通货膨胀可以使项目的费用估算失效。宏观经济环境变更的一个破坏性特点是它们完全超出了项目组织的限制范围。项目人员所能做的只是开发应急支配，以处理这些不行控因素。2.4.3科学和技术环境 技术正在以前所未有的速度发生变更，技术更新之快，在高新技术领域更是如此，一个又一个新项目推出一代又一代新产品。技术的变更对项目开发带来的影响和冲击不容忽视。技术变更最难预料和处理。在当今新技术预期的生命周期极为短暂的时代，任何时间周期超过6个月的项目均需考虑技术变更问题。 技术水平低会阻碍一个人管理项目，即使项目不是技术性的，也常要求项目管理人员具有技术背景。新的科学技术导致了对探讨和开发项目需求的增加，也迫使项目人员须要不断地更新自己的学问结构。2.4.4法规和标准环境 大多数项目管理人在项目中无需面对政府，然而那些受法规限制的项目，例如医药、农药或银行业的项目则要求管理者必需精通政府法令，因为他们必需在国家法律许可的范围内工作。项目主管和审批部门对项目的干预也往往与当前的政策和法规有关。 规章和标准都是对产品、工艺或服务的特征做出规定的文件。它们的区分从某种意义上可以理解为前者常是必需执行的，而后者有时带有提倡、推广和普及的性质，并不具有强制性。 规章包括国家法律、法规和行业规章，以及项目所属企业的章程等。它们对项目的规划、设计、合同管理、质量管理等都有重要影响。由国际询问工程师联合会FIDIC颁发的合同条件属于标准，而不是规章。2.4.5文化和意识环境 文化属于项目的社会经济环境因素之一，并且任何项目必定在一个或者多个文化背景下进行，文化的影响范围包括政治、经济、人口、教化、伦理、种族、宗教、以及人们和项目组织的惯例、信仰和看法。忽视一种文化上的社会禁忌会造成窘困甚至是项目的失败。文化差异和风俗习惯的不同给管理带来了很大的困难性，这样的事例很多。 与项目组织最亲密的文化因素是：权力差距和风险回避。项目组织的主要功能是安排权力和削减或回避项目管理中的风险，因此，对权力差距的接受程度和对风险的回避程度干脆影响项目的组织。 意识也属于文化，会对项目产生影响。2.4.6地理和资源环境 地理因素在项目的执行方式上确定也会起一些作用。现在，很多公司是全球化的，参与项目的人员住在同一地点是不行能的。幸运的是，凭借现代通信技术，他们能够试验“虚拟住在同一地点”，团队成员可以依据须要通过电话会议常常见面。 当然，地理条件也在地形、可用材料资源等方面影响施工项目的战略。在人力资源的可用状况中也起确定的作用，例如，若团队中的一些关键成员不想长期呆在项目所在地，则在工作期间必需招募并培训当地人员。 当某一特定资源有限或丰富时，须要制定资源战略。例如，在劳动力成本低的东南亚地区，宜于实施劳动密集型项目。 环境因素对于项目成功或许是威逼，或许是机会，客观上的弱势常常须要以组织和管理上的强势来弥补。其次章项目的寿命和项目管理的系统要素

2.5本章习题思索题1.什么叫做运用系统观点看问题？在项目管理中如何运用系统观点?2.项目生命周期与系统开发生命周期（SDLC）有什么不同？描述几个在每个SDLC阶段可能要做的项目。3.

列举和描述项目生命周期的重要阶段。4.

三种类型的组织结构的特点、优劣及项目经理和职能经理的职责分别是什么？5.

生产标准产品的公司通常接受哪种组织结构形式？说明缘由？6.

探讨职能型组织在开发新产品时可能会遇到的一些问题。7.

为什么项目型组织被认为像微型企业？为什么项目型组织有时被认为是昂贵的？8.

矩阵型结构为什么会这么有效？为什么能促进职业的发展？9.

有成效的项目经理应具备的必要技能有哪些？如何培育这些技能？

10.

请说明为什么项目经理须要有良好的口头及书面沟通实力？11.

人际交往实力的含义是什么？举一些有关人际实力的例子，并说明这一能力的重要性。12.

描述一下一些可能危及项目成功的意料之外的环境。13.

针对一个你熟悉的项目，说出哪些人是项目的干系人。哪一个项目干系人对项目的影响力最大？为什么？14.

你认为哪些实力对一个信息技术项目经理来说是最重要的？它们都是后天培育的吗？你是否是认为其中有的是天生的？15.

叙述一下21世纪项目面临的新环境，并描述各环境因素的影响和作用。16.

下面三句话常被用来描述矩阵式组织环境，你是否同意？请说明理由。

①矩阵式项目组织能够更充分地运用人员。②项目经理和部门经理必需就谁占主导地位达成一样看法。③在矩阵式组织中，做决策须要不断地权衡时间、成本、技术风险不确定因素等。17.纯项目式组织的一个缺点是，可能使项目技术人员在一些项目所不涉及的技术领域陷于落后的境地。请举出项目经理避开这种缺点的几种做法。练习题1.

查找资料，了解组织论的历史与发展，以及与项目管理的关系，写一篇文章或报告。2.在Internet上搜寻有关“项目生命周期”的信息，写出搜寻方式与结果报告。3.

在Internet上查询“项目组织”论文，了解探讨动向，写一篇综述。4.阅读一些与项目经理技能有关的资料，用一到两页的文字对它们进行总结。5.

从“ProjectManagementInstitute”的主页上找寻项目经理的价值标准，或干脆进入：/mem_info/pmpcode.htm打印出来，加以总结。6.美国国家航空航天局（NASA）戈德（Goddard）航天飞机中心飞行器项目指导委员会的副主任杰里·梅登（JerryMadden），设计了一个特别完善的网站，列出了美国国家航空航天局项目经理的100项任务。这些任务涉及范围广，包括沟通、决策、价值观念以及失败等，网址是：P/online/msfc/projectmgmt/100_Rules.html打印出这些任务，并对其中至少10项任务进行评论。7.

美国国防部（DOD）部长期致力于推广有成效的项目管理。在他们的网站上查看“SoftwareProgramManagersNetwork”。网址是：spmn 国防部的网站里内容有哪些？至少察看3个链接站点，说说你发觉了什么？8.你准备怎样组织一个项目去开发一个困难的新产品，如一种新的彩色传真复印机？假如是一个简洁的产品，如一种新的磁盘驱动器，你又如何组织项目呢？9.你接受哪种形式来组织下面的一些项目：

①一家银行的投资银行部的投资项目。

②一个公司的基础探讨试验室的探讨项目。

③一个跨国建筑公司的项目。

④一个城市的公共通项目。

⑤一个管理询问公司的询问项目。第三章

项目管理的基本过程3.1项目管理过程组3.2启动过程3.3支配过程3.4执行过程3.5限制过程3.6收尾过程3.7本章习题第三章

项目管理的基本过程

3.1项目管理过程组3.1.1项目阶段和项目管理过程的关系 项目有自己的生命期，分为若干个阶段，对于项目的每个阶段，有五个基本的管理过程——启动、支配、执行、限制和收尾。项目管理是由多个过程组成的大过程，这些过程按确定依次发生，但彼此紧密联系，它们是交叠的，界限并不分明，如图3-1所示。图中还显示出各个过程投入的大小。启动计划执行控制收尾开始阶段时间结束阶段投入大小图3-1项目管理过程的交叠和投入的大小 同时，项目的每一个阶段都包含一个或几个“启动——支配——执行——限制——收尾”的循环。如图3-2所示。值得留意的是：尽管图3-2是依据独立的阶段和独立的过程进行描述的，但在实际项目中，阶段和过程是相互交叉的。项目管理过程组相互作用并跨越阶段。每个过程或阶段在交接时都应有可交付的成果，可以是书面文件、图片资料、样品、实物等。每个基本过程均会涉及项目管理若干方面的事务，对这些不同方面的事务的处理就是基本过程的子过程。各个基本过程的子过程通常不同。3.1.2项目管理过程组成项目学问领域 我们可以把项目管理过程组中一些主要的活动重新放到9大项目管理学问领域中进行再相识。表3-1描述了项目管理的各项活动、各自完成的时间段与各自所适用的项目管理学问领域之间的相互关系。表中所列的主要活动来源于项目管理学会的《项目管理学问体系指南》(PMBOK)。…计划阶段启动计划控制执行收尾执行阶段启动计划控制执行收尾阶段Ｎ启动计划控制执行收尾图3-2阶段之间和过程之间的相互关系

知识领域项目过程组启动过程计划过程执行过程控制过程收尾过程整体管理计划指定计划执行整体变更控制范围管理启动范围指定范围审核、变更控制时间管理活动定义、活动排序、活动历时估计、速度计划制定进度控制成本管理资源计划、成本估算、预算

成本控制

质量管理质量计划质量保证质量控制人力资源组织计划、人员配备组建团队沟通管理沟通计划信息发布绩效报告管理收尾风险管理风险管理计划、风险识别、定性、定量风险分析、风险应对措施开发风险应对控制采购管理采购计划、采购询价计划询价、供方选择、合同管理合同收尾表3-1项目过程组、项目活动和项目学问领域之间的关系第三章

项目管理的基本过程

3.2启动过程 启动过程是指起先一个项目或阶段，并且有意往下进行的过程。在一个新项目的启动过程中，通常要确认新项目的存在。在项目起先阶段启动过程的主要成果就是形成一个项目章程和任命项目经理。另外，在项目的每一个阶段也都会有启动过程。图3-3我们给出一种比较常见的启动模式。管理或投资机构项目建议书可行性研究报告用户或立项单位项目承担单位承担单位开发部门项目初始文件移交解决方案需求建议书图3-3一种常见的启动模式 启动过程的结果包括一些项目的初始文件、项目章程、项目经理的任命、项目关键的约束、假设条件等。由于启动过程的有关活动属于范围管理学问领域，见图3-4。3.2.1项目经理的任聘和项目班子的组建1.项目经理的选聘和权限2.项目经理的选聘和权限3.2.2启动过程的主要项目文件1.项目建议书2.可行性探讨报告3.招标文件和项目申请书4.项目许可证书启动过程

范围定义接计划过程图3-4启动过程中的关系3.2.3项目资金的筹集 项目资金的来源可分两大类，项目业主投入的自有资金和筹措的借贷资金。这里介绍一种以贷款作为资金的主要来源，对资金需求量巨大的项目筹资活动——项目融资(ProjectFinancing)。1.项目融资的特点 (1)有限追索(2)项目导向 (3)风险分担 (4)债务屏蔽(5)项目周期长 (6)融资成本高 (7)负债实力强2.项目融资的主要形式 (1)生产支付和预先购买 (2)融资租赁。 (3)BOT:Build(建立)—Operate(营运)—Transfer(转让) (4)世界银行贷款项目的联合融资 (5)资产证券化3.项目融资的程序 (1)项目提出阶段(2)项目融资可行性探讨与项目风险分析阶段 (3)项目融资决策阶段 (4)融资合同谈判阶段 (5)项目融资实施阶段3.2.4首次项目会议议题 首次会议应由项目发起人主持，并在会议起先时说明有关提议的项目的战略环境，说明为什么此项目很重要。会议应召集项目班子成员及其他与项目有关，或对项目感爱好的重要人物，客户和最终用户可派2、3个人参与会议，但最好尽可能精简与会人员。会议前应宣布议程，并给与会者足够的准备时间。 会议应避开涉及太多的细微环节问题，会议的议题可从下列问题中选择:项目背景、相关状况、所用方法、项目目标、限制条件等。通过提问可以帮助获得尽可能多的项目信息，这些信息对准备启动一个困难的项目是特别必要的。 良好的开端是成功的一半，慎重做好启动过程的每一步，可以避开重大失误，削减投资损失，并为后续过程的项目管理工作作了很好的铺垫。第三章项目管理的基本过程

3.3支配过程 当可行性探讨结果表明项目可行或者项目已经具备了必要的条件时，项目经理和项目班子就应当着手项目支配了。项目支配的主要目的，就是指导项目的具体实施。项目组织应当常常召开项目会议，主要目的就是探讨项目支配。支配过程将项目的设想变成支配并使之具体化。在这个过程中将对项目进行全面规划，并形成文件。一般在这一阶段的启动条件是合同中所约定的。支配过程结束时，将产生一系列支配类文件。3.3.1支配过程的分解和整合 图3-5列出了规划各子过程及其相互之间的联系。这些子过程往往要反复多次进行才能完成项目支配的制定。另外，项目规划不像数学那样精确，同一个项目，不同的人就会做出不同的项目支配来。项目规划的某些子过程，彼此之间相互依靠，前一过程不完，后一过程就无法起先。还有些子过程之间的关系要视项目的具体性质而定，可称为保证性过程，主要有：质量规划、组织规划、沟通规划、选购 规划、询价规划、风险识别、风险量化和制定应对措施等。计划过程从启动过程从控制过程保证性过程(必要时间断地进行)质量规划组织规划人员获得采购计划询价规划沟通规划风险识别定性风险分析定量风险分析风险应对计划接执行过程依赖性的过程(必要时反复进行)范围规划活动定义活动排序制定进度计划项目分解资源规划活动持续时间估计费用估算风险管理计划费用计划项目计划图3-5支配过程各子过程及其相互关系 很明显，支配过程中的子过程贯穿了项目管理的9个学问领域。支配过程会有很多输出,见表3-2（支配编制过程和输出）。知识领域过程输出项目综合项目计划编制项目计划

详细依据范围范围计划编制范围说明书

详细依据

范围管理计划

范围定义工作分解结构时间活动定义活动清单

详细依据

更新的工作分解结构

活动排序项目网络图

更新的活动清单

活动历时估算活动历时的估计

估算的基础

更新的活动清单

进度计划编制项目进度计划

详细依据

进度管理计划

更新的资源要求成本资源计划编制资源要求

成本估算成本估计

详细依据

成本管理计划

成本预算成本基准计划质量质量计划编制质量管理计划

操作定义

检查表

其他过程的输入人力资源组织计划编制岗位和责任委派

人员配备管理计划

组织图

详细依据

人员获取委派的项目人员

项目团队姓名地址录沟通沟通计划编制沟通管理计划风险风险识别风险来源

潜在的风险事件

风险征兆

其他过程的输入

风险量化需要抓住的机会及应对的威胁

可忽视的机会，可接受的威胁

风险应对计划编制风险管理计划

其他过程的输入

应急计划

储备

合同协议采购采购计划编制采购管理计划

工作说明书

询价计划编制采购文件

评价标准

更新的工作说明书3.3.2项目规划的步骤和成果 项目支配主要回答以下问题： (1)什么(What)：项目经理与项目团队应当完成哪些工作。 (2)怎样(How)：如何完成这些工作和任务。解决这一问题时可利用工作 分解结构(WBS:workbreakdownstructure),WBS是项目必需 完成的各项工作的清单。 (3)谁(Whom)：确定担当工作分解结构中每项工作的具体人员。 (4)何时(When)：确定各项工作须要多长时间，以及具体于何时起先， 确定每项工作须要哪些资源等。 (5)多少(Howmuch)：确定WBS中每项工作须要多少经费。 (6)哪里(Where)：确定各项工作在什么地方进行。

图3-6是项目支配的主要因素：项目团队成员进度表费用估算设计范围可行性研究经济分析高层管理人员评审和批准项目经理投资者做什么·设计／范围·厂区·环境·费用估算依据何时做·进度表·市场需要量·现金流量·可利用的资源怎样做·实施计划·签订合同战略·组织·协调程序图3-6项目支配的主要因素1.支配过程的实际操作(1)需求分析（图3-7） (2)确定项目目标(3)任务／工作分解 (4)资源规划(5)制定项目各具体方面的支配 (6)评估、确认可行方案2.项目支配书和协助资料目的(有益的变革)范围组织质量时间费用图3-7项目五要素的关系3.3.3支配的不确定性因素 支配涉及将来，而将来带有不确定性，所以说支配的基本特征是它的不确定性。也就是说，最好的支配也是一种估计，是对将来发展的预料。 不确定性大小随项目的不同而有差异。项目经理、项目工作人员和顾客都充分理解支配的不确定性是很重要的。支配不确定性的程序确定了一个项目的特点。不确定性低，支配可以特别具体。但事实上，即在这种状况下，也不能把支配订得太细，因为那样会使项目工作没有敏捷的余地。而对于不确定程度高的项目，则很难订出具体支配，因为对事情如何发展心中多数。 应当留意的是，项目的困难性与项目的不确定性是两个不同的概念。项目的不确定程度不高，当然这并不意味着这个项目不困难。 项目支配尽管带有很大的不确定性，但它仍旧是指引项目团队成员完成工作的指针。3.3.4有效进行支配编制的建议 1.确保实施支配的人员参与准备支配 2.发挥项目经理的主持和协调作用 3.谨慎、周密地进行支配 4.做好重新支配的准备。 5.尽量利用支配管理工具与技术 6.对支配进行支配。第三章

项目管理的基本过程

3.4执行过程 前述的启动过程和支配过程基本上是进行项目的前期准备。执行过程才是正式起先为完成项目而进行的活动，它涉及实行必要的行动保证完成项目支配中的活动。项目的成果在这个阶段产生，这一阶段通常要大量资源，并须要协助以各种手段和条件。3.4.1执行过程的子过程 项目执行有如下子过程，多数是保证性过程，相互之间的联系表示在图3-8中。 ·项目支配执行，即将项目支配付诸实施，绽开支配中的各项活动。·质量保证，即定期评价全部的项目活动，以确认项目符合相应的质量标准。·团队建设，即提高项目班子个人和集体对项目活动的技能。·信息分发，即将必要的信息刚好供应应项目干系人。·询价，即取得合适的报价、标价、报盘和建议书。·供方选择，即选定承包或供应单位。·合同管理，即管理与承包或供应单位的关系。

在项目执行过程涉及的主要学问领域有整体管理、范围管理、质量管理、人力资源、沟通和选购 。其输出产品包括工作成果、变更需求、质量改善和不同选购 项目，例如合同。见表3-3。执行过程从计划过程从控制过程接控制过程项目计划执行保证性过程质量保证团队建设信息分布合同管理供方选择询价和招标图3-8执行过程各子过程及其相互关系知识领域过程成果综合项目计划实施工作结果、变更请求范围范围核实正式验收质量质量保证质量提高／完善人力资源团队建设绩效提高、向绩效评估提供输入沟通信息发布项目记录采购询价、供方选择、合同管理建议书、合同、信件、合同变更、付款请求3.4.2项目执行准备 在项目支配付诸实施之前，必需花确定的时间和力气动员项目团队和项目干系人，鼓舞士气，统一相识，创建有利于项目支配执行的气氛和环境。须要做的工作大致有： (1)项目班子应当对项目支配进行核实，看其是否完整、合理、现实与可行，项目范围、目标是否明确。 (2)确认项目班子应当拥有的权限是否已经得到各方承认，并明确项目班子内部权力范围和从属。 (3)项目所需的资源是否有保证，并有否可能寻求更大的资源空间，获得更多的资源。 (4)项目经理布置任务到小组和个人。把项目任务分解到能够管理的程度，即能够做出所要求的精确度估算这样的层次为止。 (5)制定一套统一的体例、制度、规范工作程序、计量标准、沟通用语和形式等，便于限制、评估。 (6)让项目参与者在项目支配上签字、担当责任。假如他们不愿这样做，就说明他们对项目的目的和意义、自己的责任与义务、项目的风险等等还不清晰，这就要求项目经理向他们说明，使其理解。让他们全力支持项目的工作。 (7)再次宣扬本项目的好处和