工程建设项目经理培训讲义全面

概论、进度管理和费用/进度综合控制(工程项目概要和控制技术)工程建设项目经理培训教材

工程建设项目经理培训教材编委会

1版3、嬴得值（挣值）管理技术4、工程网络计划技术理解理解记住准能理解

1、工程项目管理基础知识（管理过程、理论基础、管理组织）2、工程项目各阶段简介（初始阶段、工程设计、采购、施工、试运行）讲课内容和学习要求工程项目定义和主要特性项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。工程项目就是在工程建设领域内为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。工程项目的特性：一次性、独特性、渐进性。概P1工程项目都是在一段有限的时间内存在，有明确的开始和结束时间。一旦项目的目标达到，项目也就结束尽管工程项目某些产品或服务，有较大的共性，但是不同的时间、不同的地点、不同的业主、不同的设计和不同的规范，其本身仍然是惟一独特的。所以称之为“独特”（或称“惟一”）。由于每个工程项目的产品或服务都是独特的，惟一的，因此对其产品或服务，不可能“一下子看到底”，必须是逐渐地深化。是一种持续不断的增长过程。

概P3美国项目管理学会(PMI)把项目管理定义为：“项目管理就是把项目管理的知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以实现项目目标。”项目管理（ProjectManagement）应用于项目活动实现项目目标项目管理知识技能工具技术系统工程信息论控制论等例领导技能信息沟通技能谈判技能解决问题技能等例嬴得值管理技术工程网络计划技术等例管理软件电子通信设施标准化工具等例补概P3项目管理过程一、按项目活动规律划分成五个过程组启动过程组－策划过程组－实施过程组－控制过程组－结束过程组概P20二、按创造项目产品的过程，工程项目划分为：

立项—设计—采购—施工—试运行验收概P22起动过程组

策划过程组

控制过程组

实施过程组结束过程组项目管理过程按项目活动规律划分成五个过程组通常控制方式重要变更控制方式1、项目综合管理；2、项目范围管理；3、项目进度管理；4、项目费用管理；5、项目QHSE管理；6、项目人力资源管理；7、项目信息（沟通）管理；8、项目风险管理；9、项目采购管理。工程项目管理按功能划分概P20《工程建设项目经理》培训教材按工程建设项目过程（阶段）划分设计管理采购管理施工管理试行行管理项目信息管理QHSE管理费用估算和控制项目财务管理风险与保险管理进度管理……项目经理项目管理概论按功能划分总体部分

过程组、

过程、按功能划分启动过程组策划过程组实施过程组控制过程组结束过程组1项目综合管理1.1编制项目章程1.2编制项目初步范围说明书1.3编制项目管理计划1.4指导和管理项目执行1.5监控项目工作1.6整体变更控制1.7项目收尾2项目范围管理2.1范围策划2.2范围定义2.3编制工作分解结构2.4范围验证2.5范围控制3项目进度管理3.1活动定义3.2活动排序3.3活动资源估算3.4活动持续时间估算3.5进度计划编制3.6进度控制4项目费用管理4.1费用估算4.2费用预算4.3费用控制5项目QHSE管理5.1QHSE策划5.2QHSE保证5.3QHSE控制6项目人力资源管理6.1人力资源策划6.2团队组建6.3团队建设6.4团队管理7项目信息（沟通）管理7.1沟通计划编制7.2信息分发7.3绩效报告7.4利害关系者管理8项目风险管理8.1风险管理计划编制8.2风险识别8.3定性风险分析8.4定量风险分析8.5风险应对计划编制8.6风险监控9项目采购管理9.1采购计划编制9.2发包规划9.3询价9.4供货方选择9.5合同管理9.6合同结束概P22工程项目管理按功能划分分(44项)1项目综合管理2项目范范围管管理3项目进进度管管理5项目QHSE管理7项目沟沟通管管理8项目风风险管管理9项目采采购管管理6项目人人力资资源管管理1.1编制项项目章章程1.2编制项项目初初步范范围说说明书书1.3编制项项目管管理计计划1.4指导和和管理理项目目执行行1.5监控项项目工工作1.6整体变变更控控制1.7项目收收尾2.1范围策策划2.2范围定定义2.3编制工工作分分解结结构2.4范围验验证2.5范围控控制3.1活动定定义3.2活动排排序3.3活动资资源估估算3.4活动持持续时时间估估算3.5进度计计划编编制3.6进度控控制5.1QHSE策划5.2QHSE保证5.3QHSE控制6.1人力资资源策策划6.2团队组组建6.3团队建建设6.4团队管管理7.1沟通计计划编编制7.2信息分分发7.3绩效报报告7.4利害关关系者者管理理8.1风险管管理计计划编编制8.2风险识识别8.3定性风风险分分析8.4定量风风险分分析8.5风险应应对计计划编编制8.6风险监监控9.1采购计计划编编制9.2发包規規划9.3询价9.4供货方方选择择9.5合同管管理9.6合同结结束4项目费费用管管理4.1费用估估算4.2费用预预算4.3费用控控制工程项目策策划过过组（21项）概P21范围策策划活动定定义活动排排序进度计计划编制活动持持续时时间估估算费用估算费用预算活动资资源估算算范围定义风险管理计划编制制QHSE策划沟通计划编制定性风险分析定量风险分析风险应对计划编制制发包規划采购计划编制人力资源策划风险识别项目管理计划项目策划过程组各各过程之间的关系系编制工作分解结构构WBS概P23系统工程信息论控制论概P12工程项目管理的理理论基础系统工程在工程项项目管理中的应用用例：应用系统工程把工工程项目寿命周期期的各个阶段，包包括设计、采购、施工工、试运行四个阶段按其内在在规律，有序地、、合理地交叉，由由项目管理者系统统地组织实施。合理有序的交叉，，既可以保证项目目实施各阶段的合合理周期，又可以以缩短工程项目的的总周期。概P12工艺设计基础工程设计详细工程设计设计阶段采购阶段施工阶段系统工程在工程项项目中应用概P12工程项目各阶段之之间按其內在规律，有有序地、合理地交交叉作业试运行阶段设计进度计划请购文件报价技术评审设计变更采购进度计划制造厂ACF制造厂CF采购变更设计采购设计与采购之间的的交叉作业举例采购进度计划设计进度计划请购文件报价技术评审制造厂ACF设计变更制造厂CF采购变更补概P12advancedcertifiedfinaldrawingscertifiedfinaldrawings控制论在在项目管理中的的应用由于工程程项目的的一次性性和渐进进性，必必须对项目实施施动态的的控制。。工程项目目的控制制主要是是指对费费用、进进度和QHSE的控制。。项目控控制的运运行是动动态的、、循环的，直直至项目目完成，，实现项项目目标标。概P13概P13控制论在在项目管管理中的的应用例将在《进度管理理和费用用/进度综合合控制》中介绍信息论在在项目管管理中的的应用项目的设设计、采采购、施施工、试试运行等等物质生生产过程程，需要要各种信信息资源源的支持持，而在在信息的的产生、、传递、、处理、、应用过过程中又又会不断断地产生生新的信信息。工程项目目建设的的实践证证明，信信息管理理往往是是项目管管理中最最薄弱的的环节。。在项目目实施过过程中出出现的问问题，大大部分都都与信息息管理（（信息沟沟通）有有关。补概P13嬴得值（（挣值））管理技技术工程网络络计划技技术工程公司司组织机机构图概P26项目管理理组织概P28矩阵管理理项目WBS工程公司司OBSEPCT

BCACABCABEPCTABCABCABCABC概P30矩阵管理理具有职职能型组组织结构构和项目目型组织织结构两两方面的的特性。。平时，专专业人员员属各职职能部门门管理。。项目成立立时，项项目经理理根据项项目的需需要设立立项目组组织和岗岗位。项项目成员员由职能能部门委委派。在项目实实施过程程中，项项目人员员接受项项目经理理和职能能部门的的双重领领导，并并向项目目经理和和职能部部门报告告工作。。项目人人员在项项目完成成后或已已完成所所委派的的工作后后，回到到原所属属职能部部门，接接受新的的委派。。矩阵管理理概P31管理类型型弱矩阵型组织中矩阵型组织强矩阵型组织项目经理的权限很少或没有有限小到中等中等到大大到几乎全权项目组中，全时工作人员的比例几乎没有0—25%15—60%50—95%85—100%项目经理的角色兼职兼职全职全职全职项目经理的通常称谓项目协调员/项目领导项目协调员/项目领导项目经理/项目领导项目经理/工程经理项目经理/工程经理项目管理行政人员兼职兼职兼职全职全职组织形式项目特性职能组职项目化组织概P301．项目组组织的主主要职责责（1）合同管管理，满满足合同同的要求求。（2）与业主主、分承承包方、、物资供供应及外外部项目目有关各各方的联络络、协调调。（3）项目进进度、费费用、QHSE控制。（4）组织协协调或评评审多个个专业的的综合技技术方案案。（5）项目实实施全过过程的管管理等。。（6）解决业业主与项项目的其其他问题题。项目矩阵阵管理的的职责关关系概P312、职能部部室的主主要职责责（1）根据项项目的需需要，选选派足够够和合格格的专专业人人员。（2）确定采采用的技技术标准准和规范范。（3）组织评评审和决决定专业业技术方方案。（4）对专业业工作成成果实施施审核，，保证过过程和产产品质量。（5）对项目目提供支支持，如如：计算算中心、、模型设设计、复制装订订等（在在OBS内）。项目矩阵阵管理的的职责关关系概P31组织项目开工会议研究合同文件资源策划履行合同明确与用户联络途径组织业主项目啓动会议确定项目工作分解结构建立项目记帐编码编制项目计划确定项目组织分解结构和建立编码发表项目设计数据发表项目协调程序编制初期控制估算发表初步项目总进度表开展工艺设计设计进度计划采购进度计划施工进度计划试运营进度计划质量计划财务计划概P51发表项目目协调程程序项目初始始阶段工作作项目协调调程序编制的目的、、时间、负负责人概P541，项目协调调程序在在项目初初始阶段段由项目目经理组织编制制。2，项目协调调程序是是对合同同条款中中尚未具具体化的内容作作出具具体规定定，建立立工程公公司与业业主之间的的联络协协调的工工作程序序。3，项目协调调程序经经业主审审查确认认之后，，成为项目实施施过程中中工程公公司与业业主之间间工作联络的依依据。项目协调调程序内内容举例例1.明明确项目目管理联联络方式式和双方方对口负负责人，，以及联联络地址址、电话话、电传传、E-mail等。2.确确定业主主提供所所需的项项目基础础资料的的内容，，并明确确提供的的时间和和方式。。3.列列出采用用非常规规标准的的内容。。4.列列出设计计中业主主需要审审查和批批准的设设计文件件。5.说说明承包包方向业业主发送送设计图图纸的内内容、时时间、份份数和发发送方式式（如空空运、船船运等））以及图图纸和文文件的包包装形式式、标志志、收件件人姓名名和地址址等。6.确定定变更程序。7.确定采买买、催交交、检验验、运输输工作范范围。8.-------等等。概P54概P62设计阶段的划分分工艺设计基础工程设计详细工程设计初步设计施工图设计完成系统设计提供施工文件把工艺专利技术转换为工程公司该项目设计文件采购组织的分工工讨论采购分工：采买、催交、、检验、运输输推荐厂商编制材料请购单单对厂商报价文件件技术评审参加厂商协调会会确认厂商图纸资资料参加设备材料检检验参加试车编制采购计划审查供货厂商资资格编制询价文件组织厂商协调会会审批合同催交，检验，运运输现场交接设计采购概P68施工管理在项目目初始阶段开始始初始阶段工作内内容如下：1、编制项目初初步施工计划：：流程、设备、、建筑物等特性2、分包范围和和内容3、招标、投标标原则等4、初步施工进进度计划5、可施工分析析6、拟参加投标标公司能力调查查概P79职业健康、安全全与环境管理项目安全管理1、项目安全管管理方针：安全全第一，预防为为主。2、项目安全管管理采用跟踪监监督与执行相结结合的管理模式。3、项目经理是是安全管理的责责任人，他可以以委托安全经理，安全全工程师协助他他工作，但不能能把责任委托给他他人。安全经理安全工程师项目管理系统各各岗位负责人概P108,109HSE（Health、Safety、Environment）15:0014:5714:5414:5114:4814:4514:4214:3914:3614:3314:3014:2714:2414:2114:1814:1514:1214:0914:0614:0314:0013:5713:5413:5113:4813:4513:4213:3913:3613:3313:3013:2713:2413:2113:1813:1513:1213:0913:0613:0313:0012:5712:5412:5112:4812:4512:4212:3912:3612:3312:3012:2712:2412:2112:1812:1512:1212:0912:0612:0312:0011:5711:5411:5111:4811:4511:4211:3911:3611:3311:3011:2711:2411:2111:1811:1511:1211:0911:0611:0311:0010:5710:5410:5110:4810:4510:4210:3910:3610:3310:3010:2710:2410:2110:1810:1510:1210:0910:0610:0310:0009:5709:5409:5109:4809:4509:4209:3909:3609:3309:3009:2709:2409:2109:1809:1509:1209:0909:0609:0309:0008:5708:5408:5108:4808:4508:4208:3908:3608:3308:3008:2708:2408:2108:1808:1508:1208:0908:0608:0308:0007:5707:5407:5107:4807:4507:4207:3907:3607:3307:3007:2707:2407:2107:1807:1507:1207:0907:0607:0307:0006:5706:5406:5106:4806:4506:4206:3906:3606:3306:3006:2706:2406:2106:1806:1506:1206:0906:0606:0306:0005:5705:5405:5105:4805:4505:4205:3905:3605:3305:3005:2705:2405:2105:1805:1505:1205:0905:0605:0305:0004:5704:5404:5104:4804:4504:4204:3904:3604:3304:3004:2704:2404:2104:1804:1504:1204:0904:0604:0304:0003:5703:5403:5103:4803:4503:4203:3603:3303:3003:2703:2403:2103:1803:1503:1203:0903:0603:0303:0002:5702:5402:5102:4802:4502:4202:3902:3602:3302:3002:2702:2402:2102:1802:1502:1202:0902:0602:0302:0001:5701:5401:5101:4801:4501:4201:3901:3601:3301:3001:2701:2401:2101:1801:1501:1201:0901:0601:0301:0000:5700:5400:5100:4800:4500:4200:3900:3600:3300:3000:2700:2400:2100:1800:1500:1200:0900:0600:0300:00休息一一刻钟钟倒计时时现在时时间（时∶∶分∶秒）（分∶∶秒））休息时时间到到Ⅰ赢得得值管管理（EVM－earnedvaluemanagement）Ⅱ关键键线路路法网网络计计划(CPM－－CriticalPathMethod)费用和和进度度控制制技术术赢得值值管理（EVC-EarnedValuemanagement）是一项项有效效的项项目管管理技技术，，最初初是美美国国国防部部于二二十世世纪中中期首首次确确立的的。美美国能能源部部于二二十世世纪末末期颁颁布指指令“凡是投投资超超过五五千万万美元元的能能源部部所建建的工工程项项目，，都必必须全全面采采用EVC控制系系统来来实行行项目目管理理”。随后后，EVC控制系系统被被广泛泛应用用于工工程项项目的的管理理。目目前，，国际际上已已普遍遍采用用《赢赢得值值管理理》进进行工工程项项目的的费用用／进进度综综合控控制。。概P97能否采采用赢赢得值值管理理对项项目费用／／进度度进行控控制，，已已经成成为衡衡量公公司对对工程程项目目管理理水平平和项项目控控制能能力的的标志志之一一。赢得值值原理理是指引引入已完工工作的的预算算费用用（BCWP）），用来对对项目目费用用／进进度进进行综综合评评估。。即在在项目目实施施过程程中任任一时时刻已已完工工作的的预算算费用用与该该时刻刻此项项工作作任务务的计划工工作的的预算算费用用(BCWS)进行对对比，，以评评估和和预测测其工工作进进度，，并将将已完完工作作的预预算费费用与与实际资资源消消耗费费用(ACWP)作对比比，以以评估估和预预测其其费用用的执执行效效果。。什么么是是赢赢得得值值原原理理?概P970123456789101112月100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0BCWS(plan)费用或或人工工时BCWP(earn)ACWP(actual)计划划工工作作的的预预算算费费用用BudgetedCostforWorkScheduled已完工工作作的预预算算费用用BudgetedCostforWorkPerformed已完工作的实耗费用ActualCostforWorkPerformed检测时间间CV费用偏差进度偏差

SV63%78%概P98完成图纸110张，预算值为880人工时完成图纸110张，实耗值为980人工时效益差举例例(在某一一时间内内）BCWS计划工作作的预算算费用（计划值））某工作包包计划工工作图纸纸100张，预算人工工时8x100=800人工时BCWP已完工作作的预算算费用（赢得值））某工作包包已完工作作图纸110张，预算人工工时8x110=880人工时ACWP已完工作作的实耗耗费用（实耗值值）某工作包包已完工作作图纸110张，实际际消耗人人工时980人工时计划完成800人工时（费用）实际完成880人工时（费用）计划100张完成110张

进度提前BCWP＆BCWSBCWP＆ACWP补概P980123456789101112月100%90%80%70%60%50%

40%30%20%

10%0SVBCWS(plan)费用或人工时CV检测时间BCWP(earn)ACWP(actual)SV=BCWP––BCWSSV>0进度提前前SV<0进度推迟迟SV=0符合计划划CV=BCWP––ACWPCV>0效益好CV<0效益差CV=0符合计划划嬴得值原原理简图图SV进度偏差差SV---ScheduleVarianceCV费用偏差差CV---CostVariance概P98赢得值管管理工作作程序确定项目目工作分分解结构构WBS确定项目目代码和和编码系系统落实项目目组织分分解结构构OBS落实责任任分工编制进度度计划进行费用用估算审查BCWS及生成条条件建立绩效效测量基基准BCWS测量BCWP记录ACWPBCWS/BCWP/ACWP综合分析析竣工预测测△HACV编制报告告监控BCWS调整控制措施概P99\进P61编制质量量计划记账码记账码记账码记账码工作包工作包工作包工作包确定项目目工作分分解结构构WBS工程项目单项工程单项工程单项工程组码组码组码总体工作分解结构ProjectSummaryWorkBreakdownStructure公司标准工作分解结构ContractionstandardWorkBreakdownStructure装置进P62项目工作作分解结结构项目装置（单单项工程程）组码记帐码工作包按区域划划分H1公司本部部设计人人员工资资H2公司本部部设计人人员非工工资H3公司本部部管理人人员工资资H4公司本部部管理人人员非工工资D1设备费D2散装材料料费D3设备，散散装材料料相关费费D4分包合同费S1施工劳力工资资S2施工其他费用用S3施工管理人员员工资S4施工管理人员员非工资T1开车人员工资资T2开车人员非工工资O1其他例：H1设计专业分类类D1设备分类D2散装材料分类类D3费用分类S1劳动工种分类类例：H1设计文件D1订单D2订单S1单元进P63项目总体管理设计采购施工试运行单项工程1单项工程1单项工程1单项工程1单项工程单项工程2单项工程2单项工程2单项工程2组码记帐码组码组码组码组码工作包记帐码工作包记帐码工作包记帐码工作包记帐码工作包组码记帐码工作包补进P62确定项目代码码和编码系统统项目号0202装置号01组码H1记帐码321活动码(工工作包)PP03（编码是代码码在一定规则则下的组合。。）进P64组织分解结构构OBS与项目工作分解解结构WBS关系工程公司部(或室)部(或室)部(或室)专业专业专业专业专业专业项目WBS概补P29进行费用估算算(动动态控制制)工艺基础工详细工施工估算偏差差幅度度曲线初期控制估算批准控制估算首次核定估算二次核定估算确定设备备和散散装材料料请购购价（定价价款）估算偏差差%时间设计程设计程设计报价估算请购价（定价价款）的确定定设计人员对直直接材料（设设备和散装材材料）的请购购，由于受到到项目设计深深度的限制，，需要分多次次才能完成。。在直接材料请请购时，随着着设计深度的的加深，请购购的直接材料料费用将不同同于上次的估估算费用。因因此，在直接接材料请购时时必须提出当当前的请购价价。进P69编制进度计划划目的①为项目实施过过程中的进度度控制提供依依据；②为项目实施过过程中的资源源配置提供依依据；③为项目实施有有关各方在时时间上的相互互协调（活动动的逻辑关系系）提供依据据。补进P1编制进度计划的步步骤编制进度计划确定各活动之间的逻辑关系项目各活动（工作）时间估算完成项目工作分解结构WBS项目各活动（工作）资源估算进度计划分级级项目总进度计计划单项工程主进度计划组码级进度计计划记帐码级进度度计划活动码(工工作包)进度计划划进P1进度计划编制制中要注意的的问题一、进度计划划的编制要与与项目的工作作分解结构（WBS）相一致。二、进度计划划编制的深度度一直到工作作包，即工作包中各各里程碑（设设计、校核、审核）的进度日程也也要表示出来来。补进P1进度计划分类类网络图进度计计划横道图进度计划S曲线进度计划单代号网络计划

双代号网络计划

时标网络计划

BCWS&BCWP补进P1运用网络技术编制进度计划划网络计划是指指在制定进度度计划中，运运用逻辑关系系用网络图和时间间参数来表示各项工工作的相互联联系和进度。。进P24网络图术语（（一）网络图工作节点箭线用节点和箭线线表示工作的的有向网状图图形WBS中的活动单元元箭线之间的连连接点一端带箭头的线线条进P241123456234ABCDEFABCD1A1ST2B3C456EDFFIN23456ABCD单代号网络图双代号网络图≠

单代号网络图

工作可以用一个节点的代号来表示例如：“工作C”

可以用“工作3”来表示

双代号网络图工作可以用两个节点的代号来表示例如：“工作E”可以用“工作4-5”来表示

进P26网络图术语（二二）紧前工作紧后工作先行工作后续工作紧接在本工作前前面的工作。紧接在本工作后后面的工作。在本工作前面的的线路上的所有有工作。在本工作后面的的线路上的所有有工作。进P241123456234ABCDEFABCD1A1ST2B3C456DEFFIN23456ABCD单代号网络图双代号网络图紧前工作无紧后工作B，C先行工作无后续工作B，D，FC，E

紧前工作A紧后工作D，E先行工作A后续工作D，F，E紧前工作D，E紧后工作无先行工作D，B，AE，C后续工作无紧前工作B，C紧后工作F先行工作B，A，C后续工作F工作C是工作D的紧前工作作吗？不是！进P26网络计划在在网络络图上加注各工工作的时间参数而成的进进度计划。工作持续时间Di-j完成本工作所需需要的时间。CPM（关键线路法）网络计划CriticalPathMethod肯定各工作之间的逻辑关系肯定各工作的持续时间进P24计算工期TC由时间参数计算算得到的工期。。要求工期TR任务委托人所提提出的指令性工工期。计划工期TP计划要控制的工工期。网络计划在在网络络图上加注各工工作的时间参数而成的的进度计划。。工作持续时间Di-j完成本工作所需需要的时间。TC≤TP≤TR进P24\P25最早开始时间ESi-j各紧前工作全部部完成后，本工作有可能开始始的最早时间。。最早完成时间EFi-j各紧前工作全部部完成后，本工作有可能开始始的最早时间。。最迟完成时间LFi-j不影响任务按期完成条件下，本工作最迟必须须完成的时间。。最迟开始时间LSi-j不影响任务按期完成条件下，本工作最迟必须须开始的时间。进P25ES(earlieststarttime)LF(latestfinishtime)EF(earliestfinishtime)LS(lateststarttime)TPTP总时差TFi-j不影响总工期的前提下,工作所具有的机机动时间.自由时差FFi-j不影响紧后工作作最早开始的前前提下，工作所具具有的机动时间间。时间间隔LAGi,j一项工作的最早完成成时间与其紧后工作最早开始时间之间的时间间差值。时差FFloat浮动进P25TotalfloatFreefloatLAGI,J=ESJ-EFI

LAG滞后，延迟I

jLAGI,JEFESTPESi-jEFi-jDi-jEFi-j=ESi-j+Di-j①LSi-jLFi-jDi-jLSi-j=LFi-j–Di-j②TFi-j=LFi-j–EFi-j③Di-jTFi-j活塞时间通道khij计算工作紧前工作紧后工作补进P25\P32ESi-jEFi-jDi-jEFi-j=ESi-j+Di-j①LSi-jLFi-jDi-jLSi-j=LFi-j–Di-j②TFi-j=LSi-j–ESi-j④Di-jTFi-jTFi-j=LFi-j–EFi-j③补进P25\P32TFj-k``LAG`LAG`LAG``ESi-jEFi-jDi-jEFi-j=ESi-j+Di-j①LSi-jLFi-jDi-jLSi-j=LFi-j–Di-j②Di-jTFi-j或=LSi-j–ESi-j④ESj-k`ESj-k``Di-jTFi-j=LFi-j–EFi-j③LAGi-jj-k=ESj-k－EFi-j⑤FFi-j=min[ESj-k-EFi-j]⑦⑦Di-jLAG``TFj-k`TFi-j=min+TFj-k]⑧LSj-k`LSj-k``FFi-j=min[LAGi-jj-k]⑥⑥[LAGi-jj-kESj-kESj-k``补进P25\P3215:0014:5714:5414:5114:4814:4514:4214:3914:3614:3314:3014:2714:2414:2114:1814:1514:1214:0914:0614:0314:0013:5713:5413:5113:4813:4513:4213:3913:3613:3313:3013:2713:2413:2113:1813:1513:1213:0913:0613:0313:0012:5712:5412:5112:4812:4512:4212:3912:3612:3312:3012:2712:2412:2112:1812:1512:1212:0912:0612:0312:0011:5711:5411:5111:4811:4511:4211:3911:3611:3311:3011:2711:2411:2111:1811:1511:1211:0911:0611:0311:0010:5710:5410:5110:4810:4510:4210:3910:3610:3310:3010:2710:2410:2110:1810:1510:1210:0910:0610:0310:0009:5709:5409:5109:4809:4509:4209:3909:3609:3309:3009:2709:2409:2109:1809:1509:1209:0909:0609:0309:0008:5708:5408:5108:4808:4508:4208:3908:3608:3308:3008:2708:2408:2108:1808:1508:1208:0908:0608:0308:0007:5707:5407:5107:4807:4507:4207:3907:3607:3307:3007:2707:2407:2107:1807:1507:1207:0907:0607:0307:0006:5706:5406:5106:4806:4506:4206:3906:3606:3306:3006:2706:2406:2106:1806:1506:1206:0906:0606:0306:0005:5705:5405:5105:4805:4505:4205:3905:3605:3305:3005:2705:2405:2105:1805:1505:1205:0905:0605:0305:0004:5704:5404:5104:4804:4504:4204:3904:3604:3304:3004:2704:2404:2104:1804:1504:1204:0904:0604:0304:0003:5703:5403:5103:4803:4503:4203:3903:3603:3303:3003:2703:2403:2103:1803:1503:1203:0903:0603:0303:0002:5702:5402:5102:4802:4502:4202:3902:3602:3302:3002:2702:2402:2102:1802:1502:1202:0902:0602:0302:0001:5701:5401:5101:4801:4501:4201:3901:3601:3301:3001:2701:2401:2101:1801:1501:1201:0901:0601:0301:0000:5700:5400:5100:4800:4500:4200:3900:3600:3300:3000:2700:2400:2100:1800:1500:1200:0900:0600:0300:00休息一刻钟倒计时现在时间（时∶分∶秒）（分∶秒）休息时间到TFj-k``LAG`LAG`LAG``ESi-jEFi-jDi-jEFi-j=ESi-j+Di-j①LSi-jLFi-jDi-jLSi-j=LFi-j–Di-j②Di-jTFi-j或=LSi-j–ESi-j④ESj-k`ESj-k``Di-jTFi-j=LFi-j–EFi-j③LAGi-jj-k=ESj-k－EFi-j⑤FFi-j=min[ESj-k-EFi-j]⑦⑦Di-jLAG``TFj-k`TFi-j=min+TFj-k]⑧LSj-k`LSj-k``FFi-j=min[LAGi-jj-k]⑥⑥设定：无紧前前工作的工作作ESi-j=0推理：ESi-j=max[EFh-i]⑨⑨LFi-j=min[LSj-k]⑩⑩[LAGi-jj-kESj-kESj-k``补进P25\P321234ABC342节点工作持续时间箭线ABC最早开始时间间ESi-j最早完成时间间EFi-j第1天第3天第4天第7天第8天第9天通常最早开始时间间ESi-j最早完成时间间EFi-j03+33779+4+2工作作设定：无无紧前工工作的工工作ESi-j=00123456789天时标值是是瞬时的的工作B最早完成时间最早完成时间工作A最早开始时间工作B最早开始时间工作C网络计划划计算补进P3212347856ESEFLSLFTFFF12210TCTPTP-TCA2B5C2D5E1F4G4HI3302052427565971191212151215912812597838350513TP=TCTC=15天EFi-j=ESi-j+Di-j①座标零点表示第一天开始ESi-j=0ESi-j=max

[EFh-i]⑨

LFi-j=min[LSj-k]⑩LSi-j=LFi-j–Di-j②进P34公式中最最大值或或最小值值的决定定1，凡是是用紧前前工作计计算的,取取最大值值.2，凡是是用紧后后工作计计算的,取取最小值值.TC≤TP≤TR12347856ESEFLSLFTFFF123210TCTPTP-TCA2B5C2D5E1F4G4HI3302052427565971191212151215912812597838350513100000000001111121TP=TCTC=15天TFi-j=LSi-j–ESi-j③或=LFi-j–EFi-j④FFi-j=min[ESj-k-EFi-j]⑦无物理意义

FF=TP-EF进P33\P34关键线线路的的确定定进P33⒈线路路：网网络图图中从从起点点节点点开始始，沿沿箭线线方向向顺序序通过一一系列列箭线线与节节点，，最后后到达达终点点节点点的通路路。⒉关键键工作作：总总时差差为最最小值值的工工作。。⒊关键键线路路：网网络计计划中中自始始至终终由关关键工工作组组成的的线路。。⒋一个个网络络计划划中，，至少少有一一条关关键线线路。。⒌关健健线路路的表表示：：双线线、粗粗线或或色线线。关键工工作：：总时时差为为最小小值的的工作作关键线线路：：网络络计划划中自自始至至终由由关键键工作作组成成的线线路。。12347856ESEFLSLFTFFF123210TCTPTP-TCA2B5C2D5E1F4G5HI3302052427565971291212151215912712596727350502000000000000111010TP=TCTC=15天进P34一个网络络计划中中，至少少有一条条关键线线路。12347856A2B5C2D5E1F4G4HI3302052427565971191212151215912812597838350513100000000001111121TC=15天TC=15天TR=17天取TP=17天1,ESEF2,LSLF3,TF4,FF不变增加值=TP–TC2天TP=17天补进P3412347856A2B5C2D5E1F4G4HI330205242756597119121215141711141014711910510572735000000000001111121TC=15天TC=15天TR=17天取TP=17天1,ESEF2,LSLF3,TF4,FF不变增加值=TP–TC2天增加值=TP–TC2天TP=17天补进P3412347856A2B5C2D5E1F4G4HI330205242756597119121215141711141014711910510572735302020202001113343TC=15天TC=15天TR=17天取TP=17天1,ESEF2,LSLF3,TF4,FF不变增加值=TP–TC2天增加值=TP–TC2天基本不变TP=17天2(无紧后工作除外外)补进P34FFi-j=min[ESj-k-EFi-j]⑦当TC＞TR时网络计划的工期优优化调整进度计划的计计算工期，使其其在满足要求工期期的前提下，达到到工期最为合理的的目的。进P51网络计划的工期优优化顺序应压缩时间△T=TC-TR选择压缩关键工作作持续时间检查△T计算TC找出关键线路△T=0OK△T＞0不影响项目质量和和安全有充足备用资源增加费用较少找出新的关键线路路进P5112347856TC=15天计算结果TC为14天，取TP=14天当TR=14天时！TC>TR?A2B5C2D5E1F4G4HI2302052427565971191111141114911711596727350502000000000000011101TP=TCTC=14天补进P51△T=TC-TR=15-14=1天,工作H=3天改为2天3012345678910111213141516G47~~H38I3E14361~~~~~~~~25B5A2D5F4C2~~7~~G4H3I34E~~~~61825B5A2D5F4C2~~1进P45\46时标网络计划早时标网络计划（通常称为时标网网络计划）按ES绘制迟时标网络计划按LF绘制0123456789101112131415天38125764~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~23/6.9725/626/630/62/73/77/78/79/710/711/714/7A2B5C2D5E1F4G4H3I3111111111111111I24/64/727/6进P45时标网络计划是以时间坐标为尺尺度绘制的网络计计划。111111111111111I0123456789101112131415天38125764~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~23/6.9724/625/627/626/630/62/73/74/77/78/79/710/711/714/7A2B5C2D5E1F4G4H3I3ES实箭线左端时时标值EF实箭线右端时时标值LAG波形线长度FF波形线长度取取最小值进P45、46从时标网络计计划图中去找找时间参数TP=TCTFI-J=min[LAGI-J，J-K+TFJ-K]TFJ-K=LAGJ-K，K-L+TFK-LTFK-L=LAGK-L，L-M+TFL-M无紧后工作TF=FF（波形线长度））TFI-J=min[LAGI-J，J-K+LAGJ-K，K-L+LAGK-L，L-M+]8补进P46111111111111111I0123456789101112131415天38125764~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~23/6.9724/625/627/626/630/62/73/74/77/78/79/710/711/714/7A2B5C2D5E1F4G4H3I3LS=ES+TFLF=EF+TFTF等于本工作后后各条线路上上波形线长度度之和取最小小值或用用公式:TFI-J=min[LAGI-J+TFJ-K]补进P46从时标网络计计划图中去找找时间参数TP=TC在关键线路上上没有波形线线111111111111111I110123456789101112131415天3125764~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~23/6.9724/625/627/626/630/62/73/74/77/78/79/710/711/714/7A2B5C2D5E1F4G4H3I3补进P461617~~~~815/716/7Tc=15Tp=17111111111111111I0123456789101112131415天38125764~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~23/6.9724/625/627/626/630/62/73/74/77/78/79/710/711/714/7A2B5C2D5E1F4G4H3I3ACDGBIEFH时标网络计划横道图(隐含有活活动逻辑关关系)（按ES排列）横道图(隐含有活活动逻辑关关系)1234567891011121314天23/6.9724/625/627/626/630/62/73/74/77/78/79/710/711/714/7111111111111111I15ABCDEFGHI按ES绘制插入活动逻辑关系111111111111111I01234567891011121314150简化后的时时标网络计计划图（单代号时标标网络计划划图）用前锋线法法表示检测测时的进度度。7~~G4H3I34E~~~~361825B5A2D5F4C2~~1+1012345678910111213141516G47~~H38I3E14361~~~~~~~~25B5A2D5F4C2~~工作E推迟1天△T≤FF不影响工期期和后续工作作补进P48用网络计划划分析进度度012345678910111213141516G47~~H38I3E14361~~~~~~~~25B5A2D5F4C2~~54E~~~~36182B5A2D5F4C2~~7G4H3I31+2工作E推迟2天TF≥△T>FF不影响工期期影响后续工工作补进P48012345678910111213141516G47~~H38I3E14361~~~~~~~~25B5A2D5F4C2~~312G4B5A2D5F4H3C2~~54E~~~~78I361+3工作E推迟3天△T＞TF影响工期影响后续工工作~~补进P48工作包时间间偏差是否在关键键线路上是否大于总总时差是否大于自自由时差执行计划控制、调整整影响计划工工期影响后续工工作是是是否否否网络计划分分析进度(TP=TC)例：工作作E推迟3天例：工作作E推迟2天例：工作作E推迟1天进P106

100%

工作包预算值按月分配预算值（项目日历月）单位：人工时1234567891011AN01400100200100

AN02400

50100150100

AN03550

50100250150

AN04450

100100150100

AN051200

100400300300100

AN06800

100200300100100

AN07500

100100200100本月BCWS

4300

100

300

400

500

600

700

600

500

300

200

100本月BCWS%100%

2.3

7.0

9.3

11.6

14.0

16.3

14.0

11.6

7.0

4.6

2.3BCWS累计4300100

400

800

1300

1900

2600

3200

3700

4000

4200

4300累计BCWS%

2.3

9.3

18.6

30.2

44.2

60.5

74.5

86.1

93.1

97.7

100进P71

100%

工作包预算值按月分配预算值（项目日历月）单位：人工时1234567891911AN01400100200100

AN02400

50100150100

AN03550

50100250150

AN04450

100100150100

AN051200

100400300300100

AN06800

100200300100100

AN07500

100100200100本月BCWS

4300

100

300

400

500

600

700

600

500

300

200

100本月BCWS%100%

2.3

7.0

9.3

11.6

14.0

16.3

14.0

11.6

7.0

4.6

2.3BCWS累计4300

100

400

800

1300

1900

2600

3200

3700

4000

4200

4300累计BCWS%

2.3

9.3

18.6

30.2

44.2

60.5

74.5

86.1

93.1

97.7

100进P71工作包预算值按月分配预算值（项目日历月）单位：人工时1234567891011AN01400100200100AN0240050100150100AN0355050100250150AN04450100100150100AN051200100400300300100AN06800100200300100100AN07500100100200100本月BCWS4300100300400500600700600500300200100本月BCWS%100%2.37.09.311.614.016.314.011.67.04.62.3累计BCWS430010040080013001900260032003700400042004300累计BCWS%100%2.39.318.630.244.260.574.586.193.197.7100进P71100%908070605040302010001234567891011月资源量本月BCWS%资源负荷图图累计BCWS%绩效测量基基准线进P71（直方图））ABCDSW1W2W3W4N1N2N3N4T1T2T3T4Ti＝Wi/Ni∑﹝Wi/Ni﹞i=1n工作包里程程碑日程的的确定里程碑工序i工序工作时时间%工序人数比比例工序工作量量权值设计校核审核完成进P73工作包里程程碑日程的的确定已知：工作作包进度计计划:1998年8月14日日——1998年10月月10日有效工作日日:40天人工时预算算:1800人工时工序设设计校校核核审审核完完成工序加权值值W70%20%8%2%工序人员配配比N4211T1=W1/N1W1/N1+W2/N2+W3/N3+W4/N4=70/470/4+20/2+8/1+2/1=47%补进P73工序

资源分配

时间分配W%人工时T%