管理学+5+战略管理课件

管理学

Management

钟帅

联系方式：E-mail:2011年10月

第五章战略管理5.1战略管理及重要性5.2战略管理过程5.3组织战略类型5.4当今环境下的战略管理开篇思考：《基业长青》模式

柯林斯和波拉斯在《基业长青》一书中，提出了高瞻远瞩的长寿企业具有某些共同特征。归纳起来就是下面两个方面：

一方面是保持某些不变的核心和关键因素，包括：长期坚持核心理念长期培育像宗教一样的企业文化长期坚持使用和提拔自家培养的经理人员另一方面是不断做出刺激进步的种种措施不断树立更为“胆大包天”的目标多方尝试，多方创新永远不够好，永远在改进思考：这些特征主要属于使命、目标还是战略范畴呢？三、商业模式是种战略设计，指导公司如何从战略、工作流程、工作活动中获利重点有两方面：顾客是否会重视公司提供的产品和服务公司能否从中获利互联网的十条常见盈利模式盈利模式一：在线广告盈利模式二：彩铃彩信下载、短信发送、电子杂志订阅等电信增值形式网站盈利模式三：通过网站销售产品盈利模式四：注册会员收费，提供与免费会员差异化的服务盈利模式五：网络游戏运营，虚拟装备和道具买卖盈利模式六：搜索竞排、产品招商、分类网址和信息整合，付费推荐和抽成盈利盈利模式七：广告中介盈利模式八：企业信息化服务盈利模式九：做网站，然后被巨头收购盈利模式十：骗人的把戏四、为什么战略管理是重要的？影响组织绩效管理者检查和决定采用什么样行动应对商业环境变化的需要协调组织不同部门，把注意力集中在达成组织目标上涉及到管理者制定的许多决策

第二个300多万，用在了对那些承包、租赁、托管的企业进行技术改造和设备更新上。我们拿出标准、产品要求，利用别人的设备去生产，但品牌是我们自己的。

第三个300多万被运用在了蒙牛自己“添置家当”上——蒙牛建厂一期工程的第一笔投入资金。1999年12月28日，仅仅用了半年时间，蒙牛的冰淇淋生产线就正式投产了。2002年12月，摩根斯丹利、鼎晖投资、英联投资等全球知名的投资机构共同向蒙牛注资2.6亿元。2004年6月，蒙牛在香港成功上市，募集资金13.74亿港元。思考：蒙牛战略有何特点？蒙牛的商业模式是什么？

5.2战略管理过程确定组织当前使命、目标和战略战略管理过程步骤1：确定组织当前的使命、目标和战略使命：

组织存在的原因产品和服务范围目标：进一步规划的基础衡量业绩的指标战略：识别组织当前的战略步骤2：外部分析：总体环境、任务环境和竞争环境宏观环境：经济、科学技术、社会文化和政治任务环境：金融、物流、股东、社区等产业环境：竞争者、供应商、零售商、顾客等着重评估机会和组织面临的威胁优势（S）劣势（W）机会（O）SO战略：制定运用优势，利用机会的战略WO战略：制定通过克服劣势，利用机会的战略威胁（T）ST战略：制定利用优势回避威胁的战略

WT战略：制定减少劣势回避威胁的战略

SWOT矩阵战略管理过程(续)步骤4：构造战略制定和评价战略选择制定各种层次的战略，提供超过竞争对手的相对优势组织优势和环境机会匹配改良弱点和防范威胁战略管理过程(续)步骤5：实施战略执行：组织结构和活动有效地和环境相融洽环境决定战略选择，有效的战略实施要求组织结构与其要求相匹配步骤6：评估结果策略有如何效果？怎么调整，如果有必要的话？外部环境分析自身资源和能力分析机会（O）欧共体经济一体化人们追求高质量电器亚洲经济发展东欧开放优势（S）高质量的产品有经验的高层管理者旗下胡佛牌吸尘器的国际化导向威胁（T）美国市场竞争加剧日本电器商的竞争劣势（W）新产品开发速度慢债务负担重分销渠道在英国和澳大利亚之外地区较弱思考：公司应该如何制定战略？

内部要素外部要素优势（S）高质量的产品有经验的高层管理者旗下胡佛牌吸尘器的国际化导向劣势（W）新产品开发速度慢分销渠道债务负担重在英国和澳大利亚之外的地区较弱机会（O）欧共体经济一体化人们追求高质量电器亚洲经济发展东欧开放优势-机会SO战略利用胡佛的全球销售渠道出售胡佛和美泰克的大家电产品在东欧和亚洲寻找合作伙伴劣势-机会WO战略降低制造和销售成本，将胡佛业务扩大到欧洲大陆。威胁（T）美国市场竞争力强日本电器商的竞争优势-威胁ST战略提高美国市场份额劣势-威胁WT战略出售业务，以降低债务组织战略层次5.3组织战略类型公司层业务层职能层战略业务单位：代表一种单一的业务或者相关的业务组合，当一个组织有多种不同的业务，每一个业务又相对独立和有自己的战略时，这样的部分成为战略业务单位。1增长战略含义：通过开拓新产品和市场，拓展组织的业务增长战略类型集中化纵向一体化横向一体化多元化集中化着眼于主要的业务线，增加产品供应数量或服务市场纵向一体化向后纵向一体化：试图控制企业输入进而成为自己的供应商向前纵向一体化：组织通过自己分销控制产出（产品或服务）横向一体化公司通过合并同一产业其他组织的方式实现增长相关多元化公司通过合并或收购相关产业不同业务的公司而实现增长非相关多元化公司通过收购和兼并不同产业、不同业务的公司而实现增长3.更新战略发展战略，以应对导致组织绩效下降的弱点紧缩战略：重点是消除非致命性弱点和恢复力量来解决目前的业绩问题。扭转战略：通过使用强有力的措施，削减成本、重组业务，以解决长期致命性的问题案例思考：福特汽车公司的战略选择

在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品—轿车。在1908年制造的T型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。在它生产的第一年，就销售了10000多辆。1927年，T型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。福特公司又推出了A型轿车，该型车流行了几种车体款式和富于变化的颜色。当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，1932年，福特汽车公司又推出了V-8型汽车。

在1917年，福特公司开始生产拖拉机。福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一，它于1978年1月1日成立。福特新荷兰有限公司是由福特公司的拖拉机业务和新荷兰有限公司联合而组成的，后者是从Sperry公司收购来的农用设备制造商。市场增长率，指企业经营单位所在的市场的年增长率。相当市场份额，指企业经营单位的市场占有率相对于最大竞争者的市场占有率的比率。

MS（i）=Qi/∑Qi RMS（i）=MS（i）/MS（m）Ch03规划企业战略与市场营销管理29BCG矩阵10x1.0x0.1x20%

10%

0%公司业务归类为：现金牛：低增长，高市场份额明星：

高增长，高市场份额问号：高增长，低市场份额瘦狗：低增长率，低市场份额案例思考：上海和达公司产品矩阵

上海和达汽车零部件有限公司是由某国内上市公司与外商合的生产汽车零部件的企业。公司于1996年正式投产．配套厂海大众发、一汽大众、上海通用、东风柳汽、吉利、湖南长风武等。和达公司的主要产品分成五类，一是挤塑和复合挤塑类(密封嵌条、车顶饰条等)；二是滚压折弯类(车门导槽、滑轨、车架管；三是普通金属焊接类(汽车仪表板横梁模块)；四是激光焊接镁合金横梁模块)；五是排档杆类(手动排档总成系列)。。滚压折弯类产品由于技术含量不高．褴低，未来市场竞争程度必然加剧。所以对于这类产品．最好就是舍弃。由于目前还能带来利润，不必迅速退出，只要目前持必要的市场份额，公司不必再增加投入。当竞争对手大举,可以舍弃。

铝横梁的真空电子束焊接系统是国内第一家。具有技术上的领先优势。因此企业应该加大对这一产品的投入．以继续保持技术上的领先地位。对于排档杆类产品．由于国内在这个领域的竞争程度还不太激烈，因此可以考虑进入。和达公司应该把这类产品作为公司的明星业务来培养．要加大对这方面的资金支持。在技术上应充分利用和寻找国外已具有同等类似产品的厂商进行合作。普通金属焊接类产品由于进入市场的时机较早，产品价格不错．每年能够给企业带来相当的利润。因此对于和达公司来说，对于金属焊接类产品，应该保持住目前的市场份额．把从这个产品中获取的利润投入到铝横梁和排档杆的产品中去。

普通塑料异型挤出和异型体复合挤出类产品因设备陈旧等原因。在国内已落后于主要竞争对手。从公司战略的角度出发，应该不断对这一块进行收缩．不必再投入更大的精力和财力，逐渐把注意力集中在激光焊接和排档杆的业务上去。思考：用波士顿矩阵分析该公司产品的类别。上海和达公司产品矩阵二、业务层或竞争性战略（一）业务层或竞争性战略含义一种注重组织应该怎样在每项业务上展开竞争的战略（二）竞争优势竞争优势一个组织别具一格和与众不同的特色。竞争优势来自组织的核心能力成功的组织需要创造持续的竞争优势质量是创造竞争优势的一种方式公司与竞争对手的不同之处可以创建一个持续的竞争优势说明公司注重质量管理，实现持续改善，并满足客户对质量的要求（三）产业分析：五种竞争力新加入者的威胁新竞争者进入行业的可能性替代威胁其他行业产品替代本行业产品的可能性购买者的议价能力购买者（顾客）讨价还价的能力供应商的议价能力供应商讨价还价的能力现有竞争者当产业增长速度放缓，需求下降，以及产品价格下降，对手间竞争强度增加

行业中的竞争分析（四）竞争战略类型成本领先战略寻求相对于行业竞争对手实现整体成本最低差异化战略寻求提供与众不同的产品并得到顾客的广泛认同聚焦战略使用成本战略或差异战略优势，细分市场案例思考：

1VOLVO轿车被认为世界上最安全的车，所以它的价格比奔驰还贵，但消费者愿意接受。由于它在安全方面的卓越性能，所以它比奔驰还贵。2惠普的金牌服务一直是它享誉业界的一块招牌，它将售后服务已经做得很好。惠普的打印机为什么做得这么好，现在大家基本上都是首选惠普，占据了全球市场的主导地位。因为打印机，墨水、等等原因很容易出问题，经常要维修，所以对打印机这种产品，如果售后没有保障，显然大家以后都不会买它的产品。如果有放心的售后体系，则对顾客具有极大的吸引力，而惠普卓越的售后服务正好有力的支持了它的产品。

思考：VOLVO和惠普采用的是什么战略?

5.4当今环境下的战略管理一、战略灵活性战略灵活：认识外部环境的主要变化、快速转移资源和意识到战略不起作用的能力。动态竞争能力激发战略灵活性通过控制和测量结果了解当前战略的使用情况鼓励员工开放性地披露和共享负面信息从组织外部获得新的想法和观点制定战略决策时开发多个备选方案从错误中吸取教训（二）电子商务战略使用网络：创造出雇员能随时随地访问的知识基地把客户作为帮助设计、测试和推出新产品的伙伴诸如采购和整理费用报告等特定任务中，真正实现无纸化实时物流管理改变整个组织中大量工作任务的本质电子商务战略成本领导者网上活动：招标，订单处理，库存控制，招聘和录用差异文化战略企业基于因特网的知识系统，网上订购和客户支持利基者聊天室及讨论区，有针对性网站（三）顾客服务战略提供顾客所需要的产品和服务有效地沟通为员工提供顾客服务培训（四）创新战略创新战略产品根本性的突破现有技术的新用途创新重点：基础研究产品开发工艺创新创新时机：先入者VS追随者市场先入者的优势与劣势优势创新和行业领先地位带来的声誉成本和知识的优势控制稀缺资源，使竞争对手无法获得这些资源具有建立顾客联系和顾客忠诚度的机会劣势技术和市场具体走向不明确竞争者模仿创新的风险财务和战略风险高开发成本管理故事：五只毛毛虫的故事第一只毛毛虫

>>话说第一只毛毛虫，有一天爬呀爬呀过山河，终于来到这棵苹果树下。他并不知道这是一棵苹果树，也不知树上长满了红红的苹果。当他看到同伴们往上爬时，不知所以的就跟着往上爬。没有目的，不知终点，更不知生为何求、死为何所。他的最后结局呢？也许找到了一颗大苹果，幸福的过了一生；也可能在树叶中迷了路，颠沛流离糊

涂一生。不过可以确定的是，大部分的虫都是这样活着的，也不去烦恼什么是生命意义，倒也轻松许多。第二只毛毛虫

>>有一天，第二只毛毛虫也爬到了苹果树下。他知道这是一棵苹果树，也确定他的「虫生目标」就是找到一棵大苹果。问题是....他并不知道大苹果会长在什么地方？但他

猜想：大苹果应该长在大枝叶上吧！于是他就慢慢地往上爬，遇到分支的时候，就选择较粗的树枝继续爬。当然在这个毛虫社会中，也存在考试制度，如果有许多虫同时选择同一个分支，可是要举行考试来决定谁才有资格通过大树枝。

幸运的，这只毛毛虫一路过关斩将，每次都能第一志愿的选上最好的树枝，最后他从一枝名为「大学」的树枝上，找到了一颗大苹果。不过他发现这颗大苹果并不是全树上最大

的，顶多只能称是局部最大。因为在它的上面还有一颗更大的苹果，号称「老板」，是由另一只毛毛虫爬过一个名为「创业」的树枝才找到的。令他泄气的是，这个创业分支是他当年不屑于爬的一棵细小的树枝。

第三只毛毛虫

>>接着，第三只毛毛虫也来到了树下。这只毛毛虫相当难得，利用望远镜搜寻一番，找到了一棵超大苹果。同时，他发觉当小小年纪，却自己研制了

一副望远镜。在还未开始爬时，就先从下往上找路时，会遇到很多分支，有各种不同的爬法；但若从上往下找路