战略管理-现代的观点8课件

战略管理—现代的观点8

rctan3第8章

基于行业类型的战略识别技术密集型行业中的竞争优势创新过程–图II-2基本知识发明创新传播采用模仿供应方需求方并不是所有发明都会发展成为创新：在大部分技术密集型公司的专利组合中，大量的发明仅仅是发现一种可行的商业应用。许多创新可能包括很少或者不包括新的技术：个人计算机集成了现有的零部件和技术，但没有根本性的科学突破；大部分新型包装——包括大量防伪包装——包含很聪明的设计，但很少包含新技术。大部分企业的生产过程专利都是包含很少新技术内容的生产过程创新。创新过程创新的收益率新捕鼠器和其他小发明的发明者更可能出现在破产法庭上，而不是出现在加勒比或法国里维埃拉的百万富翁运动场上。无疑，对个人或公司来说，创新并不是名望和财富的担保人。技术密度、创新和收益率方面的经验证据证实了这种全面的观点。PIMS数据显示，研发密度和新产品推出率与获利能力呈现负相关，虽然创新支出和投资回报之间的滞后关系可能遮掩了这种关系。从长期来看，高市场份额的公司在知识密集型行业中赚取平均值以上的投资回报，但这些行业中专利一销售额比率在平均值以上的公司并没有赚取到明显更高的投资回报。图II-2价值占有：谁从创新中获益创新者供应商客户模仿者和其他“追随者”创新中的财产权专利版权商标商业秘密这些法律保护工具的效力依赖于所保护的创新类型。对一些新化学品和基本的机械发明来说，专利能提供有效的保护。对涉及现有零部件的新配置或新的生产过程来说，专利可能不是很有效，因为在专利周围存在着创新机会。创新中的财产权一项在12个行业中进行的调查发现，专利在下面的范围中对商业性重要发明的发展必不可少：65%的制药发明；30%的化学品发明；10%～20%的石油、机器和金属制品发明；10%以下的电气设备、仪器、原生金属、办公设备、机动车、橡胶和纺织品发明。补充资源创新向市场推出新产品和新生产过程。这需要的不仅仅是发明，它需要融资、生产和销售创新所需的各种资源和能力。这些资源和能力称作补充资源(参看图11-3)。切斯特·卡尔森(ChesterCarhson)发明了静电印刷术，但他在很长时间内无法将他的产品推向市场，因为他缺乏产品所需的开发、制造、销售、经销和服务等补充资源。相反，Searle（和它的后续专利所有者，孟山都公司）能够提供利用它的NutraSweet发明所需的几乎全部开发、制造、市场营销和经销资源。因此，卡尔森只能占有他发明的普通纸静电复印机创造价值的一小部分，而Searle/孟山都公司成功地占有了它的新人造加甜剂所创造价值的大部分。补充资源创新者和补充资源供应者之间价值的分配依赖于它们的相对实力。这方面的一个关键决定因素是补充资源是专用的还是非专用的。空中客车公司的A380超级珍宝客机在航空运输中也是…项重大的创新。但是，这种创新很大程度上依赖于劳斯莱斯和普拉特·惠特尼公司开发的新发动机，特别是为机身和机翼开发的合成材料，以及航空公司的专业机械服务和行李处理系统，这些补充资源供应商将拥有占有该创新创造的大部分价值的潜力。补充资源在补充资源很普通时，创新者占有价值的地位更强大。如果我开发出一种更便宜、更耐用的创新性新电灯泡，并且可将电能更有效地转换成光，那么如果这种电灯泡能安装到任何标准灯座(补充资源)中，我将从中赚取更多的钱。专用补充资源的存在意味着创新者必须与这些资产的供应商共享他或她的收益，但创新者可能从这样的事实中获益，即这些专用补充资源也产生出模仿壁垒，从而赢得更大的竞争优势。技术特点第二个特点是复杂性。一些创新比其他一些创新更复杂。即使没有专利和版权保护，奔腾III微处理器也非常难以复制。。相反，每一种新的玩具，从1958年的呼拉圈到2000年的宠物小精灵玩具和每一种新的时尚，从1962年玛丽·奎恩特的迷你裙到2000年冬季的迪奥毛皮修饰的连帽粗呢大衣，都非常容易模仿。投产前时间（新产品从设计到实际投产前的时间）隐含性和复杂性不能提供持久的模仿壁垒，但它们可为创新者提供时间。这样的意义在于创新只提供暂时的竞争优势：它是创新者能够建立初始优势的机会窗口。创新者的投产前时间是跟随者赶上来的时间。关键问题是有效利用它，而且不允许机会流失。投产前时间的关键优势是能够在追随者之前沿学习曲线向下移动的能力。利用创新公司的时间优势和它占世界市场的份额迅速沿着它的经验曲线向下移动，降低价格，从而对它的竞争对手的边际利润施加压力。因此，将投产前时间转变成成本优势的能力是创新者优势的重要方面。保护创新的不同机制的效力耶鲁和哥伦比亚的研究人员进行的一项研发投资回报占有性的重要研究发现，专利在保护生产过程和产品创新方面的效力要比投产前时间优势、学习曲线优势和销售与服务网络的效力差(参看表11-1)。这项研究也发现，在竞争对手能够复制新产品和复制生产过程之前的投产前时间也很短，而专利也不能提供多少前置时间优势。6个月到5年内发生复制的数量最多(参看表11-2)。保护创新的不同机制的效力保护创新的不同机制的效力表11-2复制一种创新所需的时间<6个月6~121~3年3~5年>5年不可能及时复制主要专利产品26644089主要非专利产品(复制)322891212主要专利新生产过程04723797主要非专利新生产过程(复制)220841724资料来源:R.C.Levin,A.K.Klevorick,R.R.Nelson,andSG.Winter,“AppropriatingtheRe-tumsfromIndustrialResearchandDevelopment,”BrookingsPapersonEconomicActivity3(1987).开发创新的各种备选战略：如何以及何时进入此处的问题是公司通过专利能在多大程度上建立财产权。许可证交易选择只有在创新明确定义专利权的时候才可行。因此，在制药行业中，许可证交易很广泛。缺少专有技术排除了选择许可证交易作为一种交易方式。许可证交易的优势是，首先，它减少了公司为开发商品化所需的全部补充资源和生产能力，其次，它使创新能够被迅速商品化。如果创新提供的投产前时间很短，那么多重许可证交易能够实现全球新品快速展出。但是，问题是目前市场中创新的成功依赖于被许可人的承诺和效率。创新的特点当瑞升公司开发它的创新性的降低胆固醇人造奶油的贝内科尔时，它几乎是通过与强生公司的许可证协议将它推广到斯堪地那维亚以外的。产品推出较慢和没有决定如何在美国销销售贝内科尔导致瑞升公司失去了大量投产前时间优势；当它最终在美国推出产品时，联合利华和其他竞争对手紧随其后。创新的特点1．公司主义模式典型地存在于日本和德国基于技术的行业和美国的化学和宇航部门中，在这些行业中，从研发到生产到市场营销的创新过程都是在大型的、技术分散的成熟公司中培养并受其控制。公司主义模式与硅谷模式2．企业家（或“硅谷”）模式，以加利福尼亚州圣何塞地区的半导体一计算机硬件一计算机软件组织而得名。这种模式在美国和英国的生物技术行业以及华盛顿地区的通信和互联网公司组合中也很明显。这种模式的特点是松散的公司控制。创新与小型的起始阶段的公司有关，许多这类公司都是由更早创办企业的资产剥离建立的。这些创新通过各种合作关系得到利用，范围从松散的战略联盟网络到更正式的合资企业。资金最初由风险资本家提供，随后通过股票首次公开募股(IPO)提供。公司主义模式与硅谷模式这些不同的技术发展方法引起了激烈的争论。互联网时代的技术先驱乔治·吉尔德(GeorgeGilder)赞扬硅谷模式的活力和创造性。他强调它驾驭创造性和企业家驱动力的能力、它的灵活性、它的多样性使不同类型的公司在创新过程的不同阶段利用它们的不同能力。另一方面，查尔斯·弗格森(CharlesFergusen)认为这些不受约束的企业家模式的初创企业允许个人使用在大型公司中开发的技术，这最终会阻碍它们的广泛创新能力的发展。公司主义模式与硅谷模式此处关键的争论在于：首先，为了有效发展和利用创新，技术和利用创新所需的全部补充资源都必须在同一公司中合并；其次，技术开发不是单一的创新，而是一种技术发展轨迹，它包含一系列相关的创新。阿尔弗雷德·钱德勒为公司模式提供了历史上的支持，他认为，20世纪德国和美国的工业发展得比英国好是因为在美国和德国存在大型的、稳定的工业公司，而在英国缺乏这样的公司。公司主义模式与硅谷模式不同的发展模式可能适合不同的行业和不同的国家文化(个人主义和集体主义)。在何种程度上可以将已有公司调度良好的资源与企业家起始阶段的企业的驱动力和灵活性的优势结合起来呢？在20世纪90年代，许多大型公司都建立了企业发展单位，它的作用是识别、资助、促进创办新企业的机会。这样的创办公司风险企业主要由公司研发部门出现的创新驱动。最近，它们已经发展成公司孵化器——设计提供基础设施和风险资本以向公司内外的新商业思想提供资助的公司单位。因此，福特建立了客户连接部门来识别和发展新方法以利用公司的生产能力、消费者基础和新经济中的购买能力。公司主义模式与硅谷模式为了在新型的技术密集型行业中获得竞争优势，成为创新中的领先者好呢，还是成为追随者好呢？正如表II-3中显示的，要视情况而定：在一些产品中，领先者首先获取利润，在其他一些产品中，领先者由于风险和开拓成本而失败。进入新型行业和推出新技术的最佳时机是复杂的问题。掌握好创新时机：是领导还是跟随？掌握好创新时机：是领导还是跟随？产品创新者追随者获胜者喷气式客机DeHaviland(Comet)波音(707)追随者浮法玻璃皮尔金顿公司Corning领先者X射线扫描仪EMI通用电气追随者办公用电脑施乐IBM追随者VCRAmpex/索尼松下追随者建怡可乐R.C.可乐可口可乐追随者一次成像照相机Polaroid柯达领先者袖珍计算器Bowmar得州仪器追随者微波炉Raytheon三星追随者普通纸复印机施乐佳能不明显光纤电缆Corning许多公司领先者’’电子游戏机Atari任天堂／世嘉追随者资料来源：部分摘自DavidTeece，TheCompetitiveChallenge：StrategiesforIndustrialInnovationandRe-newal(Cambridge,Ballinger,1987):186–8.与开拓成本有关的先进入者优势（或劣势）依赖于下列因素。1．创新能够得到财产权或投产前时间优势保护的程度。如果创新可通过专利或版权保护或通过诸如学习之类的投产前时间优势占有，那么可能作为一名先进人者会有优势。掌握好创新时机：是领导还是跟随？2．补充资源的重要性。补充资源在利用创新过程中越是重要，开拓所需的成本和风险越大。多家公司已经无法用它们的努力发展和销售电力汽车。正如通用汽车公司发现的，开拓者的问题在于，开发成本非常巨大，这部分是由于将众多技术开发结合起来的需要（电池和其他能源存储设备、电动机和减轻重量的新材料），部分是需要建立设施提供服务和重新充电。与此同时，人们并不是很清楚什么样的技术是占统治地位的电力运输工具技术，甚至也不清楚是否这样的工具拥有大众市场。掌握好创新时机：是领导还是跟随？3．建立标准的潜力。我们将会看到，市场会随着它们是否集中到一种技术标准上而有所差异。现在，我们仅仅注意到，产品标准的重要性越大，作为先进人者影响这些标准的优势就越大。一旦标准已经制定，替换它将异常困难。IBM的PS2操作系统几乎无法成功地对抗微软视窗系统已确立的地位。但是，在制定一种技术标准的过程中，在技术发展方向明确之前，同样也存在一些进入太早的风险。IBM在1981年进入个人计算机市场，这个时间相对很晚，尽管苹果公司和Commodore公司在市场中占据优势，但并没有出现占统治地位的技术或设计。因此，IBM能够为行业建立占统治地位的事实上的标准。掌握好创新时机：是领导还是跟随？8.2.3成熟行业的国际化战略191—

(合作的形态–也参看P143合作战略)

1.采取全资拥有子公司方式1912.采取建立国际合资企业方式1923.采取许可证方式1934.采取特许经营方式1935.采取海外生产方式1946.采取出口和进口的方式194654321123456出口进入契约进入投资进入国际市场进入模式的选择出口进入间接出口直接出口契约进入许可证特许经营合同制造投资进入独资经营合资经营国际战略联盟146一、四种国际市场进入模式的特点10.2国际市场进入模式的选择252-262(一)出口进入模式间接出口直接出口优点1.以较少投入迅速将产品打入国际市场2.经营风险少；中间商有丰富国际营销经验3.程序较简单4.具有一定灵活性，企业可随时变更合作方式。1.直接积累国际营销经验2.直接接触国外客户，获取信息反馈3.对国外的控制程度高4.有利于在国际市场上直接建立声誉缺点1.不能直接掌握国际市场信息2.无法积累相关的营销经验3.对中间商严重依赖4.中间商分薄了利润1.资源投入大；成本费用高2.需要大批精通出口业务的人才3.承担较大经营风险国际市场进入模式的选择(二)契约进入模式许可证特许经营合同制造优点缺点(1)可绕过目标国进口壁垒(2)没有股权投资的政治风险———————---------(1)企业不一定拥有外国客户感兴趣的无形资产(2)可能将接受许可的一方培养成强劲的竞争对手(3)可能容易就权利义务问题陷入法律纠纷(1)特许方提供产品服务和系统、被特许方提供市场知识和资金；特许方有一定的控制力、被特许方适应市场(2)特许方以较少资源开拓国际市场、最大限度扩大商号的影响力政治风险较少(1)利用当地资源优势、所需海外投资较少、经营风险较少(2)产品自己销售，掌握市场控制权(3)把生产责任转移给合同对方，集中精力扩展国际市场—————————————-----------------(1)在国外有资格的制造商难找(2)援助和管理支持可能把对方培养成竞争对手(3)可能失去对生产过程的控制(4)对方不守合约导致营销计划无法进行(1)特许方的商标和产品服务须有较大的吸引力(2)被特许方不良质量影响特许方的形象(3)被特许方可能成为强劲的竞争对手国际市场进入模式的选择(三)投资进入模式独资经营合资经营并购创建新公司(1)较之独资有财务优势，能利用当地部分权益资本(2)合资伙伴提供当地资源和渠道和营销知识，节省时间(3)大大降低财产被国有化的风险

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(1)如果不能够达到预期目标，保持合资关系较难(2)容易在决策和利益方面产生摩檫优点通过跨国购买当事国企业的股票或股权、取得该企业的所有权和经营权、迅速抢占市场，吸收被购企业的特长，节约投资成本有利于提高运行效率、避免收购方式中被购企业留下的各种麻烦缺点(1)寻找和评估被收购企业有难度(2)处理被收购企业的员工，客户和供应商关系方面有麻烦(3)协调被购企业跟母公司关系方面需要时间需要大量的筹建工作、周期长、灵活性差、整体投资风险较大国际市场进入模式的选择

(四)国际战略同盟按联合方向分类纵向伙伴关系按投入技能分类基于技术交流的联盟横向伙伴关系基于市场的跨国界联盟跨行业混合伙伴关系基于运营和物流的联盟战略联盟特征全球竞争领导地位为目的战略联盟的运作选择合适的合作伙伴各自拥有核心优势构建战略联盟合作伙伴都着眼全球管理战略联盟水平的组织关系合作领域以外的市场不变战略联盟带来的利益帮助企业进入海外市场战略联盟主要的劣势可能为竞争对手提供低成本的新技术/新市场分担开发新产品工艺的成本双方技术/资本互补企业文化/利益冲突可导致联盟破裂建立有益的行业技术标准二、国际市场进入模式的影响因素出口进入契约进入投资进入国际战略联盟外部因素(1)和(2)目标市场规模小；目标市场属自由竞争模式；目标市场营销基础设施较好；目标国政局不稳定，法制不健全、投资环境不宽松；目标国的国民生产总值和人均收入较低、国际收支不平衡、汇率不稳定；两国文化差异大目标市场规模小；目标市场属垄断或寡头垄断型；目标市场营销基础设施较差或较难获得；目标国政局不稳定，法制不健全、投资环境不宽松；目标国的国民生产总值和人均收入较低、国际收支不平衡、汇率不稳定；两国相距遥远。目标市场潜力大；目标市场属垄断或寡头垄断型；目标市场营销基础设施较差或较难获得；目标国政局稳定，法制健全、投资环境宽松；目标国的国民生产总值和人均收入较高、国际收支平衡、汇率稳定；两国文化差小；两国相距遥远。国际市场进入模式的选择出口进入契约进入投资进入国际战略联盟内部因素(3)和(4)如果产品成本加上所有到达目标国市场的费用低于目标市场生产所需成本；本国市场属于自由竞争；本国生产要素便宜；母国政府扶持出口企业；如果产品成本加上所有到达目标国市场的费用高于目标市场生产所需成本；本国市场竞争属于垄断竞争或寡头竞争；本国生产要素不便宜；母国政府扶持企业境外投资；如果产品成本加上所有到达目标国市场的费用高于目标市场生产所需成本