工程项目成本精细管理讲义

工程项目成本精细管理讲座目录CONTENT01概述建筑企业热点问题与应对建筑企业如何高质量发展建设工程施工项目经营趋势与风险0203040506公司项目管理存在的主要问题公司前十七大项目已完未结项目分析与对策目录CONTENT07项目成本管控对策全面推进建造合同成本管理报表工作《项目建造合同成本管理经营报表》具体方法全面推行项目《建造合同成本管理经营报表》制度要求0809101112推行《项目建造合同成本管理经营报表》制度的目标与预期项目管理常见问题解答01概

述概述精细化管理是建立在常规管理基础之上并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式。以“建造合同成本管理”为手段和载体，扎实推进建筑施工项目经营的精细化管理，就是以刚性的制度，规范人的行为，形成良好的执行文化，从管理随意化向管理规范化转变，实现科学决策，从经验型管理向科学性管理转变。02建筑企业热点问题与应对建筑企业热点问题与应对实行营改增后，企业税负不减反增，应做好项目税收筹划，尽可能取得足额进项税额，降低税赋成本。1填报时间填报责任人低价中标，合同约定的风险无限转嫁，严重制约建筑业的发展。企业应加大科技投入与技术储备，将底端的成本竞争改变为企业拥有核心技术与装备的竞争优势。生产资料与人工工资严重倒挂，企业政策性亏损严重。应严把合同价格风险关，合理分担因资源涨价引起风险，避免产生重大政策性亏损。23建筑企业热点问题与应对实施碳达峰碳中和政策后，建设项目绿色建造要求更高，环保考核更严。在抢抓订单的同时，更加注重低碳、节能、环保、绿色施工，大力培育装配式产业发展。4填报时间填报责任人施工项目结算拖延严重，项目应收账款与存货居高不下，严重制约企业高质发展。工程造价管理将发生重大改革，逐步停止使用定额计价体系，我们要迅速改工作思维方式，适应工程造价清单计量、市场询价、自主报价、竟争定价的市场化改革。56建筑企业热点问题与应对BlM技术是精益建造的必由之路。BlM中心清理已购置的硬件设备与专业软件清单，提出实施效果与存在问题报告，进一步清理BIM软件配置的逻辑关系，按照建筑建模、结构建模、工艺设备建模的要求，系统解决设计碰撞检查、4D模拟、建造质量控制、造价管理的共性问题。建筑信息BlM技术主要作用：一是项目前期投标编制方案的必备条件。二是项目正向设计或BlM翻模发现设计错误与矛盾，减少因设计变更引起的返工增加投资。三是通过BlM技术解决所有设备管线、各种介质管道、电线电缆桥架的设计碰撞问题。四是解决施工过程局部深化节点。五是在项目建造中，应用BlM技术进行材料计划编制、釆购、核销等控制，可以大大降低建造成本。六是指导施工形象进度计划编制调整与考核。七是项目运营投产后，协助运保维护方案编制与实施；八是带动企业内部控制在源头实现信息化和智能化。7建筑企业热点问题与应对规范清理后的PPP项目，做到技术引领、资本推动、数字赋能、协同发展，推动开发承接PPP项目。8填报时间填报责任人资质改革工作再度摆上议事日程。关于农民工实名制管理，应完善后续政策。910建筑企业业热点问问题与应应对建筑材料网上集中采购，是促进管理和降本增效的好办法。11填报时间间填报责任任人推行工程总承包，是建筑企业承包方式改革的必由之路。建筑企业资质放宽后，个人执业职业资格需高度重视。121303建筑企业业如何高高质量发发展123建筑企业业如何高高质量发发展观念转变变；制度创新新；体制机制制创新。。实行项目目模拟法法人制，，打造全全过程、、全要素素、全员员参与的的项目精精益管理理活动，，培育全全体员工工都是单单元业务务活动的的经营者者。加快人才才集聚。。04建设工程程施工项项目经营营趋势与与风险建设工程程施工项项目经营营趋势与与风险（一）从施工项项目内部部环境分分析，大大型建筑筑企业往往往要面面临并克克服以下下管控问问题：一一是工程程项目分分布广，，管理难难以做到到全覆盖盖的有效效监控；；二是多多部门归归集的经经营数据据相互矛矛盾，难难以落实实数据的的真实性性；三是是管理制制度执行行乏力，，很难落落地生根根；四是是风险识识别难度度大，风风险管控控要求高高。建筑市场场竞争越越来越激激烈、价价格越来来越透明明，大部部分施工工项目都都以合理理低价中中标，施施工企业业在项目目中获取取微利；；同时业业主对合合同履约约的条款款也越来来越苛刻刻、要求求也越来来越高。。市场竞竞争的大大环境决决定了工工程项目目的利润润空间越越来越低低，对外外开源难难度越来来越大。。外部因素素趋势内部因素素趋势（二）建设工程程施工项项目经营营趋势与与风险企业缺乏投标风险管理意识。投标人没有识别出项目的风险或对风险评估不充分，如材料涨价、工期安排不合理、施工方案不成熟、对外部条件认识不足等。1企业未响应招标文件的要求。只是按照原来的经验进行施工安排、标前材料设备询价不充分，投标组价出现了较大的偏差，对比较苛刻的合同条款没有认识到位。2对项目现场及周边资源没有认真细致考察。投标编制的施工组织设计不具备可行性，对一些措施项目考虑不足。3投标团队能力不足。存在工程量计算错误、漏项、价格涵盖内容不全等专业方面错误，项目成本没有测算或测算不准，靠拍脑袋进行投标决策。4投标草率，决策失误，在施工方案选择、不平衡报价运用、风险取舍等方面出现了决策的失误，存在先中标后索赔的错误思想。企业在投标阶段要加强和提高对投标项目的风险评估能力，客观选择投标项目，完善风险评估程序，认真研究招标文件、重视培育投标团队能力提升。5（三）投标阶段风险建设工程程施工项项目经营营趋势与与风险（四）更更加注重重合作经经营风险险识别与与控制公司在市市场开发发中，利利用社会会资源开开展合作作经营签签订承揽揽合同，，以收点点方式由由合作单单位主导导完成项项目施工工。这种种模式对对做大企企业规模模，完成成年度经经营目标标起到一一定作用用，但因因过程管管理缺失失，极易易造成违违法违规规给企业业带来负负面影响响与重大大经济损损失，应应慎重使使用合作作经营模模式，更更不能作作为一种种主流的的经营方方式进行行推广与与使用，，主要经经营风险险如下:1、合作作经营极极易造成成转包与与非法分分包之嫌嫌，一旦旦发生分分包纠纷纷，产生生的法律律后果是是签约合合同无效效，并没没收非法法收点所所得。2、合作作经营在在实施阶阶段，在在施工管管理、经经营结算算、资金金流向极极易因挂挂靠导致致失控，，造成农农民工讨讨薪事件件，给企企业带来来行政处处罚与蒙蒙受经济济损失。。建设工程程施工项项目经营营趋势与与风险（四）更更加注重重合作经经营风险险识别与与控制3、规避避风险与与应对措措施：(1)合合作经经营方式式应选择择以我方方主导施施工为主主，合作作方为辅辅的施工工任务分分配方式式；(2)合合经经经营以内内部责任任承包书书的形式式下达目目标责任任成本指指标，在在责任成成本范围围内实行行风险承承包制；；(3)合合作经经营项目目部其主主要管理理人员由由我司派派谴，发发生费用用进入项项目成本本；(4)合合作经经营承包包者以项项目部名名义，实实行劳务务分包加加材料机机械集中中供应的的管理方方式；(5)项项目所所产生的的经营成成果除上上交管理理费外的的损益原原则上由由合作经经营承包包人承担担享受；；建设工程程施工项项目经营营趋势与与风险（四）更更加注重重合作经经营风险险识别与与控制4、合作作经营应应注意的的事项；；(1)只只许与与合作经经营承包包人签订订项目责责任书，，严禁签签订收点点分包合合同；(2)公公司应应成立项项目部及及委派人人员，并并下达聘聘用文件件，报业业主备案案，严禁禁合作经经营承包包者私刻刻公章，，严禁未未经公司司审核许许可签订订各类合合同；(3)不不得开开具对合合作经营营承包者者授权委委托书，，避免产产生表见见代理不不良后果果；(4)项项目对对内对外外的技术术资料、、施工方方案、现现场签证证、过程程索赔、、结箅支支付，未未经公司司审核把把关不得得超过代代理，严严禁不审审核汇总总各类资资料加盖盖项目章章。建设工程程施工项项目经营营趋势与与风险（五）项项目实施施阶段风风险与控控制1、企业业缺乏项项目成本本管理制制度、控控制标准准、责任任成本、、考核制制度、超超利分成成机制等等，致使使目标不不明确，，干赢干干亏一样样，赢多多赢少一一样，项项目团队队没有积积极性。。2、项目目缺乏良良好经营营管理团团队，从从业人员员不能胜胜任岗位位职责。。项目实实施过程程中，经经常产生生换将现现象，这这是项目目管理决决策大忌忌。3、项目目成本策策划与管管控能力力差。项项目实施施前没有有详细的的策划，，走一步步看一步步，没有有成本控控制的目目标，缺缺少责任任体系，，没有项项目实施施过程中中的成本本分析程程序。4、策划划与执行行脱节。。虽然有有项目前前期策划划，但实实施过程程中，项项目实际际的做法法和投标标阶段、、策划阶阶段的方方案相去去甚远，，甚至对对前期策策划方案案束之高高阁。建设工程程施工项项目经营营趋势与与风险（五）项项目实施施阶段风风险与控控制5、施工工组织能能力差。。对外部部条件的的判断认认识不足足，造成成施工组组织不利利，使施施工进度度前期滞滞后，项项目中后后期抢工工期，造造成成本本的加大大。6、分包包选择和和管理不不力。分分包商资资源投入入不足，，不能满满足分包包合同对对工期、、质量、、安全的的要求，，有时还还面临不不能履约约的分包包商退场场的问题题，严重重影响项项目的正正常进度度安排，，势必增增加项目目的成本本。7、资源源配置不不到位协协调能力力差。不不能及时时提供分分包工作作面、甲甲供材料料等条件件，这种种情况下下，通常常会面临临分包商商的索赔赔，同时时对甲供供材料控控制不利利，造成成材料用用量超支支，对分分包商管管理的不不足表现现出来的的是分包包成本的的加大，，其实根根源还是是项目的的管理环环节存在在较大漏漏洞。8、质量量安全管管理失控控。对质质量、安安全的管管理出现现问题，，质量不不合格进进行返工工，安全全事故频频发，必必然造成成项目的的成本加加大。建设工程程施工项项目经营营趋势与与风险（五）项项目实施施阶段风风险与控控制9、材料料采购和和管理程程序不完完善，造造成采购购成本加加大。材材料核算算体系不不健全，，不能及及时准确确反映分分项工程程材料实实际用量量，无法法核算真真实成本本，也发发现不了了存在的的问题，，更找不不到相应应的责任任人。有有的项目目上，技技术人员员提出的的材料采采购计划划不严肃肃，没有有审批程程序，造造成采购购数量超超出预算算用量，，造成浪浪费。10、对对机械设设备管理理不系统统、不专专业。不不能对机机械设备备的价格格、效率率、性能能、配件件更换周周期等做做出全寿寿命周期期的综合合判断；；对机械械设备现现场协调调不到位位，不能能有效穿穿插作业业，造成成机械设设备窝工工或不足足；专业业机械设设备管理理人员和和机修人人员不足足，只注注重使用用，不注注重机械械设备的的保养和和维修，，机械设设备故障障率高，，造成工工期延误误和其他他资源的的窝工。。建设工工程施施工项项目经经营趋趋势与与风险险（五））项目目实施施阶段段风险险与控控制11、、漠视视对合合同的的管理理。这这也是是在项项目管管理中中普遍遍存在在的一一种现现象，，项目目管理理人员员把合合同文文件束束之高高阁，，根本本不清清楚合合同是是如何何约定定的，，更谈谈不上上对变变更索索赔进进行策策划了了，往往往有有正当当理由由的变变更索索赔项项目，，由于于错过过了合合同约约定的的时效效、不不清楚楚变更更索赔赔的约约定原原则、、基础础资料料不完完备等等情况况，错错失了了给业业主进进行变变更索索赔的的机会会。12、、甲乙乙双方方矛盾盾尖锐锐。由由于自自身管管理的的不规规范，，使业业主、、监理理对承承包商商的项项目管管理水水平和和管理理能力力产生生了质质疑，，监理理、业业主为为了保保证合合同目目标的的实现现，从从而会会施以以更加加严格格的管管理，，如果果最终终承包包商实实现不不了合合同约约定的的目标标，又又会面面临业业主的的反索索赔，，业主主会启启动罚罚款程程序，，承包包商不不但经经济上上会遭遭受损损失，，信誉誉也会会受到到很大大的影影响。。建设工工程施施工项项目经经营趋趋势与与风险险（五））项目目实施施阶段段风险险与控控制13、、如何何破解解合同同实行行总价价干、、综合合单价价包干干不调调整引引起的的重大大亏损损风险险，应应从分分析投投标阶阶段设设定的的总价价包干干或单单价包包干约约定范范围入入手，，查清清招标标文件件提供供的施施工条条件，，包括括设计计图纸纸、地地勘报报告、、施工工规范范和现现场条条件；；现行行的法法律法法规和和政策策环境境、物物价水水平；；合同同约定定的开开竣工工时间间或日日历工工期；；工程程量清清单或或业主主要求求一览览表、、技术术规格格书和和样品品库等等的约约定范范围。。通俗俗地讲讲，工工程变变更构构成约约定范范围的的改变变，业业主要要求改改变或或业主主指令令也构构成约约定范范围的的改变变，法法律法法规政政策改改变构构成约约定范范围改改变，，不利利现场场构成成约定定范围围改变变，物物价上上涨构构成约约定范范围改改变，，不可可抗力力也构构成约约定范范围改改变。。这些些导致致约定定范围围改变变的因因素出出现后后，必必然导导致总总价或或单价价的改改变，，由此此提出出调整整合同同约定定的包包干主主张。。企业无无论在在投标标阶段段还是是项目目实施施阶段段，都都需要要弥补补自身身管理理的不不足，，提高高管理理人员员的专专业素素养，，补齐齐短板板、刀刀刃向向内、、练好好内功功，这这才是是企业业基业业长青青、发发展壮壮大的的基础础保证证。05公司项目管管理存在的的主要问题题1、项目成本策策划能力欠欠缺，测算制定项目责责任书利润润率偏低，，起不到对对项目经理理团队成本本管控意识识与压力；；2、团建能力差差，有用人人才流失严严重，预算算编制能力力弱化，一一体化公司司与直管项项目部普遍遍存在项目目预算编制制外包现像像，影响项项目经营效效益竣工结结算工作有有序开展；；3、项目商商务经理未未实行委派派制，职能能部门未对对其履职能能与岗前进进系统系业业务培训与与交底，导导致项目经经营预算团团队忙于分分包招标、、录入材料料计划、对对内对外开开单，不做做到图收入入预算、材材料预算、、成本预算算，导致项项目亏损说说不清导不不明；4、二级预预算部门未未对项目成成本管理起起到服务支支撑与监管管作用，只只做繁锁的的数据统计计，有些报报表重复失失真，不能能起到管控控与纠偏成成本的作用用；公司项目管管理存在的的主要问题题5、系统从从上到下的的管理链条条沉长，造造成解决项项目实际问问题效率差差，发号施施令的多，，传导环节节多，填报报表格多；；6、工作方方式采用层层层频繁检检查，以罚罚代管，没没有直达项项目帮助其其解决具体体实际困难难，指导其其开展二次次经营与三三次经营工工作，仅仅仅停留在内内圈开会布布置，造成成项目预算算员不知晓晓、不清楚楚、不知道道怎么做；；7、项目部部施工技术术员、预算算员、材料料员的岗位位职责不清清，导致项项目成本““铁路警察察各管一段段”，商务务经理未起起到项目成成本管理的的主责作用用，未建立立项目建造造合同成本本核算体系系，缺乏策策划、编制制、控制、、实施、纠纠偏、编报报的控制流流程，导致致项目成本本管理严重重失控。公司项目管管理存在的的主要问题题8、项目部部没有摆正正建筑施工工企业是个个服务型企企的特点，，没有建立立以现场带带动市场的的经营理念念，未建立立项目经理理是合同履履约第一责责任人的基基本要求，，未建立与与业主方、、监理方、、设计方、、施工方开开展有效沟沟通机制，，资源组织织能力差，，业主投诉诉多。9、项目诚诚信履约能能力差，经经对亏损项项目原因分分析，主要要表现在项项目经理未未经业主同同意随意更更换，内部部工作交接接严重脱节节。施工队队伍选择把把关不严，，项目施工工质量差，，工期严重重拖期，清清退更换队队伍增加项项目成本。。10、重大大亏损项目目，承揽合合同价普遍遍采用总价价包干或清清单预算控控制价下的的结算形式式；个别项项目投标报报价时存在在漏项、漏漏量、低价价现象，商商务标与技技术标内容容脱节，合合同条款中中对量价调调整风险、、涨价风险险、特殊措措施风险均均为闭口包包干不作调调整，为项项目后期开开源索赔工工作埋下重重大风险隐隐患。公司项目管管理存在的的主要问题题11、竣工工结算资料料如图纸、、变更、甲甲供料小票票、认价单单、材差资资料等遗失失严重；钢钢结构转化化图纸没有有对接设计计院审核盖盖章；与结结算有关的的现场有效效签证廖廖廖无几，业业主仅仅停停留口头承承诺，没有有书面文件件资料，这这些问题严严重影响结结算工作的的推进。12、甲方方结算程序序多、环节节多、流程程长，人员员变化多，，我司业务务人员未积积极主动对对接甲方关关切的问题题，响应沟沟通能力差差，遇到问问题绕道走走，问题一一阁就是几几年，有些些项目尚未未完成竣工工验收的送送审结算资资料。13、项目目材料管理理粗放，耗耗用浪费严严重。甲供供料、统购购料超领、、超购严重重；分包超超付、材料料超领；质质量成本、、延期成本本均由我司司承担；而而且分包产产生的窝工工、点工、、签证也由由我司承担担，这些因因素均是造造成项目亏亏损的重要要原因。公司项目管管理存在的的主要问题题14、项目目成本管理理归集责任任不明确，，造成核算算无序，在在没有预算算控制下输输入消耗信信息，形成成财务流水水记账，代代替实际发发生成本；；统计已完完未结及亏亏损额的真真实性存在在质疑，以以致造成重重大亏损原原因无从查查实。15、个别别单位为了了做一些形形式上减亏亏表面文章章，在无合合同依据、、无技术资资料、无现现场签证下下，人为编编制所谓的的减亏索赔赔报告，这这些现象的的存在，不不但是减不不亏，反而而使甲乙双双方产生互互不信感，，项目结算算一搁就是是几年。上述结算拖拖期，项目目亏损，从从表面上看看好像是经经营预算系系统问题，，但实际上上是从营销销合同、收收入预算、、分包合同同、成本预预算、施工工组织、现现场签证、、开单计核核、材料管管理、资金金管理、资资料管理、、竣工结算算等各环节节上出了问问题，存在在项目部运运作不规范范，部门监监管不到位位所致。公司项目目管理存存在的主主要问题题06公司前十十七大项项目已完完未结项项目分析析与对策策公司前十十七大项项目已完完未结项项目分析析与对策策1、十七七大项目目属于历历史久远远，项目目体量大大，结算算拖期长长，项目目亏损严严重。2、项目目认质认认价未确确认，现现场签证证未办理理，甲供供料未核核对；3、项目目使用时时间长，，未办理理正式交交工验收收手续，，竣工图图等与结结算有关关资料未未编制或或丢失严严重；4、施工工内容存存在甩项项甩量，，施工质质量差，，双方争争议大，，工期拖拖期严重重，违约约处罚严严重；5、施工工过程只只管干，，不管算算，索赔赔事项业业主仅仅仅停留口口头承诺诺，没有有形成书书面签证证文件资资料；6、钢结结构转化化图纸及及精装设设设计未未对接设设计院审审核盖章章，竣工工结算未未编报或或编报质质量不符符合要求求被退回回；7、甲乙乙双方项项目管理理机构变变化大，，项目经经理、商商务经理理、技术术负责人人退的退退、跳的的跳、离离的离，，重启项项目结算算难度极极大。8、今年年上半年年以来，，公司虽虽然制定定了具体体的解决决方案，，但有些些二级单单位仍然然重视程程度不够够，在人人员配置置上、完完善竣工工结算资资料上、、结算核核对上未未按公司司确定结结算减亏亏工作计计划有序序推进。。07项目成本本管控对对策项目成本本管控对对策通过上半半年来持持续不断断抓结算算治亏损损整治行行动，组组织开展展各种形形式专题题会，细细化结算算减亏任任务节点点，明确确责任及及考核，，围绕找找资料，，编预算算，送结结算、对对结算的的基础工工作，上上半年超超额完成成已完未未结项目目的结算算任务。。因历史史原因，，项目亏亏损总体体情况据据高不下下，项目目成本粗粗放管理理依然严严重，离离年初确确定的目目标减亏亏三分之之一任务务仍有很很大的距距离。下下半年我我们将采采取更为为严格更更为有效效的措施施，对不不同类型型与状态态的亏损损项目，，强烈推推进减亏亏、止亏亏、盈利利目标。。如期取取得阶段段性成果果来确保保完成全全年结算算减亏目目标。项目成本本管控对对策1、正确确处理好好“救火火”与““防火””的辩正正关系，，二手抓抓，二不不误，互互促进。。进一步步掀起抓抓交工、、消缺项项、补资资料、办办结算、、减亏损损的重大大“救火火”专项项行动，，同时应应全面推推进以建建造合同同成本管管理报表表为主线线的“防防火”管管控体系系。采取取“救火火”是要要解决公公司当前前已完未未结确权权、资金金回收、、项目减减亏，解解决公司司当前经经营困难难的生存存问题；；建立““防火””体系是是解决公公司未来来项目成成本精益益管理，，提升效效益，解解决公司司长远发发展，质质量好不不好优不不优的问问题。2、在加加大市场场营销的的同时，，应加强强公司职职能部门门对重大大合同的的评审力力度，建建立评审审质量责责任追究究制度。。职能部部门必须须对分管管业务对对应的合合同条款款，认真真识别存存在风险险点，并并提出改改进建议议。应进进一步确确立法务务审核是是承揽合合同风险险防范的的最终防防线。要要确保承承揽合同同形式与与条款内内容合法法合规，，规避因因合同质质量瑕疵疵造成履履约亏损损风险，，避免无无效合同同情景的的产生。。项目成本本管控对对策3、重塑塑项目经经理在公公司授权权范围内内，代表表公司履履约项目目的主体体地位，，应进一一步明确确项目经经理是成成本管理理第一责责任人，，其首要要任务是是对公司司效益负负责。通通过本次次对项目目经理、、商务经经理、技技术负责责人开展展建造合合同成本本管理大大讨论大大培训活活动，把把确保项项目收入入最大化化、成本本管理精精益化、、效益致致上的评评价理念念根植于于项目经经理、商商务经理理、技术术负责人人血液与与灵魂。。只有培培植好项项目经理理的成本本效益意意识，才才能带动动项目团团队的成成本意识识，才能能参与支支持项目目开展成成本策划划控制的的各项工工作。项目成本本管控对对策4、举公公司之力力，重点点解决项项目体量量大，结结算拖期期长、亏亏损严重重、存在在争议多多的前十十七大项项目结算算治亏工工作，具具体措施施是：一是在公公司分管管片区领领导的支支持下，，由我牵牵头组织织项目责责任单位位总经理理、总经经济师、、项目经经理、商商务经理理、预结结算人员员及相关关部门参参加的十十七大项项目结算算推进工工作。二是重新新梳理项项目结算算完成时时间，细细化缺项项业务完完成节点点，列入入专项考考核。三是查清清十七大大项目结结算现状状及影响响结算推推进的内内外部因因素，釆釆取各种种有效措措施予以以解决。。四是定期期组织项项目结算算减亏专专题会，，加强部部门之间间工作协协同，集集中资源源快速解解决各种种疑难杂杂症。五是亲自自组织与与甲方开开展各个个层级的的结算协协调与谈谈判工作作。六是定时时向公司司领导报报告结算算事项及及考核奖奖惩建议议。项目成本本管控对对策5、迅速速推进在在建项目目二次经经营与未未结项目目三次经经营工作作。根据据目前建建筑市场场资源大大涨的特特殊情势势，以及及在施工工期间发发生的各各种赶工工措施，，及时向向业主提提出材料料调差与与签证索索赔，做做好各项项书面确确权工作作。公司司重申，，凡是不不能满足足确权，，项目亏亏损超过过500万元以以上，垫垫资1000万万元以上上的，必必须立即即采取项项目熔断断机制，，直至问问题解决决才能复复工。6、整顿顿工程分分包管理理行为。。工程分分包招采采及合同同履约管管理是目目前公司司较为薄薄弱的环环节，严严重制约约公司品品质与效效益提升升，通过过改革举举措，拿拿出清理理协作队队伍的方方案。将将僵死队队伍、挂挂牌陪标标抬价队队伍、无无履约能能力队伍伍、失信信闹事队队伍清理理出去，，保留支支持诚信信好队伍伍、引进进补充有有竞争力力实力的的队伍。。08全面推进建造造合同成本管管理报表工作作全面推进建造造合同成本管管理报表工作作1、通过调究究分析，项目目毛利率底下下的原因有多多种因素，但但主要因素还还是属于项目目成本管理粗粗放所致，根根据以往的经经验，结合公公司目前项目目管理现状，，已完成项目目《建造合同同成本管理经经营报表》与与《公司项目目建造合同成成本管理经营营状况汇总表表》。主要内内容由四张预预算及盘点过过渡表与七项项预算附件组组成。每月由由项目商务经经理组织填报报，其中二级级公司自管项项目，由二级级公司经营预预算部门负责责审核审批，，直管项目由由集团经营预预算部负责审审核审批。公公司二级财务务部门都应按按经营预算部部门对项目巜巜建造合同成成本管理经营营报表》的审审批结果，按按合同约定的的支付比例履履开单结算支支付，严禁未未经审批项目目巜建造合同同成本管理经经营报表》实实行资金支付付的情况发生生。全面推进建造造合同成本管管理报表工作作2、公司二级级经营预算部部门，按月按按完成项目巜巜月度建造合合同成本管理理经营报表》》审批后，以以分(子)公公司为单位，，按已完已结结、已完未结结、在建工程程、停缓建项项目分别填报报分公司项目目《月度建造造合同成本管管理经营状况况汇总表》。。集团经营预预算部按直管管项目、二级级分(子)公公司的顺序，，按月编报集集团公司《月月度建造合同同成本管理经经营状况汇总总表》。3、采用线上上线下形式，，组织全公司司预算、财务务、材料进行行培训活动。。确保填报工工作全覆盖。。09《项目建造合合同成本管理理经营报表》》具体方法《项目建造合合同成本管理理经营报表》》具体方法为了提高编制制与审核《项项目建造合同同成本管理经经营报表》质质量，重点应应加强过程项项目收入预算算、成本预算算与材料预算算管理。要求求按如下程序序做好编制与与审核工作。。1、

由项目目商务经组织织完成项目划划分及对应的的专业组成划划分。2、

由项目目商务经理根根据项目组成成组织编制项项目专业到图图目录清单(详见样表)。这份清单单是甲乙双方方结算的依据据，是总分包包内部结算的的依据，是编编制收入预算算、材料预算算、成本预算算的依据，是是正确填报核核心内容。3、

根据图图纸目录清与与承揽合同计计价方式编制制基础工作预预算、主要材材料预算。4、

根据图图纸目录清与与基础预算确确定施工单位位。5、根据基础预算算，做好二次次三次经营策策划，形成上上报业主开源源预算，支撑撑收入开单与与竣工结算。。《项目建造合合同成本管理理经营报表》》具体方法6、

商务经经理根据基础础预算与确定定的分包合同同，调整形成成分包预算。。支撑分包开开单与分包竣竣工结算。7、

商务经经理根据基础础图号材料预预算，形成材材料品种规格格的采购材料料预算。8、

根据采采购材料预算算，由项目部部向物资公司司分期分批提提出材料采购购计划(限量量限价)。9、物资公司司采购后运送送指定地点，，由项目部验验收确认后办办理入库手续续。10、项目部部材料员根据据号图材料预预算办理耗用用出库领用手手续。11、项目部部材料员逐月月办理入库、、出库、库存存盘点表。12、项目商商务经理逐月月计核当月材材料对内对外外开单。10全面推行项目目《建造合同同成本管理经经营报表》制制度要求全面推行项目目《建造合同同成本管理经经营报表》制制度要求1、经营预算算系统全体员员工的思想必必须统一到公公司全面推行行《项目建造造合同成本管管理经营报表表》决策部署署上来，做系系统业务改革革提升的推行行者、执行者者、宣传者。。此项制度落落地后，可以以大幅提升系系统从业人员员的工作效率率效果，可以以大幅降低系系统日常重复复工作量，可可以动态反映映每个项目经经营效果，可可以发现项目目内部舞弊与与各类原因项项目亏损问题题。采取各种种措施，降低低合同履约风风险。2、同志们一一定要力戒为为填报《项目目建造合同成成本管理经营营报表》存在在畏难情绪或或流于形式的的被动思想。。力求做到““先策划，后后实施，先清清图后预算，，先合同后开开单，先开单单后支付”的的填报原则，，确保每个数数据都有相应应的合同、预预算、盘点等等基础资料作作为支撑，保保证报表的完完整性、客观观性、准确性性。全面推行项目目《建造合同同成本管理经经营报表》制制度要求3、在项目经经理领导下，，由项目商务务经理牵头组组织完成项目目成本策划、、实施、优化化、纠偏、归归集、编报工工作，对项目目成本客观性性、全面性、、准确性负责责；二级经营营预算部门是是审核审批建建造合同成本本管理经营报报表的主责部部门，对经营营报表的质量量负审批责任任。4、推行此项项制度后，公公司所有项目目必须执行到到位，填报范范围追塑到已已完已结但存存在应收应付付项目，已完完未结项目、、在建项目、、停缓建项目目。5、通过填报报活动，统一一规范项目成成本归集核算算口径，揭示示暴露个别项项目成本管理理乱象，起到到引领、规范范、矫正、警警示作用。6、通过项目目成本清理与与归集，查清清前公司前十十七大项目亏亏损的原因，，采取对应的的纠亏措施。。全面推行项目目《建造合同同成本管理经经营报表》制制度要求7、打通项目目成本信息孤孤岛与不透明明现象，实时时反应项目盈盈亏状况，让让项目经理及及管理团队时时刻保持清醒醒头脑，形成成项目盈利光光荣，亏损耻耻辱的价值导导向。8、规范项目目成本核算从从组织策划收收入预算(材材料预算)编编制、开单报报量、收款清清欠、分包(物资)策划划招采、分包包(采购合同同签订、预算算(材料预算算)编制、材材料收发与盘盘点、开单确确认、结算支支付等九个环环环相扣的闭闭环管理。部部门审核应严严格把控环环环相扣的基础础资料，确保保各项指标真真实有效，对对把关不严、、审核不细导导致报表失真真的质量问题题，由项目商商务经理与部部门审核人员员共同承担失失职渎职责任任。公司项目治理理与管理提升升号角已经吹吹响，通过项项目部、二级级经营预算部部门的共同努努力，在物资资、财务部门门的大力支持持，通过推行行项目《建造造合同成本管管理经营报表表》制度后，，对提高公司司项目成本管管理水平，提提高项目经营营毛利率将有有巨大的推动动作用。11推行《项目建建造合同成本本管理经营报报表》制度的的目标与预期期推行《项目建建造合同成本本管理经营报报表》制度的的目标与预期期1、建立项目目成本管控体体系。在项目目经理领导下下，由项目商商务经理牵头头组织完成项项目成本策划划、实施、优优化、纠偏、、归集、编报报工作，对项项目成本客观观性、全面性性、准确性负负责；确立经经营预算部门门是审核审批批建造合同成成本管理经营营报表的主责责部门，对经经营报的质量量负审批责任任。2、制度贯彻彻全覆盖。建建造合同成本本管理经营报报表制度，所所有项目必须须执行到位，，填报范围追追塑到已完已已结存在应收收应付项目，，已完未结项项目、在建工工程项目、停停缓建项目。。3、规范意识识与行为。通通过填报活动动，统一规范范项目成本归归集核算口径径，揭示暴露露个别项目成成本管理乱象象，起到引领领、规范、矫矫正、警示作作用。推行《项目建建造合同成本本管理经营报报表》制度的的目标与预期期4、重点项目目铁腕治理。。通过项目成成本清理与归归集，查清项项目亏损的原原因，采取相相应的纠亏措措施。5、加强项目目信息协同，，提高效率。。打通项目成成本信息孤岛岛与不透明现现象，实时反反应项目盈亏亏状况，让项项目经理及管管理团队时刻刻保持清醒头头脑，形成项项目盈利光荣荣，亏损可耻耻的价值导向向。6、建立环环环紧扣的工作作机制。规范范项目成本核核算从项目经经理组织策划划收入预算编编制、开单报报量、结算清清欠到项目成成本合同签订订、预算编制制、开单确认认、结算支付付等环环紧扣扣的闭环管理理。12项目管理常见见问题解答项目管理常见见问题解答1、如何建立立与承包方的的长期战略合合作，而又不不违反招投标标法的相关规规定？答：《中华人人民共和国招招标投标法》》第三条：在在中华人民共共和国境内进进行下列工程程建设项目包包括项目的勘勘察、设计、、施工、监理理以及与工程程建设有关的的重要设备、、材料等的采采购，必须进进行招标：（（一）大型基基础设施、公公用事业等关关系社会公共共利益、公众众安全的项目目；（二）全全部或者部分分使用国有资资金投资或者者国家融资的的项目；（三三）使用国际际组织或者外外国政府贷款款、援助资金金的项目。《《中华人民共共和国招标投投标法实施条条例》第二条条：招标投标标法第三条所所称工程建设设项目，是指指工程以及与与工程建设有有关的货物、、服务……所所称与工程建建设有关的货货物，是指构构成工程不可可分割的组成成部分，且为为实现工程基基本功能所必必需的设备、、材料等。《《必须招标的的工程项目规规定》第二条条：全部或者者部分使用国国有资金投资资或者国家融融资的项目包包括：（一））使用预算资资金200万万元人民币以以上，并且该该资金占投资资额10%以以上的项目；；（二）使用用国有企业事事业单位资金金，并且该资资金占控股或或者主导地位位的项目。依依法必须公开开招标项目，，不得釆取其其他方式处理理，否则会产产生所签合同同无效的法律律后果。但可可以邀请有实实力长期合作作伙伴参与竞竞标，在同等等的条件下可可以择优录用用。项目管理常见见问题解答2、与央企、、国企合作中中应注意哪些些事项？与私私企、民企合合作应注意哪哪些事项？答：民营建企企数量上虽然然超80%，，但是却在争争夺不到20%的市场份份额。在项目目发包中，央央企与国企基基本上以工程程总包或施工工总承包为主主，而民企则则以局部承包包或从事分包包为主；应充充分发挥央企企国企在工程程总承包的作作用、地位、、能力与水平平，发挥其资资金、技术、、装备、组织织的优势，发发挥民企专业业与劳务组织织协调管理能能力。项目管理常见见问题解答3、EPC总总承包合同的的优缺点有哪哪些？答：EPC总总承包优点：：（1）负责整整个项目的实实施过程，不不再以单独的的分包商身份份建设项目，，有利于整个个项目的统筹筹规划和协同同运作，可以以有效解决设设计与施工的的衔接问题、、减少采购与与施工的中间间环节，顺利利解决施工方方案中的实用用性、技术性性、安全性之之间的矛盾；；（2）工作范范围和责任界界限清晰，建建设期间的责责任和风险可可以最大程度度地转移到总总承包商；（3）合同总总价和工期固固定，业主的的投资和工程程建设期相对对明确，利于于费用和进度度控制。（4）能够最最大限度地发发挥工程项目目管理各方的的优势，实现现工程项目管管理的各项目目标；（5）可以将将业主从具体体事务中解放放出来，关注注影响项目的的重大因素上上，确保项目目管理的大方方向。项目管理常见见问题解答EPC总承包包模式的缺点点

：（1）业主主主要是通过EPC合同对对EPC承包包商进行监管管，对工程实实施过程参与与程度低，控控制力度较低低；（2）业主将将项目建设风风险转移给EPC承包商商，因此对承承包商的选择择至关重要，，一旦承包商商的管理或财财务出现重大大问题，项目目也将面临巨巨大风险；（3）EPC承包商责任任大，风险高高，因此承包包商在承接总总包工程时会会考虑管理投投入成本、利利润和风险等等因素，所以以EPC总包包合同的工程程造价水平一一般偏高；（4）与传统统的建设模式式区别比较大大，传统行业业的业主比较较难以理解和和配合承包商商的工作。项目管管理常常见问问题解解答4、整整个建建筑环环境技技工不不足，，转包包普遍遍存在在，基基本都都是劳劳务分分包。。当建建筑公公司使使用新新的劳劳务分分包商商（比比如使使用当当地劳劳务公公司）），与与农民民工的的劳务务纠纷纷不断断，经经常堵堵建设设方的的门，，而建建设方方非合合同当当事人人，处处理问问题难难度极极大。。答：目目前工工程建建设组组织形形式主主要要要工程程总承承包、、施工工总承承包、、专业业发包包。在在此发发包下下，允允许总总承包包单位位将非非主体体工程程分包包给有有资质质的单单位，，也允允许使使用劳劳务分分包的的方式式完成成项目目施工工。作作为发发包方方应选选择有有实力力、讲讲诚信信的总总承包包单位位，并并严格格督促促其开开设农农民工工工资资专户户，按按法定定存足足农民民工工工资保保证金金，依依法依依规考考核使使用。。要求求业主主方、、总包包方、、专业业承包包与劳劳务承承包方方，应应都诚诚信经经营，，严格格履行行合同同义务务，现现行法法律是是保护护实际际施工工人的的合法法权利利，各各个层层级单单位都都负有有欠付付的义义务。。项目管管理常常见问问题解解答5、项项目管管理中中在地地区材材料信信息价价不全全的情情况下下，有有何举举措能能尽量量减少少材料料的认认质认认价？？答：不不论采采用何何种计计价模模式，，应在在合同同中明明确认认质认认价的的范围围、内内容与与程序序方法法。主主要方方法有有，根根据设设计确确定材材料规规格型型号品品牌，，由发发包方方采购购部门门独立立询价价，掌掌握价价格信信息；；施工工方应应同时时上报报三家家以上上供应应商报报价资资料，，由发发包方方作出出认质质认价价。当当甲乙乙双方方达不不成意意见时时，改改为甲甲供料料。项目管管理常常见问问题解解答6、项项目管管理过过程中中的签签证、、认质质认价价、工工程技技术联联络单单等签签字需需要注注意哪哪些细细节、、因进进度所所迫，，经常常出现现签证证、认认质认认价、、工程程技术术联络络单等等滞后后的现现象，，导致致争执执点很很多。。答：签签证、、认质质认价价、工工程技技术联联络单单都是是前置置性。。明显显失实实。许许多签签证方方式不不规范范、内内容不不详尽尽、手手续不不完备备，且且多由由承包包方拟拟稿，，业主主现场场代表表签上上“同同意””、““属实实”等等字，，没有有附图图与详详细资资料，，工程程数量量无从从核实实，定定额子子目无无从确确定。。现场场签证证人员员不熟熟悉招招标文文件和和施工工合同同，对对定额额费用用组成成缺乏乏了解解。有有的内内容已已经包包括在在定额额工作作内容容中，，签证证认可可就使使得重重复计计价。。对设设计缺缺乏有有效约约束。。有的的图纸纸节点点设计计不够够详细细，做做法说说明不不够全全面，，设计计过于于粗糙糙，局局部用用料计计算不不合理理，设设计环环节经经济控控制深深度不不够，，难以以进行行多方方案论论证。。设计计管理理力度度不够够，存存在大大量先先施工工，后后出联联系单单现象象。项目管管理常常见问问题解解答（1））要严严格三三方签签证制制度。。所有有的现现场签签证必必须经经施工工单位位项目目经理理、总总监理理工程程师、、业主主代表表三方方共同同签字字方为为有效效。签签证应应一式式数份份，及及时报报送有有关审审核部部门，，对重重大的的隐蔽蔽工程程，应应该有有审核核部门门的人人员参参加；；另外外，有有条件件的业业主可可以指指派工工程造造价管管理专专业人人员常常驻施施工现现场，，随时时掌握握、控控制工工程造造价的的变化化情况况，进进行跟跟踪费费用控控制。。（2））签证证内容容必须须与实实际相相符。。要加加强现现场工工程管管理人人员经经济观观点及及思想想素质质教育育，要要求他他们不不仅要要懂得得设计计、施施工技技术，，还要要具备备工程程经济济方面面的知知识。。培养养他们们实事事求是是的作作风，，在抓抓好工工程质质量、、工期期、安安全监监督的的同时时，充充分重重视节节约工工程投投资的的重要要性。。（3））签证证的范范围应应正确确。现现场工工程管管理人人员必必须认认真阅阅读招招标文文件及及投标标文件件，明明确招招投标标范围围，凡凡合同同、定定额及及有关关文件件中已已有规规定的的项目目，切切勿盲盲目签签证。。项目管管理常常见问问题解解答（4）现现场签签证尤尤其隐隐蔽工工程量量的签签证中中要注注明时时间、、地点点、工工程部部位、、事由由、并并附上上计算算简图图、标标明尺尺寸、、注上上原始始数据据，明明确结结算方方式、、结算算单价价。对对于一一些隐隐蔽工工程或或重大大的现现场变变化，，还应应及时时拍照照或录录像，，以保保存原原始资资料备备查。。（5））签证证要及及时，，在施施工中中随发发生随随进行行签证证，应应当做做到一一次一一签证证，一一事一一签证证，及及时处处理。。坚决决杜绝绝施工工过程程中不不及时时办理理，结结算时时搞突突击现现象。。（6））着重重作好好隐蔽蔽签证证管理理。投投资控控制在在实施施组织织设计计和施施工方方案过过程中中，尤尤其要要把好好隐蔽蔽工程程量的的签认认关。。隐蔽蔽工程程签证证是指指施工工完以以后将将被覆覆盖的的工程程签证证。此此类签签证资资料一一旦缺缺少将将难以以完成成结算算，因因此，，应特特别注注意搞搞好以以下几几方面面记录录：①①基础础换填填，材材质，，深度度，宽宽度记记录；；②桩桩入土土深度度及有有关出出槽量量记录录；③③基坑坑开挖挖验槽槽记录录。④④钢筋筋验收收记录录。只只有这这样，，才能能使隐隐蔽工工程签签证及及时和和真实实。项目管理常见问题题解答（7）明确签证范范围和权限。用制制度约束：什么范范围签证现场业主主代表可以确认；；什么范围签证须须由建设单位负责责人签证认可；什什么签证又必须业业主、总监、设计计会商并报上级部部